如何与巨头合作,如何打仗,如何对待跟不上速度的老员工……张旭豪是这么说的

如何与巨头合作,如何打仗,如何对待跟不上速度的老员工……张旭豪是这么说的

虎嗅注:这是饿了么CEO张旭豪在经纬内部的一次分享,解答了诸如与巨头合作、如何对待跟不上速度的老员工等关于创业、管理方面的问题,虎嗅节选其中关键,要看全文的可以戳这里


如何看与巨头合作?


张颖:另外一个话题,我记得很多年前,旭豪他们还比较弱小的时候,阿里找他谈过一次,最后没有谈成。你要不要讲一下那段经历?

   

张旭豪:那段时候其实是要拿一轮融资。

   

张颖:B 轮吧,估值应该在 1 亿美金以下?

    

张旭豪:5000 万美金。

   

张颖:看完他们决定自己干。

   

张旭豪:当时我们也有交流。当时我们说了一句什么话?有时候并不是他们(巨头)干了,我们就没有生存的空间。创业者活着就是战斗,最终成为伟大公司当中肯定有非常重要的战役,如果没有这些战役未来成不了很大的公司。


在必然性下,正面地面对竞争是非常重要,没有什么可以害怕的。创业者需要通过自己的能力解决问题,而不是完全都靠资本。当时没有跟阿里合作,反倒让我们在这段过程中不断磨炼自己,野蛮地成长才能活到现在。


怎么看竞争对手?


张旭豪:创业,我们一定要看到对方的优点,同时要看到自己的缺点。


很多时候跟很多创业者交流,说你的对手有好东西,(对方回答说)说这个东西不行这个东西我行。这个没有必要,要不断研究对手好的地方,把对手好的东西学过来,然后把自己缺点不断完善改进,所有创业者要这样才能走得更远、更高。

   

张颖:这个说得非常好。所以这句话我完全认同旭豪对创业者来说,不要轻易地去否定你们的竞争对手,一提到就有很多的创始人,包括经纬系很多创始人心胸都不够大,一讲到竞争对手,这个竞争对手绝对不行,我根本看不上他们——这是完全错误的,要的是旭豪这种心态——互相学习、贴近、成长。

   

张旭豪:要研究得非常非常透,不要认为别人是傻子,永远没有傻子,能活到现在都是非常优秀的创业者,要抱着学习的心态走下去。

 

怎么对待跟不上速度的老员工?



张旭豪:我们现在一直保留着“老人院”这样一个机制。我们发现老员工起到的作用越来越大,跟我当时的认知不一样。今天我们团队有很多需要文化、需要组织,处理人方面的事情。


反而这个时候,老员工在这方面发挥的作用更大,因为他们对过去饿了么发展的经历、历程、文化,包括处理事情的方式非常了解,同时(他们)在公司德高望重。很多时候新人不容易调动资源,老人容易调动。


如何把老人用好?是在公司成长过程中需要面对、解决的事。老人一定不是负担,如何用好他要靠你的智慧,这是非常重要的。当公司达到一定规模时,更注重的是文化、组织、架构,这件事老人做更适合,如何把这些力量用好,是非常有意思的一件事情。


怎么看打仗,以及怎么打?


张旭豪:打仗,第一个创业不是为了打仗。(就像)我前面说的,创业是为了给社会给用户创造价值这是最核心的。打仗已经不是最优的一个选择,很激烈的东西,不提倡大家打仗。


第二个,如果打仗怎么办?一定要把他打死。要么不打,要打就打死。这是让我印象最深刻的,我们整个打仗过程中都是以小搏大。


两个打仗是我印象最深刻的。第一个打仗,是在大学的时候,我们几个人只凑了几万块钱要创业。当时也有一个订餐网在上海交大,我查了工商资料注册资本 100 万,查工商资料是讨债时学的,注册资本已经 100 万了,我们才几万块钱怎么打?


到商户那里看一看,他已经覆盖很多商户了。他谈餐厅是开着轿车谈的,我们还开着电动车,这个速率效率慢很多,这个仗怎么打?最早的时候他也做营销,当时配一个餐送一个荷包蛋、或送一杯可乐,一块钱、两块钱补贴。我们当时就几万块,怎么补?


很尴尬,不补的话市场份额被人抢掉,补的话这个钱又承受不了。那时核心的仍然是差异化,如何找到商户痛点解决它,然后从另外一个方向去走。


我前头说四个字“守正出奇”,他在补贴时我们要硬着头皮,这是首阵它不是制胜之道,出奇在什么地方?


