序言
写作本书时正值美国经济大崩溃时期。史无前例的金融危机引发了自20世纪30年代以来最大的经济滑坡。在2008年9月让人吃惊的9天中，美国政府违反了资本主义的基本原则，将房利美和房地美国有化，为美林证券和美国银行搞了拉郎配，允许雷曼兄弟破产，然后启动了对美国国际集团(AIG)的紧急政府援助。
此后，我康涅狄格州格林威治的邻居们面色苍白，仿佛丢了魂似的。他们刚建了极其奢华的别墅，刚买了昂贵的进口轿车。之所以这样挥霍主要是因为他们确信，全世界的经济由金融带动，而世界金融由美国控制。经济泡沫破灭后，这种确信最终化为乌有了。人们对金融创新的价值以及美国对世界金融的主导提出严肃的质疑。互联网泡沫破灭时留下了科技遗产。除了格林威治的别墅和玛莎拉蒂车(Maserati)以外，金融危机能留下什么遗产那就不为人知了。是由抵押贷款衍生的有价证券吗？是信用贬值的交换形式吗？谁真的需要这些？
这次危机的影响并非局限于金融领域。所有的企业都必须重新思考其运行情况，反思麦肯锡的伊恩·戴维斯所说的“新的常态”。“我们所经历的不仅是另一个商业循环的转折，”他写道，“而是重新组织经济的秩序。”债务越来越无止境，政府规模更加庞冗和触角无限延伸，消费者会更谨慎，商业行为会更加谦卑。
当代的经济秩序很不确定。从过往的经历中总结的经验已经不可用了，例如“房产的价格总是上涨”或者“‘二战’后的经济衰退不过持续6到8个月”等都已过时。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的《黑天鹅》一书成为新的商业圣经。该书讲的是一些无法预测也无法解释的巨大事件。唯一可以确定的是，未来会与过去截然不同。
很明显，我们走到了一个时代的末端。1979年，也就是过去的那个时代刚开始时，我到伦敦政治经济学院读研究生。当时的伦敦政治经济学院是左翼政治思想的堡垒。那时，玛格丽特·撒切尔为英格兰确立了新的方向，放松政府对经济的掌控，拥抱自由市场的力量。在美国，罗纳德·里根上台后选择了相似的路线。私有化和消除管制成为当时的标志语。
美国商业也开始了公开化。在20世纪50年代和60年代，像约翰·肯尼斯·加尔布雷斯这样的分析家都能发现，美国的大公司财团和苏联的计划经济机构很相似。信息来自上层，命令自上而下，等级森严。
到20世纪70年代和80年代，这一切都改变了。一本题为《组织之上：如何让企业停止镇压人民和扼杀利润》的书极为热销。本书的作者阿维斯(Avis)的前CEO罗伯特·汤森(Roben Townsend)要求管理层“把广告部所有的人辞掉”“把人事部的所有人辞掉”“把公关部的所有人也辞掉”。为消除机构臃肿的弊病，他要求副总裁负责精减部门。该工作完成后，他采取了新的方法，授权给员工，鼓励公开辩论，委派任务，要求完美的表现。类似的观念在商学院也泛起了涟漪，最后在管理良好的公司里落地生根。
政治、经济、管理领域的这些革新迎来了商业创新与繁荣的伟大时期。对美国与英国这两个位于革新中心的国家来说，这次革新带来了活力和新生。那些在20世纪70年代和80年代预言美国经济会走向衰退的预言家们，到90年代不得不撕掉预言手稿，承认我们进入了超过想象的繁荣期。与此同时，尤其是以中国和印度为代表的部分发展中国家获得了经济繁荣，让庞大的人口消除了贫困。这在人类历史上闻所未闻。 但是，钟摆又摆了回来。在金融危机的打击下，全球资本主义的成功已经开始失去光环。互联网股票泡沫的崩溃，“9·11”恐怖袭击，以及安然(Enron)、世界电讯(WorldCom)、阿德尔菲亚(Adelphia)、帕玛拉特(Parmalat)等公司的丑闻都对美国造成了巨大损失。政府重申其重要性，首先是在安全领域，而后是在公司治理领域。
随后的2008年9月是一个分水岭。此后的历史可以分为两个部分：过去和未来。一个新的时代开始了。
很巧合的是，9月16日我们更新了《华尔街日报》网的网站。新的网站又更新了界面，引入了多媒体工具，而且历史性地第一次允许读者评论我们的文章。这一新闻发出后，我们网站每月增加两百万访问量，各种评论相继涌入。
作为网站的执行主编，我能够看出我们的记者及读者挣扎着试图理解冲击着他们的这些变革到底意义何在。像往常一样，我们的记者引领着这些新的发展。例如，凯特·凯利(Kate Kelly)关于贝尔斯登(Bear Stearns)的报道和莫妮卡·兰利(Monica Langley)关于花旗银行(citygroup)的报道。花旗银行不得不请求政府监管部门提供其每分钟的运行细节。兰利引用了花旗的CEO维克莱姆·潘迪特(Vikram Pandit)请求政府官员的一句话：“不要放弃我们。”
