技术从来没有成为过护城河
2023-09-12 10:52

技术从来没有成为过护城河

分享:余凯(地平线创始人兼CEO),整编:韩哲,原文标题:《地平线余凯:技术从来没有成为过护城河》,头图来自:视觉中国

文章摘要
地平线创始人兼CEO余凯认为,技术从来没有成为过护城河,真正的护城河在于品牌、客户关系、行业标准和生态。

• 技术并非护城河,真正的护城河在于品牌、客户关系、行业标准和生态

• 企业要在没有竞争的地方竞争,避免赌概率的傻叉战略

• 企业文化是企业的核心竞争力,使命和愿景驱动的企业能够赢得更多次数的胜利

身为地平线创始人兼CEO,科学家出身的余凯履历足够耀眼,他曾在慕尼黑大学获得计算机科学博士,曾任百度IDL常务副院长、百度研究院副院长,在此之前在微软、西门子和NEC工作过,是中国深度学习技术的主要推动者。而在余凯身上,也拥有诸多“第一名”的标签。“2012年,他在一众华人顶尖科学家中率先回国,第一个在中国开启深度学习;2013年,他领衔百度团队,第一个在中国发起自动驾驶;2015年,他转身创业,第一个从软件领域提出做芯片。”

 

余凯是如何打造一家硬核科技企业的?背后有哪些战略思考和推进?地平线又是如何渡过从0到1阶段的?2023年8月19日,嘉宾派北京站访学走进地平线,地平线创始人兼CEO余凯为嘉宾派企业家学员进行了《软硬结合的科技创新与全域开放的生态共建》主题授课,并讲授了自己的创业及管理心得。

 

一、经营管理


1、我觉得企业家在所谓的那种高光时刻说的话其实都是虚幻,那都是骗别人或者骗自己,最讨厌的就是骗了自己的话还以为是真的,其实大部分时间都是在黑暗中度过的。企业家本来就是一种比较变态的animal(动物),就是去解决一些最难的问题,然后拥抱了一种比较非正常的生活方式。


2、教授或者学者最好别当CEO,一定要劝他们,要忍住那种觉得自己什么都能当的冲动,老老实实地当个首席科学家,站在一边。甚至技术这件事情都叫他不要瞎说,原因是什么?因为真正在商业世界里,你需要的这个技术,往往不是原理性的技术。乔布斯说,实际上的好产品是什么?是无数的细节的打磨,无数的苦活、脏活、累活,而不是突然一下一个屌炸天的原理性突破。


3、地平线一直的战略观,就是在没有竞争的地方竞争,像李云龙那样的亮剑精神,两军相逢勇者胜,我觉得都是电视剧里的。真实的商业世界里,那是傻叉战略,是赌概率。真正好的战略是不赌概率的,一定是在某一个领域,你没有竞争对手,或者说你比竞争对手多十倍的资源,饱和式攻击。所以我们在2019年的时候,思考到我们的客户应该是车厂,想明白这个道理以后,我们把非汽车业务全部砍掉。


4、中国估计没有一个企业把耐得寂寞作为自己的核心价值观,但地平线把“耐得寂寞”作为核心价值观。在整个科技创业史里,很长的时间里我们一直都不是明星,这样反而好。因为当时大部分被资本市场或自认为是明星的企业,后来都变为平庸。我们叫自己“打剩”的团队,不是打胜仗的胜,是打剩下的剩。我们少犯错,少当明星,少吹牛,然后(坚持)长期主义,反共识,真正的把利他作为我们价值的出发点。每天修身养性,耐着寂寞去思考。


5、面向未来,终局思维,保持一个扇面——不要去对未来的判断做精确的错误,要做大致的正确。我的方法是,先通过战略驱动,把组织推到接近炮火的地点,接近炮火之前尽量少争论,这是自上而下;接近炮火后,就让炮声来牵引,这是自下而上。自上而下和自下而上交织演进着往前走,不断动态调整平衡。