我跟商户访谈,陪他聊到很晚,陪他去洗脚。我第一次洗脚,是陪我商户去洗脚,了解他很多需求,后来发现商户的接单是个问题。过去商户是通过电话、短信形式报给他,有时会漏单,很不方便记下来。


那我们觉得接单是个问题,把这个切入点做透,迅速地帮商户组装电脑,帮助商户接单,让他自己管理自己的定单。同时定价策略上发生改变,最早是抽 8% 的信息服务费。当时是没有在线支付的,所有交易是线下,每个月要去结账,拿一张报表结账很累。


8% 的抽成模式,这样的一个过程很累,我们跟商户是对立起来的。我们要跟商户在那个时候要一起打竞争对手,要跟他紧密结合起来。我提出固定收费,半年收 2750,一年收 4820。


付完以后就可以用我那套系统了,当时用了一个概念国外的叫做 SaaS。你的用户都在上面,按一下鼠标定单就能自动打印出来,非常方便。这个时候,他把所有商品和定单都转到我们平台上来了。当时补贴没有效果了,补贴要抽 8%,我们是固定的定价,技术上又有创新,通过价格的创新、定价的创新,通过技术的创新一下子解决他的需求,迅速把市场做起来,这是非常好的一个以小搏大的例子,最后花几万块钱把整个市场打跑了,这是第一个。


第二个,在那个时间段我们只有 200 个人,覆盖 20 个城市。当时我最后悔做 PR,说单位日订单突破 10 万单。那时所有领域关注说 O2O 领域有一个平台能单一定单突破 10 万单,很多竞争对手就进来了,包括美团、淘点点很多的都进来了。


美团很有意思,他经历过团购,也有打仗的经验。在全国又覆盖了一千个城市,都有布局都有落地。但他对业务是不了解的,业务是新的,他在这个时间段可能要去了解业务。


对我们来说,那个时候业务很熟,做了很多年,我们只覆盖到二线城市,没有全国性地复制。对于我们来说如何管理 1000 个城市,管理问题是我们的难题,他觉得他有机会,我觉得我也不服,就干下来。


在那个时候有一个点是最重要的,当你觉得踩油门了以后,千万不能刹车。这是最最重要的,一旦刹车可能前功尽弃了。分析好你的优势他的优势,你的劣势他的劣势以后,迅速弥补这个问题。


20 个城市覆盖到 200 个城市,从 200 个城市到 1000 个城市,从 200 个人到 6000 个人到 10000 人,不断地招人。在那段时间在各个区域,拼命地打电话。


我打电话有一套话术——先把你资料看一下,跟你套套近乎;第二表扬表扬业绩;然后指出一些缺点;最后给你一些鼓励的话。


我大概一天打八个小时的电话,然后把打电话的方式告诉所有高管,用最原始、最粗暴、最简单的方式把我们理念传达下去。这种是顽强,接下来还是要不断学习人家在打仗过程中的经验、教训,包括用科学的方式去管理,科学的方式组建团队,这是接下来要做的事情。


第一个,从精神层次来讲,电影说得很好——亮剑先讲精神,打仗的过程必须要顽强、必须打到底,这是最重要的;第二个,找科学的方法,有效的方法提高效率;最后守正出奇,在正面战场上打完以后要有小道,形成独特的核心的竞争力,这样打仗可能事半功倍。

 

张颖:跟我们做的,有很多相同的地方。

 

张旭豪:投资人也是充分的竞争。十块钱放在这里,你的十块钱跟他的十块钱没什么差别,要想很多奇招、妙招,长期的核心竞争力这是很重要的。

   

张颖:我在这里补一句话,很多人私下会问我,有些人也会问旭豪,为什么要打仗?英国有一个著名的登山家叫乔治·马洛里,1924 年登珠峰的时候没有成功后来逝世。


有人问过他同样的问题,你为什么爬那么多山,他回答很简单,因为山在那里。对我们来说,今天这个选择已经不是我跟旭豪能选择的了,他是创业我是投资。因为各种各样的因素,团队、我们自己的给力、天时、地利,我们被推到舞台中心。


为了实现更好的梦想,影响更多的人,服务更多的创业者,得到更多的成就感,得到更多的筹码。自己的影响力去做更多有意义的事情,我们必须持续打仗,必须持续地打赢,就这么简单。

   

张旭豪:这些伟大的想法我们都是很清楚。回到最朴实的想法,每个人都要有责任心跟使命感,这就是我们是创业者跟社会上其他职业,社会上有很多不同的分工,有科学家、有政府的人员、有白领或者有很多的不同人群。我们之所以成为创业者,我们必须要有责任感跟使命感。这几个字听着老土,一定要有这样的精神才可以走得更远,才能真正地生存下去。

  

张颖:这个分享还是很棒的,这句话我也很喜欢。


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Aimee Li 4天前
公司的老员工,一般都是出于某种感情继续留在公司的,他们咋思想和行动上可能会比新员工略差,但是他们对于公司的情怀和文化认同绝对是比新员工好的,个人觉得对这些老员工首先要尊重,可以适当地安排他们去适合年龄的岗位,毕竟公司也需要发展,表明情况大家都可以理解,
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