新零售是灵丹妙药吗?永辉超市要对标美国Costco
2017-02-23 23:38

新零售是灵丹妙药吗?永辉超市要对标美国Costco

2月21日,天风商社刘章明团队和同行受邀参加了永辉超市的一个沟通交流会,交流的重点自然是免不了跟马云去年提及、今年大力推动的“新零售”有关,原本因为电商崛起而被细节的传统零售行业,忽然又变成了香饽饽,这种过山车式的体验,自是甘苦自知。


这个交流会跟大多数的交流会流程并无二致,先是永辉超市创始人兼董事长张轩松做了一个分享,接着是问答环节,最后,跟着永辉参观了他们的线下店铺。不过为了更好地阅读体验,我们把分享的内容原汁原味地呈现出来,精简、编辑后发出。


先是永辉超市的董事长张轩松做了一个主题演讲:


永辉要做三件事


永辉这么多年是坚持自己的发展,核心是抓住顾客的根,此外这两年我们也在体制改革上力求做出新意,目前做的比较好的包括员工效率的提高和团队的年轻化。我们看重供应链,如果商品的供应链能解决,未来互联网科技就能够接轨。


永辉要做三件事:


第一件事是供应链延伸


未来会把特别具有核心技术、核心竞争力的优质产品打造成我们的核心品类。我们希望有1000只单品是由我们控制源头,希望近千只单品供应链能够垂直采购,我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。


第二是提高效率


未来的竞争是效率的竞争,未来不管是线上购买还是门店购买,考量的核心是成本和整个流程的优化。效率上我们想做两件事情:


第一是流程优化问题,提高内部管理层效率,强调后期人员训练;


第二是食品品类的优化,繁杂的品类不利于员工的管理,而且也不利于培养我们的核心商品。


食品快消类我们希望做快,生鲜我们现在有能力标准化到源头。即源头的品牌化和标准化。如果生鲜食品都在品类优化,那么我们整个的效率都会提高,库存周转率也会提升,为我们品牌自主和达曼的深度合作就打下了良好的基础。


还有就是人的效率的提升,人多效率就很难提高。要提高人的效率,那就是让员工变成合伙人。因为最终做事的是年轻人、合伙人,他们如果能够自主的提高效率,效率就提高了。


机构改革的下一步,我们的店长都不会是高层任命的,基本就是员工7人一组,选一个人,这样依次到店长,到大区的平台。如果我们能把人的效率激活了,事情就做好了。不管是分拆还是自组,我们希望员工分成一万个小组,6+1七人一组,这样就把大店变小了,整个体制就活了。


现在市场并未转好,更加残酷,要想走出来效率要提高。如果永辉能够全球定制,服务到家,那么科技互联网的应用就出来了,当然我们还会寻找更优、更具有科技性的公司进行合作,但是坚持一点:生鲜快消必须永辉主导、永辉控股。非控股就不做了,我们认为我们有能力自己走出来。


最后一个是客户管理


现在80后、90后成为市场的主流,他们需要品质化、标准化的商品,同时他们希望消费体验和到家服务相结合,服务需要转型。客户的转型要求我们必须调整商品结构,优化品类。


我们希望产品采购到源头去,根据大数据采购销售,能够帮助顾客优选商品。我们通过和达曼的合作,全球定制产品。达曼有3个核心技术:


一是,12000家工厂的数据,专注于自主品牌的设计和建设;

二是,货架管理,整个货架的先进性美国要强过中国;

三是,体验营销,推广新品优势显著。


永辉投资达曼一方面,告诉大家供应链要转型,因为年轻化顾客,对于商品的全球化、地区化要求更高。永辉希望通过自己试点,带动中国零售业整个行业的一个转型。另一方面,全球定制,服务到家的趋势下,我们希望重构商品的品质、商品的产地、商品的流通方式。和达曼合作,我们会全面引入体验营销,改善门店陈列。