11月，奥巴马当选不久，《华尔街日报》召集了全世界大公司的百名CEO开会。与会者包括谷歌的埃里克·施密特、日产(Nissan)的卡洛斯·戈恩、时代华纳的杰夫·比克斯、辉瑞(Pfizer)的杰弗里·肯德勒、康典公司(WellPoint)的安杰拉·布莱利。作为会议的主持人，我听到了他们的私下辩论。他们讨论的焦点是商业和政府面对的大问题：经济的未来、金融体系、医疗系统的挑战、减少对化石燃料的依赖等。会议后，很多CEO为我写作本书提供了额外的咨询。
这次我们历史上惊人的经济动荡让我深刻地认识到，我们需要更好的管理。有一段时期，管理专家强调创立这样的组织：没有等级、更开放和灵活、更民主、有分散的决策机制、准备好应对快速而不可预期的改变。这些正是让那些管理最优秀的企业走出困境的特点。这些特点的缺失是其他企业失败的原因。
存活下来的企业无不具备上述特点，例如迪克·科瓦塞维奇的富国银行(Wells Fargo)。因为他们已经准备好处理无法预料的事情了；他们由那些坚持坦率文化的人掌管；他们从不让幻想的危险模式蒙蔽他们的判断和基本常识。
危机的混乱后果让我确信，现在比任何时候都需要这本书。世界各地的管理者都航行在未知的水域上，他们正寻找航海向导。
我希望接下来的文字能为他们提供一个向导，让他们在茫茫大海上找到前进的方向。
艾伦·默里
文/warfalcon （豆瓣网友）
管理类图书无穷无尽，光是经典书籍就能随意列出几百本，更麻烦是阅读时的感觉就象在盲人摸象，大都是只摸到象的一部分，然后开始夸夸其谈。同时管理中的很多理论和看法都存在着冲击和对立，这本书说这个理论好，就会另一书就从相反的角度说这个理论的缺点
这本书试图从整体和常识角度出发来解释一下什么是管理，把管理分解：激励、员工、战略、执行、团队、变革、财务常识、全球化、道德和自我管理等十个方面进行阐述。尽可能把管理理论和实践经验整合在一起，本书的作者是《华尔街日报》的副总编，运用在《华尔街日报》中了解和学到的东西进行分享。
书中每一章后面的建议、一句话员工和延伸阅读是本书精华所在，这本书可以当成管理中的知识地图，帮你在书海形成管理学的知识树。不管你处在什么程度，看完之后都能从中学到些东西。
本书最后页给出一些实用建议做为本书的结尾：
当我们向《华尔街日报》CEO联合会成员读过的最好管理学书籍是什么，很多人提到《黑天鹅》。书中讲道：我们生命中最重要的是那些即不能预见也不能预测的“黑天鹅事件”。没有某种知识或学习能力能让你获它们的到来。因此，你所不知道的事情就变得和你知识的事情一样重要了。
保持灵活性：管理者需要有一家灵活的公司，这样才能在应对新的威胁与挑战的时候快速重新定位。你必须随时做好准备，比以往更频繁地重新评论评估你的使命、战略和目标，以便适应不确定的、变化中的环境。
获取大量数据：管理者需要有“贴近地面的耳朵”，这样才能听到即将到来的变化。这就意味着你需要寻找新鲜的信息、数据和智慧。你需要效仿宝洁产品的最普通的家庭妇女进行交谈以获取信息。
稍微谦虚一点：管理者不能假定自己知道了答案--因为十有八九，他们并不知识。你需要乐于倾听你的员工、顾客、供应商以及任何比你更接近市场的人告诉你真相，即便是这个真相有些残酷。
交流：把头埋在沙子里，只重视内部运营而忽视与外界交流的时候已经过去了。批评会很多，你要学会团队你的员工、顾客和客户以及一系列外部利益相关者来生存和发展。你不得不学会多交流。
为所有事项做计划：人们只关注自己了解的事情是很自然的，但是结果。正如塔勒布说的，我们"一次又一次不考虑那些我们不知道的情况“
。随着不确定性的增加，谁能预见那结不可能发生的事，谁就占得了先机。手上持有一些现金和其它资源以预防紧急情况的发生将变得越来越重要。
要积极主动：要到问题要出现时，不要等待--等到它真正发生就已经晚了，你要做好快速反应的准备。
坚持坦诚、率真：要在一个不确定的、快速变化的环境中取得成功，公司里同时之间坦诚相待是非常关系的。没有时间去处理那些人们日常为了美化自己和避免黑冒犯他人而撒的小谎。每一个都需要始终清楚公司的状况。
保持参与度：现在，躲在你的办公室里进行管理恐怕是不行了。要超出去加入你的员工，部分是为了增加他们的信心，部分为是为了汇集必须的集体智慧。
让你的公司是平的：新世纪到来之前这可能仅仅是个好的想法，但现在则成了企业能否制胜的关键。多层级的组织架构会让你的行动缓慢，也没时间对突发事件做出反应。