6、我是巴菲特跟查理·芒格的信徒。芒格曾说过,如果知道我会死在哪里,那我将永远不去那个地方。我们内部有句话,不要在悬崖边跳舞。如果要跳,也要离悬崖有足够的安全距离。


7、关于未来,其实大家都是盲人摸象——世界客观存在,但每个人都是从一个狭窄的认知通道去摸它。那你怎样在承认你是瞎子的情况下,保证你接近真实?所以你需要打破过去的认知,不断打破,不断重建,这不是某个阶段,是不断的循环。


巴菲特为什么每天花那么多时间饥渴般地读各种报纸、书?他为什么不觉得他已经够了?他对世界有敬畏之心,承认好多事他是不明白的,不断突破自己的边界——这是强大的心力和脑力的组合。企业家其实是对学习最贪婪的人群。你越懂得世界的不可知,越会更加积极。


所以对于地平线来讲,表面看战略,看技术,但不变的底层逻辑是:你是不是把成长看得比结果更重要?只有突破这一点,企业才能不断从一个境地,突破到下一个阶段,再突破到下一个阶段。


8、一个企业“最虚”的东西——使命、愿景、价值观——长久来讲才是“最实”的企业的核心竞争力。


9、使命跟愿景驱动的企业特别难管理。好处是当这种组织经历过黑暗,厚积薄发的能量就很大。它能够赢一次还能赢两次,还能赢三次。


10、要站在镁光灯的边缘,不要在中央。要做品牌也应该围绕客户去做。“头痛医头、脚疼医脚”地跟着市场节奏跑,短期可以跑,长期跑不过。你要做的是锁定一个维度,每年增加10%。


11、你跑什么样的方向很重要。因为你方向错了,跑得再快,再有驱动,只能错得更远——方向的核心就是商业模式,然后技术使得你在这个方向上跑得更快,就是这样一个关系。


12、今天任何企业的发展一定要真正的去创造价值,并且企业的规范、承诺都要去按照世界级的水平打造。不然的话,都会出问题。


13、我们认为利他跟利己本来就是一回事,成就客户就是成就自己。耐得寂寞,意味着我们不去做热热闹闹的事情,意味着长期主义,愿做二传手而非一定要自己进球,意味着很多批判性的思考,意味着延迟满足,专注当下,把眼前的事做好。


14、享受内部夸奖的老板,在现在这个时代其实很少了,内部的人夸你有什么用?因为市场在不断打你的脸,客户在不断打你的脸。


过去我对于组织管理是没什么感觉的,虽然也在大公司带过几百人。但跟现在复杂度完全不一样。大公司已经把体系和架子都搭好了,你以为自己很牛,其实不过是在一个成熟的体系上,做点加机油的工作,螺丝松了拧紧一点。


在大企业里很多人会支撑你,就容易导致会过高评价自己。你说我们部门今年挣了20个亿,但这么多部门支撑你对不对?而真的从零到一把一套东西建立起来,是非常难的,因为他完全是在黑暗丛林里摸索出来的。你要是发挥得不好,系统给予你的反馈非常明显。


15、我说地平线永远会在生存线上挣扎,这不是虚幻地激发自己,这种饥饿感就是现实——世界上不存在完美的组织,不存在完美的流程,只有不断突破的企业家精神。


16、每个企业其实有一万种死法,可能钱不够,可能客户没找对,可能被竞争对手干死……各种死法,当然也有组织涣散,尤其谈到管理这件事,它本来就是一个你既要顺着人性,又要反着人性去干的事情,组织走向涣散几乎是必然的。


我们看历史上凡是标杆型的企业,比如GE的杰克韦尔奇,曾经是全球CEO的标杆,可是没有杰克韦尔奇的GE,其实已经不是那个GE了,这个曾经的美国之光,现在从美国的道琼斯指数被拿掉了。长存的企业是不存在的,企业从诞生的第一天,它每天面对的都是死亡的可能性。


