过去的2016，对零售业来说，是悲情的一年，寒气逼人。
2016年——关店大潮来袭
商城、超市、零售业，是传统商业的“三大支柱”，如今，它们迎来一个寒冷的冬天！ “关、关、关”，全球范围的零售业大洗牌正在上演，而过去的一年的中国，一波上万家的关店潮来袭。
2016年，本土服装品牌美特斯邦威业绩继续下滑，巨亏4亿多。创始人周建成辞职，30岁的女儿胡佳佳接手。在业绩泥潭中挣扎的美邦服饰还是痛下决心：三年内关店1600家。
奢侈品牌的日子也不好过，尽管中国人在世界各地为路易威登旗下品牌LV，多贡献了10%营业额，可还是抵御不住中国奢侈市场退潮的压力。目前LV中国市场越50间门店，2016年已关2店。
百货业呢？玛莎百货继2015年关了5家门店，2016年又把内地剩余的10店全部关掉，正式退出中国。寒风也不尽催中国，成立于1893年的希尔斯百货，曾经是美国最好的百货公司之一。这家110多年历史老牌百货公司，在2015年关掉235家店的基础上，2016年再关80家。中报显示，亏损已扩大4.71亿美元。
如果你有兴趣，翻下中国首富王健林万达中报，万达百货业绩已经从中删除，目前的形势当然不言而喻。他们2015年关闭了温州、济南等46家店后，2016年继续关。
2016年“双十一”网购规模增长速度让海内外媒体惊叹，在新零售模式冲击下，原本以价格优势称雄的大卖场，2016年却是黯然神伤，表现差强人意！在中国，不仅是国际大型连锁超市，其他国内大型超市也纷纷关门歇业。2016年，家乐福关了3店，乐购也在2016年彻底和中国SAY拜拜。
2016年——关店、裁人
过去的2016年，沃尔玛的年度主题是：关店、裁人。
去年初，沃尔玛就向全球明确宣示了它的新年主题，在全球关闭269家店，其中，中国已关掉的有10家，主要是三四线城市的店。
1月13日，沃尔玛又传出一条年度消息，准备在2017年全年裁员数百人。其实，这也是老消息了，前年10月份，沃尔玛裁掉了总部450名员工，而在去年，又裁去了美国7000家分店里的会计和管理发票的岗位。
说到沃尔玛，让我想起一个人来，他就是2011年10月17日离职的沃尔玛前中国总裁兼首席执行官——陈耀昌。因为沃尔玛中国的历史，少不了陈耀昌的话题，他被称为“改变沃尔玛中国的铁腕人物”。
2006年，陈耀昌“空降”沃尔玛，出任中国区的总裁。当时，沃尔玛称他为“助力沃尔玛在中国破冰的关键，将为沃尔玛中国的扩张提速”。进入沃尔玛后，陈耀昌将沃尔玛彻底本土化，进行了大刀阔斧的改革，因其作风强硬，他被市场誉为“铁腕人物”。
先前BMG唱片、麦肯锡、还有牛奶集团的丰富职场经历，让陈耀昌决定，沃尔玛必须是“有中国特色的沃尔玛”。除了管理上不照搬美国的中央集权模式，陈耀昌还根据中国本土消费者需求，让采购也更加本土化，门店的商品也是很明显的中国本土文化特色。比如，在北京卖冰糖葫芦，湖北的门店，有热干面。
本土化是一种策略，要说陈耀昌的商业战略，我归结为二点：一是降价，二是扩张。
目前，沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官，同时暂时接任陈耀昌中国区总裁兼首席执行官一职的贝思哲(Scott Price)，做的是“关店”和“裁人”，与陈耀昌当年那两大战略“降价”和“扩张”，看起来似乎“南辕北辙”。
所谓“此一时彼一时”， 从战略上说，当时沃尔玛（中国）和陈耀昌都是对的。一方面，陈耀昌进入中国时，适逢经过一场经济危机，消费紧缩，需要用降价来刺激市场；另一方面，规模扩张，通过降价来扩大市场占有份额。
一纸辞职信，陈耀昌从沃尔玛黯然离场，他在沃尔玛的5年改革路，给沃尔玛中国带来了很大变化，沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店这三种业态，在中国各地大中城市遍地开花，沃尔玛也很快跻身中国连锁百货业前列。但是，沃尔玛整体变大时，也暗含经营危机，今天的“关店”和“裁人”，实际上是其种种问题井喷爆发的表象。
问题究竟在哪儿？沃尔玛的“紧箍咒”是什么？
