（作者为中国工程院院士，联想集团首任总工程师。原文发表自《中国经济和信息化》杂志，本文有删节。）
当然，PC在中国市场上仍有一定的发展空间，2005年联想以12.5亿美元的高价从IBM手中买下了PC业务，不过接收IBM转型放弃的业务，不能代替联想自己的转型。因此，联想提出了PC+的转型战略，但联想转型的时间太晚。
现在联想面对的不是它熟悉的PC领域，而是新兴的移动互联网领域，在这里将遇到许多新问题，其中重要的一个是缺乏转型所需的技术。转型意味着企业要从产业链的低端走向高端，意味着企业的业务要有质的提升。技术，尤其是核心技术至关重要，而这不能简单地用钱买到。如果联想的PC+战略没有相应技术的支撑，只是量的提高，只是将联想从现在销售PC，扩展到销售智能手机、平板电脑、机顶盒等，这种做法未必能带来更多利润。
对比PC和移动互联网两个领域产品的成本构成，两者最大的不同是前者只有Wintel一种架构，而后者可有多种架构。客观上，这给了厂商更多的选择。厂商要想实现个性化，取得更多增值空间，还得依靠自己的创新能力。中国公司目前没有自己的OS操作系统。像华为这种具有强大芯片设计能力的企业，可以采用自己的芯片设计主板，避免同质化，取得较高的增值。但对于联想来说，目前还缺乏这种能力。
联想在1994年中止筹建ASIC设计中心是一个损失。该项目本可使联想很早就拥有芯片设计的能力，可惜没有坚持下去。联想的终端目前只能大量采用高通、MTK等提供的Turn-key(交钥匙)解决方案，不能实现个性化和增值。实际上，这使联想PC+变成只是量的扩展，缺乏质的提升，难以带来利润。
联想PC利润的主要来源是两个：一是规模，由于联想占据PC市场的最大份额，所以联想的部件价格比其他厂商低。二是品牌，联想品牌在国内价值很高，尤其是政府采购、央企等大用户市场往往只认联想，或者接受联想PC的高报价。由于在移动互联网市场上联想的市场份额不是最大，品牌也不如在PC市场上值钱，因此其两大优势在新市场中打了很大的折扣。
在国内市场，联想品牌做什么都行，因为它是民族品牌，但在国际市场上就不同了。联想出高价请NBA明星代言，但那位明星下了飞机，手里拿的却是iPhone。
出资金做广告，远不如产品有特色、有创新、用户体验好等更能讨用户欢心。