IBM在郭士纳的时代,大象也能跳舞,它的整个管理流程体系非常棒,可是没有郭士纳的IBM 也不是那个IBM,今天的IBM已经非常的boring(无聊)。所以其实每个企业都面临着熵增,面临着涣散,面临着各种死法。但我觉得,这可能也是创业或者是做企业本身既折磨人又迷人的地方。


二、组织文化


1、我越来越意识到,一个企业要完成一个很大、很难的目标,所有的资源禀赋都不重要,最终撬动变革的力量是人。人的核心不是体力,是脑力和心力。有章可循的是脑力;没章可循的是心力。


2、首先,通过满足对方来让对方做事,这是常人都能做到的,不是什么了不起的领导力;第二,真正成就一个人,必须在深层次做,而不是在表面做。表面上,你可能是个挑战者,给员工最难的工作,挑战他的目标,调整他的心性,但你一定要坚信你的底层逻辑,这是真正在帮他——在挑战中、在历练中、在常人所不能达的地方,你却让他做到了,这才是真正的领导力。


3、你要说服别人,首先要说服自己。如果你不能统一大家,就是因为你没有想透。


如果你没想透,自己不信,你讲的时候两眼不会放光,周围的人是不会被感染的。想得透,是有穿透力和说服力的。你一定要绝对地相信,才能在周围十个人的情况下感染两三个人。


所以企业家本人,一定是企业里最花时间思考的人。如果一个企业家天天开会,那个发布会、这个发布会,这个party、那个party,这个企业一定完蛋。


4、一个阶段的战略一定要匹配到组织。打仗要排兵布阵,也要加强组织文化建设。三分靠战略、七分靠组织。战略有的是事后总结的。


5、永远存在的企业几乎没有,所谓的制度流程文化一旦建立,确实能够为商业模式的起飞带来增长引擎。但跑了一段时间,人的惰性会使这些制度流程异化。比如说你制定KPI,互联网行业衡量大家的业绩,核心指标是用户量、流量。这个制度的确定在一开始会帮你把产品给做起来。过了一段时间,产品经理会变成老油条。他会想老板要的是流量,那我就跟友商去换,你给我导一些流量,我给你导一些流量,至于有没有质量增长,我不管。


6、一开始你靠十个人挣十块钱,当你要挣到100块的时候,人也要到一百人规模。最后你会发现你从十人增长到100人,效率并不是十倍的增加,因为人跟人之间的交流总是很难的。所以你要打造流程,建立机制,建立文化,让组织一边打仗,还能保持有序。这里面有一个核心就是市场导向,有一个外力的牵引,组织会更加有序。


所以我们要打造“成就客户”的企业文化,这些都是常识。我觉得牛逼的企业,中国不超过五个,优秀的企业都是最尊重常识的。


7、企业永远会面临这些问题。所以企业文化很重要,让你的企业永远拥有很强的生命力。年轻还是老年并不重要,精气神非常重要。人天然有周期,有些企业为什么要让年纪大的员工提前退休?你年轻的时候,很激情澎湃,房子没有,也没结婚,你什么都没有,就会特别的拼,没日没夜地干,等到有家有口,有孩子了,你还会这么拼吗?等到一定程度,人也疲了,战斗力也没有了。组织的成长跟人的机体是一样的,都会从充满斗志,生命力到归于平淡。


8、我擅长带着大家试错、摸索、成长,我跟核心管理团队说,你们不要把我看成是老板,我就是个班长。你们参加这个班,就是一起来学习,一起来锤炼的。说白了就是一个不断地学习成长试错的过程。


9、我觉得需要刻意地找到一些方法,找到现实世界的 BUG,包括商业模式、战略判断、组织建设里的 BUG。这些 BUG,都是通往高维世界的一道窄门。我也不断提醒自己,不要陷入到自洽的低维世界里。


我的方法是,团队要高频地去一起共创、迭代,内部的红军、蓝军去挑战习以为常的说法;第二,就是不能陷在组织里面,一定要向外看,去找那种不 care 你的人。他会真实地跟你讲自己的看法;第三,就是叫行万里路,读万卷书,见万种人,干一件事。