沃尔玛头上的“紧箍咒”
1、社会责任
有位日本零售研究专家发现，世界上几乎任何一家零售巨头，最初都是以“价格破坏者”形象出现的，其中不乏ZARA、H&M、宜家等。
什么是“价格破坏者”？我把这个说起来很抽象的商业逻辑，简单点说就是“优质低价”。名创优品创始人叶国富说的更形象，他说：“五星级的商品，只卖二星级的价”。不管怎么个说法， “价格破坏者”模式，就是要革传统零售业的命。
回到沃尔玛话题，“价格破坏者”在其身上的最佳体现，就是他家商场里四处张贴的口号：“天天平价、始终如一”。
国人有句老话：“哪只山头，唱哪出歌”。陈耀昌竖起“降价”大旗，意味着沃尔玛中国必须在“天天平价”上，还要把价格再“抠”一下，降低下来。
于是，价格成第一难题。咱中国的价格体系多元，结构很复杂。你到苹果手机经销店询价，人家先问：“要水货还是行货？”有商品来源之分。街上美女手上拎的LV包，同是“LV”，却有大不同，按生产商性质来说，就有名厂正派货与“山寨”货的区分。
别人还好说，但对沃尔玛来说，别人可以做的事，它却不能做。作为全球零售业大王，高调打价格战可以，可不能卖我“水货”、“山寨” 货呀！
“降价”第二个难题，那就是与供货商关系问题。跟沃尔玛“混”，本来就不好混，因为利润肯定被压得稀薄。你要找我再减价，要么我不做，要么我要把成本转嫁到别人身上。而对于代工厂来说，除了从材料、管理上“抠”成本外，再“抠”就是“抠”人工成本了。
当转嫁成本的对象，朝向他的工人时，就牵涉到血汗工厂问题了。在美国，沃尔玛可不敢冒这个风险；如果发生在中国企业身上，自然不会有什么问题，但也会显露道德风险呀！
这就是沃尔玛头上的一道“紧箍咒”：社会责任。沃尔玛一方面要强化自有品牌，还要找出一个有效的压缩成本方法，也不能忘了强调供货商的社会责任。做到这些，那要花多少时间和精力！
2、电商
零售业入冬，一个扯不开的话题就是“电商”，很难回避。很多人关掉实体店之前，忍不住要狠狠地骂一下马云、刘强东。
先让我说个不小的困惑。我国一年海外消费1.5万亿元，为啥要跑到欧洲、日本去买，连马桶盖都要，中国不生产吗？这就带出一个问题，供给侧改革的产能过剩，其实是低档次产能过剩，而且还重复，产品升级换代没有跟上国人需要嘛！
没有“性价比”的好东西，难怪大家忙着“跨境电商”，国内门店吸引力就不会那么强了。上面说的那家美邦服饰周老板，近来老在反思这个问题。
对传统商业模式而言，互联网的发达，带来了信息的高度对称，时代变了，商业模式也将发生变革。那问题就来了，电商到底与零售商业进入冬天有什么关系？电商是沃尔玛头上的“紧箍咒”吗？
其实，与零售商业关店相比，电商才是中国各大行业中公司倒闭最多的。那个大言“横扫一切商业模式”的电商“云在指尖”倒了，著名的生鲜电商“美味七七”、“ 壹桌网”也倒了，还有什么“神奇百货”、“ 大师之味”、“最鲜到”等等，举不胜数。网购冲击下，实体店接连倒闭，可那些所谓制造劫难的电商，处境还要更难受，那可是一“劫”又一“劫”。有人说，2015年是传统企业倒闭潮,而2016年则是“互联网+”企业倒闭潮。
大而全的沃尔玛大卖场，面临电商的冲击是不争的事实。可“线下”与“线上”销售，本来是“上帝归上帝、凯撒归凯撒”。从商业逻辑上，电商主要满足两个需求，一个是便利，配送到你家；另一个是刚需，“线上”什么款式、什么产地的都有。至于很多人说的“成本低”，我可要挂个大大的问号。不说物流，光引个人流，也要花不少钱的。
对沃尔玛而言，与电商竞争，除了各种税种，还有卫生、消防、工商等费用，尤其是逐年攀高的房租，这些支出可不是小数目。在中国，最市场经济的，恐怕就是商业行业了，优胜劣汰法则发挥的最充分。无论是沃尔玛大超市，还是像美邦那样的服饰店，面临的最大问题不是电商，而是解决消费者心中那个“找不到非去不可的理由了”。
可能，体验和错位发展是“线上”销售的最好出路。对于大卖场来说，主打日用品、生鲜产品，快捷和品质才是大卖场的最大优势。作为国际实体销售巨头的沃尔玛，当商业零售业入冬时，关店肯定不是好的出路，做好门店布局与商业创新很重要。