超级物种是永辉转向新型消费群体从鲑鱼工坊、麦子工坊到盒牛工坊,未来我们还会有沙拉工坊代表永辉对于品质生活的追求。


原来的销售体系已经不符合市场的方向,如果我们在深加工、标准化这一块提升,餐饮会更加年轻时尚,更符合年轻人的需求,对接新的消费市场。超级物种这个店,是跟年轻人交流的一个窗口,全球定制的商品会在超级物种里和大家互动,消费者可以吃到全球定制,经过数据筛选的商品,我们希望消费者在永辉生活线上购买,通过年轻人这一特定的群体突破发展瓶颈。


未来超级物种发展核心应该还是往CBD走,从一二线城市CBD开始,再往三四线城市走。超级物种的餐饮很难做,但是全球直采和合伙人制度会使得它顺利发展。现在国家政策也非常好,送货到家服务由餐厅来解决。


原来永辉门店是有食堂的,但是从下一家店将没有食堂。门店有一个标准化的餐厅,员工可以在餐厅吃,而餐厅也可以对接饿了么、美团外卖等。我们希望通过供应链建设、效率提高和客户的转型来推动绿色永辉、科技永辉的发展。


从阿里、京东和永辉的发展来看,每个时代都有很强的竞争。早前永辉和家乐福竞争,到现在和阿里、京东资本型科技型企业竞争,竞争都很激烈。


因为生鲜是高频的消费,阿里、京东都把生鲜快消作为核心业务来发展,这样对于永辉压力很大。阿里掌握了金融支付工具和大数据,但是它手下企业太多。京东完全自主经营,核心业务自己在做。苏宁应该是战略型。


新零售还是要思考零售的本质,食品零售企业要思考我们的零售技能还在不在,我们自己的源头,供应链掌控能力还行不行,我们的员工是不是更年轻化,更有激情的去创造价值。零售行业一定会存在巨无霸,但是每个企业选择的路线不一样。我们要定义我们是什么样的企业,永辉这么多年一直倡导共享合伙人体制。


一方面,我们对标什么企业。我们对标华为,成为分享型的企业。华为是共享的工业类企业,我们能不能对标成为充分共享的农业类企业。我们学习它先进经验和分享的理念。


另一方面,我们商业行为对标什么企业?Costco做的很好。它的单品过亿,通过整合整个供应链,锁定优质客户来解决效率问题。它并不是靠并购很多公司发展起来的,它是把常态化商品做到极致。永辉能不能把商业模式推动到Costco这个模式,优化自己的供应链,是我们思考的一个方向。


最后,我们想成为怎么的企业?永辉要成为平台式的企业,共享式的企业。数以万个小组的合伙人成为永辉的合伙人。我们团队在年轻化,我们赋予他们是永辉的合伙人,而不是永辉的打工仔,分工很明确。


超级物种的每个品类都有很好的竞争力,都能够成为独立的物种,未来每个物种都会与年轻人去合作。我们成为科技型企业应该通过供应链建设、团队年轻化、科技应用来实现,最终围绕的是客户的服务。我们每个工坊未来都会往物种方向走,每个物种自主组合。


永辉想对标美国Costco


永辉对标什么样的企业,想成为什么的企业?


第一,我们把团队共享放在第一位。


第二,我们真正能够解决餐桌污染,实现从源头到餐桌一体化,做到全球的商品,通过数据分析,到达中国每一个客户家中,我们成为强供应链的、强产业链的企业。


第三,我们不追求激进的规模,根据自己的能力匹配最佳发展规模。目前公司有130亿的现金,很多人在会问要不要拿过去做并购,公司认为要做。但公司不会因为重视规模而去盲目扩张,这个要系统地考量,关键是钱要用好用对路。我们会从新型门店的创立,全球供应链的培育角度考虑,相信一定会把这些资金用好。公司最近在搞品类优化,需要把几万只单品优化到一万多,这需要很强的供应链管理能力。


我们在很多方面都在转型,大家较关注新业务板块中的超级物种,新型模式和餐饮这类标准化很高的模式,公司一直采取合伙人模式,如将20份股权拆分出来给100多人。永辉不缺钱,但是却和今日资本进行合作,正是因为他们对消费市场和科技企业的理解很先进,跟他们合作可以更快和科技企业接轨,使永辉的发展更贴近创新的时代。