10、如果我们有一点点的不谦卑,我们的团队、我们的同学,他在日常的行为中也会体现出来一种傲慢,我们的客户也能看出来,这样我们就走不远。


11、尊重人才的最好方法是给予非常坦诚的反馈。不要隐藏,不要害羞或太过礼貌。给予直率而直接的反馈——无论积极还是消极都会让事情变得更简单。


12、一个企业的形成是因为一个愿景,一个Dream。好的企业会把这个Dream内化成每一个人的梦想。如果没有做到这一点的话,企业会越做越难,大家都很被动。尤其是你规模越来越大,复杂度越来越高的时候,主人翁精神的缺失,会导致最后没法做这个事。


想要完成愿景内化为每一个人的梦想,企业不断进化是核心,每个人都能感受到自我否定和进化的过程和快感。如果你没有这种体验,是很难跟上的,所以我们讲要打造学习型组织。我们的核心团队,每次到了假期都有学习列表,回来要交读书笔记。


13、如果一个组织总顺着人性,会变成一个泯然众人的组织,不能变成一个卓越的组织。


我特别讨厌别人做什么我们就做什么。99%的组织更愿意花时间在“术”的层面,却很少在“道”的层面花精力。但你看强大的组织,无论美国西点军校、华为、阿里巴巴,在人的思想层面,功夫做得入木三分。


我看柏拉图的《理想国》,讲理想的政治形态是一群智者领导众人,智者不是靠法律,而是把“道”想得特别透。地平线一直有个调性,希望在“道”的层面想透一点。有了道,一生二,二生三,三生万物。


三、创业心得


1、我是2015年6月初正式离职百度的,7月14号公司才注册。中间这些时间干什么呢?都是创业者该干的事情,就是接受采访,然后找投资人。当时有个汽车媒体采访我,问我们要做什么?我们当时就说要做机器人大脑芯片,我们要让每一辆车、每个电器都具有环境感知、人机交互、决策控制的能力。


这段话其实已经基本上成为公司创世纪的 bible (圣经)了,你会发现一开始的信仰也很重要,因为中间你干很多兜兜转转的事情,但是总好像冥冥之中有个引力去牵引着你,去往这个方向走。


所以我觉得一个企业的创始人他一定要有信仰,一定要有个vision(愿景),然后那vision会冥冥之中牵引你很多的组织的整个行为。


2、创业公司一定要思考什么地方是你的根据地。第一,这个根据地未来能不能长大;第二,它是不是在巨头射程范围之内。


3、搞企业的人本来就是一群奇怪的人,就喜欢折腾,喜欢挑战,甚至面临市场竞争,你可能就是那种喜欢在刀尖上舔血的人,所以我觉得实际上是一种生活方式。比如我为什么创业,我自己个人的使命,肯定不是为了钱,如果说为钱的话,你想想看,我们股票又不能卖,给自己发点工资、发点奖金还不好意思,如果我在百度待着,一年工资加奖金之类的也不少,把钱甩在家里面,老婆老开心了,现在天天很晚回家,老婆真是……对吧,也不容易。


4、地平线创业从2015年开始,到了2019年,花了整整5年时间,付出巨大的代价,才明白一个道理,就是科学家创业,很容易出现一种情况,就是他会觉得我有超牛逼的技术,然后我可以去360行,到处找客户,每个客户我都能搞定。其实不是这样的。


我们花了五年时间,才意识到真正商业的第一性原理,不是说你有什么技术,而是你需要回答的问题是你的客户是谁?你的客户到底是谁?然后围绕着你的客户的需求跟痛点去展开你整个的商业模式、组织壁垒、营销、研发所有的动作跟行为。


而且在这个过程中,你还要不断地去思考,如果你赢了一把,怎么赢第二把,你赢了第二把,怎么赢第三把?如果这个生意本身是赚钱的,那你在夜深人静,在睡觉的时候,一定有100家公司的CEO在想着第二天怎么干死你。所以你还必须以一种难以被复制的方式去解决你客户的需求跟痛点,这就是护城河。