交叉训练你的才能：好的管理者已经很多年不在自己的公司里划分区域了。你需要你的员工拥有多元化的技能，能适应任何需要他的岗位，而不是只完成某种狭隘的任务。
评估你的团队：经济环境是全部的、缺乏宽容的，很少有公司会留下那些不努力工作的员工。你需要定期评估你的团队，确保激励和提拔那些表现出色的员工，并尽快处理掉没有为企业作出贡献的员工。
运用你的判断力：你的常识远远强过一支搞计算机数据模型的博士生团队。你不需要成为金融行家更能清晰地判断，给没有储蓄的人发放房屋贷款，伪造顾客的收入证明以及发放两三年后膨胀到借贷无法偿还的贷款并不是好事。这次金融危机中存活下来的是那些没有丧失理解与常识的人，而不是遵循了风险控制模型的人。
前言：管理的常识
本书试图从现存的管理知识、研究和实践中提炼出精华，按照管理者们最常提出的问题组织主题并给予解答，以简单明晰和较为实用的方式呈现出来。
我的论述尽可能地依据事实，而不是民间智慧或趣闻轶事。假设你去就医，医生会对你说：“我要给你做阑尾炎切除手术。”当你询问原因时，他回答：“因为我给上一个病人这样做了，而他随后就好多了。”大多数的管理建议都遵循着这一逻辑。
最重要的是，我能够从《华尔街日报》的同事那里汲取经验和专业指导。他们近距离地目睹了紧急你那的一些伟大的管理案例。在这一主题上，恐怕没有什么比《华尔街日报》拥有更广泛的触角和权威性了。
通过我的同事，读者可以看到近几十年来最伟大的管理故事：郭士纳如何将IBM从一个古板的主机电脑销售公司发展成了灵敏而现代的高科技公司。比如郭士纳那句令人惊异的宣言：“IBM最不需要的东西就是愿景。”----这一评论成为象征一个时代的标志语，说明缺乏执行的战略知识空谈。他们亲眼目睹了顽固的IBM公司反抗了郭士纳的改革尝试，而郭士纳则抛弃了公司创始人之子遵从的三大基本理念。后来郭士纳的改革派逐渐占据上风，避免了IBM的命运坠入像西屋、美国无线电公司那样没能看到明天太阳的结局。
IBM是一个成功的案例。《华尔街日报》的记者们也近距离地报道过如美国阳光公司等惨重的失败案例。
这些故事以及其他类似故事里的经验教训，在这些年的《华尔街日报》中屡见不鲜。本书力图将其中最重要的经验教训整合起来，毫无保留的呈现给读者。
下面对本书的各章内容作个简单介绍：
第1章——管理。从管理学的基本概念入手：什么是管理者，对这一岗位的要求在近年来发生了怎样的改变。这一章阐述了全书的中心思想：要做一名好的管理者，你必须同时成为一位优秀的领导者。
第2章——领导力。这一章给出了不同类型的领导力，以及哪一种在职场中最为适用。本章强调：领导力的关键是理解用什么才能激励你想要领导的员工。
第3章——激励。在这一章中，我们探讨了最基本的问题：人们为什么要工作？若想当好一位领导者和管理者，你心中对这个问题最好有个清晰的答案。
第4章——员工。这一章告诉你如何打造自己的团队——雇用、解雇、评估，确保他们全身心投入工作。
第5章——战略。这里讲的是一位管理者最重要的责任：找到你前进的方向，以及你达到目标的方式。管理者要确保团队明确自己的战略、任务以及沿途必须达到的短期目标。
第6章——执行。本章讲述如何将你的愿景、战略以及目标落实到日常工作中去。如何让公司沿着预先设定的路走下去，中途不偏离方向、不停滞不前。这一章包含了管理一家业绩表现优秀的公司的要点。
第7章——团队。团队是现代公司的核心单元。现代世界的复杂性意味着需要跨部门的团队合作。作为一位管理者，你经常会发现，如果没有那些不直接向你负责汇报的员工的帮助，你根本无法实现自己的宏伟目标。而获得他们的帮助需要截然不同的一系列方法，我们在本章会具体列出。
第8章——变革。如何应对快速变化的环境所带来的挑战——这是现代管理无法逃避的一个重要问题。本章还展望了管理的未来，以及管理不得不努力适应那些快速变化的个中缘由。
第9章——财务常识。要想让你的公司在既定轨道上运转良好，你可能需要用到一些财务工具。如果你不掌握这些财务工具，你就会反过来受制于它们。
第10章——走向全球化。现代管理者在经济全球化的大背景下经营公司会面临某些独特的挑战，这是本章观察和论述的重点。
第11章——道德。强调做正确的事情和把事情做好一样重要。
第12章——管理你自己。现代公司组织早已不再是终身制、家长制了，现代管理者要认识到，自己可能不会在同一家公司度过整个职业生涯。这就让管理自己、与他人的关系以及你的个人品牌变得异常重要。