公司在食品加工中央工厂方面和海外有过一些合作,想学习对方的先进理念,一个是常规的零售产品,另外一个是线上的产品一定要标准化,这是公司的一个框架。


另外一个框架是公司想对标美国Costco公司。目前合肥的工厂已经开出来,正在谈陕西的工厂。


公司一直做农业产业方面的事情,是菜篮子工程,受到政府支持。未来先期会服务政府企事业单位食堂,然后再考虑向2B扩展。公司进行从采购源头到中心标准化的改造同时,也希望会有下一步新业务推出。


公司食品中央工厂的建设去年投入了几千万,虽然拖累业绩,但是属于基础投入,可以增强公司核心。公司在资金使用这块还是有优势的,不会像别人那样融了资金去乱折腾。很多问题会归结为要规模还是要核心。


永辉未来的四个板块


第一个是实体,有红标+绿标店,未来红标会逐渐绿标化,绿标更有优势,能够引领消费转型。公司将门店看做跟顾客建立关系的重要窗口,一个县城会开一家店,未来期望2600个城市每城都有一个店。


第二个,永辉云创,其中两个业态分别是超级物种和社区会员店,后者最初叫社区服务中心,作为生活管家服务周边的消费者。这一块公司一年要投几千万,建后台、建体系。


第三个板块是B2B,先和政府合作做餐饮,未来会推出来商业化,对标美国西斯科。


第四个板块是金融板块,永辉的金融板块是为了支持核心业务,把系统的供应链资源建好,做好服务前端的工作。


投资华东银行主要解决两个问题,首先是支付,我们希望未来给客户发的卡是信用卡,向没有现金的支付方向发展。公司希望能和2000万个家庭形成很好的关系,依托银行的功能解决给客户授信的问题,希望能成为他们的生活管家。这个银行的定位为持有金融牌照的科技公司,团队的定位就是支付和财富管理,其中支付主要和永辉进行合作。


永辉投资银行不是普通的投资增值,而是希望推动更快解决全球资产和全球品质定制模式,包括对百联、中百等的投资,公司的思路就是不要为了一般的投资增值去投资。对于零售行业的转型升级,比如现在最主要的新零售,公司的核心就是做好自己,我们的客户需要什么,我们就做什么样的转型,去和客户接轨。


还有一个我们要讲的效率。商业的本质是创造价值,不是通过资本把别人挤出市场后,再提价。任何事物都是物极必反,盛极必衰,不要想着竞争对手消灭掉。只有存在竞争对手,我们才会发展。超级物种是通过充分进化,竞争生存下来的物种。我们一直走的是竞争和合作。


董秘张经仪补充道:未来5年我们的发展战略,就做三件事:


①成为食品供应链的公司(要求较高,目标基本达到国际现在零售的水平)


②成为龙头共享平台(对我们高级的管理层,包括职业经理人都是事业合伙人,员工是岗位合伙人。还有一个很重要的是,我们的合作伙伴,包括供应商、金融、IT都是以融合共享的理念去做)


③流程优化,而三件事的核心战略是成本控制战略。现在我们规模超过500亿了,在向1000亿的道路上在前进,每降低一个点的成本那就是5个亿的净利润。


永辉和阿里没可比性,但是也不需要去比


下面是问答环节的内容:


Q:谈一下未来对于新零售、线上线下融合方面的想法?


A:就像刚刚说的永辉5年就做三件事。首先,供应链建设是非常复杂的事情。供应链做不好其他都做不好。其次,如果人的积极性和组织架构不能适应新形势的变化和发展,整体都不会做好。过去我们是垂直化管理,总裁、副总裁一路垂直下来,后来就扁平化,但是不能是简单的矩阵型,要按平台来做,因为在平台上会产生很多物种。


2013年以来我们一直在说互联网,永辉认为线上线下今后一定是融合的,不是割裂的。但是一个技术一旦成熟后,就失去了领先性。互联网技术在中国是成熟的,在世界上是领先的,一个技术突破是可以的,但是要带动全产业的发展,那是一个比较大的课题,对于企业的人员结构、组织架构、知识层面完全不一样,要结合企业自身去做。


从永辉来看,这几年慢慢在做,今天的超级物种仅仅是永辉的一小块,它涵盖了我们所有的想法,可以归纳总结超级物种是怎么回事。但是对于永辉这么大的盘子,超级物种不能涵盖所有东西,需要反复去悟。