5、创业最好的一个切入点,是从已经被验证的需求入手。比如小米做手机,这个时候已经证明了这个商业模式,证明了有用户对智能手机是有需求的,并且你会看到好多人花钱买。记得早年的时候iPhone在中国是没有官方渠道的,靠走私水货,每年都有100多万台的iPhone 进来,所以这个商业模式是已经被验证了,这是真实的需求。很多企业其实都是死在搞不明白需求这件事情。


6、我们15年创业的时候,那个时候基于的几乎是一个人类未来 20年、30年的愿景,就是机器人可能会无处不在,这里面需要芯片跟操作系统,可是眼前有谁为这件事情付钱呢?完全没有。所以从一个具体的已经被验证的需求去切入创业是更容易的,但如果是基于一个对未来的很长时间的愿景去创业是极其难的,因为你的商业闭环的场景你真的是闭环不了,这是科学家创业的一个典型的困境。


7、我们从愿景出发,然后我们想机器人第一应用场景在哪,玩具、智能家居,什么乱七八糟的试了一堆,从2015年到2019年,花了五年时间。后来我们做战略复盘,复盘完以后发现,这些无数的垂直场景全都不靠谱,他们要么太碎片化,说白了就是钱不够多,没油水。


比如玩具这样的垂直场景,本身这个垂直领域就不大,而且对智能化也没有什么需求。要不就是什么呢?比如家庭服务机器人,它能够把吃完饭的桌子收拾干净,能够衣服洗完了以后拿出来烘干了,叠好了放到柜子里去,如果这个能解决,我估计5万块钱可能大家愿意买,因为这解决了绝大部分的夫妻矛盾问题,但是技术又不行。


所以你这样判断,其实你就发现,智能汽车是这里面既有油水,是技术的可能性跟需求的拐点,在19年那个时间点我们判断是将好,那个时候其实也是预判,为什么?因为那时候智能电动车其实处在很艰难的时候,但是那个时候我们觉得如果只有一颗子弹,我们射向哪个靶心?一堆的靶子,我们当时的判断就是射向汽车战场。


8、关于判断力本身,我觉得创业其实有一个核心能力是什么?就是运气,不要太夸大自己的能力,什么判断不判断的,狗屎运也很重要。你想2020年发生什么事情?特斯拉的股价狂涨,从两三百亿美金涨到差不多1万亿美金,其实蔚小理主要应该感谢特斯拉,我们也应该感谢特斯拉。


然后正好是2019年的时候,我们推出了第一款车规级芯片,因为地平线从一开始刚创业的时候,第一天我们就规划两个产品线,一个是汽车级的芯片的产品线,一个是非汽车的产品线,一开始我们不知道需求在哪,所以我觉得该交的学费也得交。你在创业一开始的时候,是需要保持一个扇面去向未来探测,这个雷达要保持一定的覆盖面去扫描。


如果你是运气好的玩家,比如我们可能在自己的钱还没烧光没死掉的时候,突然这个雷达探知到了,嘟嘟嘟,这个地方有一个巨大的市场。所以我们在19年的时候,恰好第一颗车规级的芯片,征程二代推出来了。


2020年的时候,智能汽车市场就开始爆发了,然后我们成为这个战场一开打的时候,整个战场里,已经挖好了战壕,架起了一款机枪,正准备开打的几乎唯一的部队。


9、我认为在企业0到1的时刻,找到那个商业的切入点,证明了你有真实的客户,证明了你不是只有一个客户,你还有两个客户、三个客户,还有很多客户排着队,这是最重要的。你这个玩意儿是有需求的,这个需求不是别人说“哎呀,你要做,你做了我们就买”,不是这样,这里面很多都是陷阱,有谁愿意真金白银地从口袋里面掏钱给你?而且不是掏一笔钱,是反复掏。证明了这个东西,我认为一个企业的商业模式就走过了0-1。


从0到1的过程,这个过程其实非常黑暗,因为你要做很多试错。这个时候谈领导力跟组织力,讲再多的管理流程都是瞎扯淡,这个时候你最需要的就是心力。而且你有时候你还不能骂下属,骂销售或者骂什么东西你怎么不达标?实际上是你的方向定错了,你能怪人家吗?你还得忍住,你夜深人静的时候,只能骂自己。


而且这个时候因为你要保持一种方向的联动性,所以你这个时候一定要做一个反效率的事情。我们讲管理,一种是创新管理,一种是效率管理,创新管理是要找对方向,而效率管理是要不断地提升你整个的经营效率跟ROI,可是在0 到1的阶段,本质上你要解决的唯一的问题是创新管理,所以你这个时候,你太多的管理套路,什么流程体系,什么东西,做多了你反而死得快。你最需要的就是心力,组织未来虽然在黑暗中,然后从一个失败走向下一个失败,但是你还能扛过去。


10、我们有一个投资人,有一次给他的投资人也就是LP去分享,因为他们是美元基金,他的LP是一帮美国人。他就说这些年投了好多企业,这些企业的成功失败你都可以总结出好多理由来,但是他通过最终的复盘发现,然后他就放了一个视频,那帮美国人看那个视频目瞪口呆。


视频里是杭州的一道名菜,就是拿活鱼蒸,蒸完了以后,端上桌,那个鱼嘴巴还在一张一张地动,眼睛怒目圆睁。然后他说,我复盘半天,发现什么呢?就是最好的创业者就像这条鱼一样,宁死不屈、怒目圆睁,就是能扛过去。


所以我觉得企业从0-1阶段其实就是这个东西,没有太多的套路,就是你要不断地复盘,不断地调整。


11、世界上的发达国家都在北边,因为温度适中,比较冷静。冷静的性格是适合创业的。如果温度比较高,大家就喜欢在户外去party,而比较冷的地方,大家有更多的时间独处,思考,就容易产生更多的哲学家、科学家、数学家,当然也会有幸存者偏差。如果创业的目标很高,你必然就会处于逆境中,那就更需要冷静。


12、我觉得地平线,我们的彼岸确实是迎来机器人无处不在的一个时代,我们认为它是一个比PC时代跟智能手机时代更大的一个科技浪潮,但是它的时间其实不会来的那么快,它取决于很多关键技术,包括大模型,通用人工智能,机械等很多东西。


我们基本上不关注机械这些东西,我们相信业界肯定有其他哥们可以做,我们就是专注于计算本身,就是芯片跟操作系统。走向这样的一个彼岸,我们觉得它一定有一个中间路径,就是先把智能汽车、智能驾驶这件事给击穿。


我们为什么一定要走这一步?这个领域有钱。因为你要把一个技术给滋养出来,把人才滋养出来,你需要找到一个垂直领域,这里面得有海量的资源的投入,能够吸引世界上最优秀的人才,并且有巨大的市场需求。你想当年如果不是智能手机这么一个大的战场,就不可能有IoT之类的,智能家居这些应用。


因为他把很多比如安卓操作系统,包括把光学、声学的传感器,从以前的价格都很贵,通过这样的一个市场把它的规模一下打到成本非常低。汽车这个市场,我认为它可能是孕育人工智能、孕育机器人的把核心技术给击穿的一条必经之路。


所以我们整个战略路径的推演,就是从一个愿景出发,扫出未来很大的扇面,到最后聚焦到汽车。但汽车并不是我们的终局,我们之所以做汽车,是因为这里面的环境感知、预测建模、人机交互,还有复杂场景下的决策控制,路径规划,实际上都是机器人的通用计算需要的东西。所以我们需要有个场景,把这个技术给击穿,因此我们做汽车的芯片跟操作系统。


13、创业这件事情本身,我认为它是一种修行的方式,我自问什么东西给我带来快乐,我觉得是如果有一件事情我真的是明白了,我内心会非常非常开心。我在公司成立第二年的时候,跟管理团队分享,我就觉得“朝闻道夕死可矣”。就是只要明白了某个道理,关于世界、关于人生、关于商业、关于管理,每天如果有这样的收获,我这一天都开心。所以我觉得这是我的个人使命,就是不断地修行跟成长。