我们创始人两兄弟从2001年创立永辉第一天开始,他们就做农改超,把供应链搬过来,解决食品安全问题,一开始大家可能没感觉,但是坚持做下来,就会发现生鲜就是在做供应链。3年前我们老总不做CEO,去搞创新,精品店、会员店、超级物种都是在一系列变化当中产生,当然背后还有很多东西。它的自主性,6+6模式,门店拆成小店,一个小店6个人,自主形成一个领头人,最后一个人淘汰。6个组重新组合成一个群,最后一个淘汰。就是不停这样运作,把整个架构扁平化了。


超级物种仅仅是一个小小的果子,不能代表全部,但是我们可以看到未来一棵树的长成,长出无数的果子,整个企业发展逻辑就是这样。


Q:未来永辉创新的这些果子主要是在永辉云创里种植和发展吗?


A:云创担负了永辉创新的重要职能。而创新风险很大,股权分配上永辉没必要占比百分百,让员工占比多点,既能激发员工积极性,也是创新的特殊模式。在永辉内部,云创就是创新的组织。


Q:公司要全球采购和定制,对接年轻客户,如何知道年轻人喜欢什么?


A:大数据时代,可以通过对消费数据提炼来做到,公司平均每天有200多万的消费者,而其中有很多都是年轻人。永辉在北京、上海、深圳都有店,再到成都、重庆、河北、四川,从一级到五级,包括很偏远的县城都有门店。


Q:公司现在门店的升级、选品都是根据以往数据做出的吗?


A:采购体系改革,原来是采购为主,现在永辉门店都有合伙人,通过数据库、人才库,让这些人参与商品选择。这样首先解决了前面打仗的人才知道要什么东西的问题,另外也防止我们采购人员的不了解以及产生灰色地带。


Q:我们和线上平台未来可能会融合么?


A:首先,阿里是国家级的企业并且在思考向全球化发展,永辉和阿里没可比性。但是也不需要去比,永辉会想自己要成为什么样的企业,今天公司很自信,因为能在一百个城市有门店。


这取决于三个要素:首先是品牌和资金,有品牌能够获取马太效应;第二个是供应链,解决供应链就不会受束缚;第三个是永辉的合伙人体制,能够解决内部问题。


供应链的体系要有基础的流量,就像打仗,核心是前面在打仗,后面的补给要跟得上,公司这个能力正在形成。从布局来看,永辉已经不是区域性的企业了,从福建做完后到重庆做,第三站是北京,北京做完再到中部,永辉的目标就是做全国性的企业。这些做完后,我们就开始做全球定制的橄榄油、巧克力、面包、坚果等。


Q:大家可能更多会关注实体的方面,云创的扩张计划如何?2B市场可能很大,模式较多,能否展开谈一下?


A: 超级物种今年目标是确保24家,地点以城中心为主导。2B这块已经明确进入公司重要战略方向,基础条件已经形成,团队需要再深化一下,会对核心业务、核心板块进行系统投入。不管是供应链、全球采购、还是门店等实际上都是串联在一起、每一块环环相接。


Q:那永辉对于新业态成本是怎么控制的,CBD商圈扩张能否实现盈亏平衡?如何保持顾客对超级物种的新鲜度?


A:永辉完全有能力维持超级物种的品质,这就依赖于我们强大的全球供应链。而对于刚性成本,包括租金成本和人力资源成本,超级物种的合伙人制度、品牌影响力在这方面不成问题。目前超级物种租金是300元/平方/月,而超级物种更重要的是窗口作用,这种业态的扩张不会是通过亏损实现的,盈亏平衡肯定是没有问题的。


Q:上海会员店和彩食鲜仍未找到恰当的模式,如何平衡这两块业务的盈利?