我觉得人生就是一场游戏,终局大家都是一样的。你唯一能够不同的就是这个过程,就是每一天的Delta(变量),我觉得每一天的那个变量,实际上才是人生的常量,我们应该把精力花在这件事情上面。


14、创业的核心第一是创新,去做别人没有做过的事儿。第二就是能够创造价值。当你在做一个有未来感的事情,一个别人没有做过的事情,其实已经在创造价值了。什么叫价值?价值就是对社会有用,表现形式是别人愿意付钱给你, 因为你为别人做了他们需要的事情。


要达到这个“有价值”的结果,你除了要有提出创新的目标,还要有手段、路径和组织。这些挑战你在大公司也会遇到,所以身处何处并不重要。你可以在大公司养老,也可以在小公司非常的passion(激情)


15、很多人是被恐惧驾驭的,而不去思考是不是有价值。但世界从来都是非线性变化的,历史从来不是直线往前走。你敢于做预判,敢于迈开第一步,这些都是创业。


16、有人把创业的目标定为要买多少套房子,赚多少钱。另一种人的心态是,把每天的成长当作他人生的常量,他更加关注每天的思考、学习、进步、实践和反思。所以你要问我是怎么想到这个的,我不知道。你就做一个漫游者就行了,拥有开放的心态,不断的去学习和复盘。同时你也得是一个实践主义者,因为只有通过实践才能支撑认知,而不是幻想。


17、(问:创业最烦人的是什么?)其实确实最烦的是组织,你怎么打造一个有使命愿景的组织?如何让大家不被眼前的机会点给迷惑住?能够去更长远一点,更脚踏实地。


第二,我们希望内部的管理更加目标导向,而不是把精力放在争辩你我之间的边界上。这是人性的弱点,就是对于不确定性,不舒适性的恐惧,人的恐惧会战胜他对于目标的关注。


很多人做事情的desire(欲望),花的精力,是出于害怕,而不是出于passion和love。我看到的很多人都这样,但还要去管理这群人。


我经常说别人多做一点,你就少做一点,但你也要满足目标的达成,别人少做了,你就多做,无论做多做少,都不能妨碍最终大目标的达成。但很少有人会这么想。


18、选择去创办一家公司,还能做到不错程度的人,通常都是企业家自己的选择。这是他很passion的事情,所以怎么会后悔呢?在创业的过程中,我从来没有用过痛苦这个词,我会使用tough(坚韧)这个词。老板肯定是个乐观者,哪怕再硬的墙,都可以想办法用铁锤敲碎。有些事情虽然很难,但还是有招的。保持冷静、学习的状态。


19、我提出来做芯片,然后我们也有很多年轻人,有一颗To C的心,恨不得把整个自动驾驶车做出来在路上跑。年轻人总是想征服世界,觉得人家做自动驾驶那么风光,比我们做底层芯片的,听起来更性感。


我一直给团队泼冷水。我觉得汽车从辅助驾驶到自动驾驶,是一步一步的过程。中间每一步都需要芯片,我希望做一个生意模式,跟着整个产业演进的节奏,每一步都能挣钱。我不想最后把它搞成了才能挣钱,这样的商业模式不够健全。


这个事情,我们内部经过了很长时间的争论。最终冷静思考,我们觉得还是应该做产业的赋能者,把大家拓展商业边界的膨胀的思维,不断地收敛回来。


20、很多人说科学家不适合创业,其实跟性格特质有关。越是科学家,越喜欢深思熟虑、万事俱备再去做事,但我认识到一件事,无论你自认为多么聪明、做多么充分的设想、事先对战场状况多么了解,一旦冲入战场,形势的变化会远超你已有的经验。创业就是要赌。如果什么东西都看到,完全放在桌面上你才去做的话,那不叫创业,那叫工作。你唯一要做的事是勇敢,勇敢地放第一炮,看第一炮离你的目标有多远,再决定怎么放第二炮。