A:会员店这个模式是创新的,有着更深的共享和服务的理念在里面。这个店的核心不是店里在卖的东西,而是在对接全球定制,以及和达曼合作的思考。我们下一步会在供应链源头合作上去思考。通过这个端口,把最适合周边消费半径的人要的东西服务到家。


会员店去年应该有大几千万的投入,云创80-100多个人在做后台科技。前面任何一个商业模式都有一个试水,优化的过程。


不管做不做B2B,永辉都要做彩食鲜,是前端标准化的问题,是长尾的问题。标准化一部分在源头,一部分在中心。后台越复杂,前台越简单,我们希望控制人员不变,那后台就要复杂。通过科技的设计,大数据的分析,调整结构性,实现门店的标准化。


彩食鲜并不需要很长的培植期,为什么去年有好几十万,是因为去年北京运作过程中和韩国人合作时间有延误,而重庆刚刚起步需要磨合,福建也在投入建设。


我觉得各个板块都不会有烧钱式的投入,我们都过了平衡期。各个工坊已经有两三年沉淀才有了超级物种这个项目,现在刚刚开始,需要一点时间,方向是对的。


Q:会员店和超级物种会不会有重合?


A:有的会员店可能会放一到两个物种进去。会员店更多的倾向于服务中心,体验中心。但是我们会根据社区定位,考虑是放入盒牛工坊还是鲑鱼工坊或者是麦子工坊、沙拉工坊,这样的话结构就活了。而且物种都是年轻团队复杂,选拔优秀员工参与新店的合作,这样就把储备力量分到店中间去。最终这种会员店也好,超级物种也好,我们会往平台式走。我们想着力构筑永辉生活这个自主平台,我们不是想成为别人的一个物种,而是想做自己的一个平台。


Q:永辉生鲜直采比例目标?


A:尽快实现全品类直采比例不少于30%。


Q:生鲜这块目前会不会更高?更快推进?


A:我觉得都会尽快推进。财务的重点在于能不能把供应链做成产业链,我们财务系统所有后台都在往前板走、往智能化走。我们组织架构未来一定不是任命制的,也没有权威制的,一个是循环轮岗,一个是华为的自主制。目前永辉整体运行正常,我们希望在大市场波动的时候下,最快地突破自己,实现裂变式的发展。


所以我们要先把路修好,不管是从人流到物流、到科技应用、到品牌、到资金都要谋划好,才能往前走,我对公司还是很有信心的。实际上大环境并不是很好,都是在讲概念,真正能产生很好效应的并不多。各个地区扩张过程中,关停门店、输血型扩张基本没用。永辉会积极分红,我们希望是每年都能分红,每年都保持持续的增长。


超级物种门店参观、调研



超级物种概况:位于福州温泉公园与五四路之间,涵盖鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、酒吧(咏悦会)、静候花开花艺馆、果蔬区和超市区。内外共设有200-300个座位,堂内可以看见加工区,透明化很强。每个工坊可单独结算,也可到自动结付区结算。支付方式有银行卡、微信、支付宝(不接受现金结付,通过引导10%客户会购买永辉卡消费)。客群以家庭、朋友聚餐居多。客流高峰时间为 11:00-13:00、 18:00-20:00,回头客目前以附近居民居多。超级物种保证食材最新鲜,让消费者体验到物超所值,性价比高。





鲑鱼工坊:全部进口,1月1日开业至今是1090只(一天30多只),没有卖完当天报损(占比不足1%)。



盒牛工坊:牛排全部澳大利亚进口,根据牛的部位分割,价格是市场上最便宜的,每一份收10元加工费(送一份沙拉),店内加工食用占比近80%。明星产品是波士顿龙虾,海鲜每天到货;生鲜区域:进口占比50%;



麦子工坊:主营面包和饮料;蔬菜当天售罄率在80%左右。



合伙人制度:每个工坊独立,按利润提成。人员统一招聘,分到不同工坊运营,各种成本算到各个工坊最后利润进行分成。进货都由每个工坊各自负责。因为没有仓库不能囤货,每天都要进货。目前超级物种的供应链与公司共享,依托在第二集群,未来超级物种会具备单独的供应链。


外送:超级物种是永辉生活APP平台的线下体验店,为未来做好线上做准备。外卖目前只覆盖半径1km范围内,订单目前较少,没有专职的配送员工,由员工免费配送(给员工每单10元奖励,只有成本没有收入),以后可能会和饿了么等第三方APP合作。盈利情况方面,自1月1日开业至今,单月基本达到盈亏平衡。

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