21、创业每天都是不断地在兴奋和不安中切换,活在现实和理想的巨大差距里。我天性是比较乐观的,要不然真没法创业,创业太苦逼了。未来并不是客观存在的,是一个illusion(幻觉),你要把脑袋里那些悲观的东西全关掉,坚定地相信一个非常大的未来,要不然真跨不过去。


22、从0到1阶段我们也总结了一些思维模型。首先是能力圈模型。我做了二十几年的研究,大部分时间都在写论文推公式,如果让我去做消费或者社交,我是绝对做不来的。但是关于芯片、操作系统、软件硬件架构,我天然是有敏锐度的,这里面所有的关键决策我是敢去拍的,所以一定要在自己的能力延长线上去做这件事情。


另一个是终局思维。可能每个战略会,我们会花70%的时间来讨论未来10年、20年必然会发生的最大的趋势是什么,听起来虚的不得了。之后我们再把地平线带入这个趋势里,要么就是顺势而为,要么就是把这个趋势拉进、加快。


如果先讨论10年的大趋势,再讨论三年目标就会非常容易。进而你发现都不用讨论,就可以把每个部门、每个团队、每个人一年的目标拉出来。以终为始的战略框架很让团队达成共识。


从眼前一两步出发也有可能能赢,但是我认为不如从终局来倒推。因为眼前诱惑太多,机会太多,迷惑和噪音太多。更何况对于基于长期愿景的技术性创业,眼前一两步可能不容易找到。


再就是千万不要随大流,要做非主流。主流市场是没有初创公司的机会的,你不能去假设真的就是天赋异禀。在地平线内部我们讨论人才优势时候,结论是我们没有人才优势。每一家头部公司每年都会在各个顶尖高校招到一批顶级学生。今年招的跟明年会有很大本质不同吗?并不会。所以也不能做人才优势这种假设,当前生意做得好的公司,肯定是因为他在3年前、5年前做了某些关键决策和组织准备,把一些核心能力建立起来了。


我们一定要在没有竞争的地方竞争,不要有侥幸心理,因为一旦陷入这种泥潭的竞争,这种贴身肉搏,你就要看造化,赢也是惨胜,不会赢得有气势,赢得动作优雅。我们常说要让胜负决定于交手之前,不断往前看,滚动迭代我们的认知。


另外就是压强原则,一旦你发现某个爆点,验证了这是一个真需求,你最应该做的事情是把所有的弹药往这个地方去倾斜,10倍的压强,10倍的弹药去炸一个山头。


当然我讲的所有的这些思维模型,它只是地平线的路径,只是你可以借鉴的工具之一而已,它并不是真理,也不一定适合每个人。


23、创始人之间一定要彼此能讲真话,不一定讲对的话,但是讲真话非常重要。在你偏执的时候有人去戳戳你,激活你的神经元,让你去意识到其他地方也应该思考。


对于联合创始人以及公司核心管理层,格局和领导力比专业能力要重要。创业过程中肯定要面对很多未知问题,你不能假设你什么都能学得会,要做的就是提升格局和领导力,找到比你更牛的人,外挂CPU把运算做完。


24、我们在从0到1的过程中,有大量的优秀的人才后来待不住、离开了,后来我们在想,公司在乱中取胜、在找方向的时候,其实很多优秀的人才是发挥不出来的。只有方向找对了,把专业能力给配上,才真正的恰到好处。如果还在找方向,或者这是一个伪需求时,专业能力用得更好,其实错的更多。所以在这个阶段,核心能力就是心力大于脑力。


25、那种认为年轻人只有创业一条路该走的观点,显然是不对的。究竟要不要创业,我觉得结论还是因人而异、因时而异,而且也不必太过刻意。回想我当初做出创业决定,可以说是水到渠成。


一方面,我做人工智能已经很多年了,是世界上最早意识到专用芯片会有更好效果的人之一,同时我又做过自动驾驶方面的工作;另一方面,我父亲就是一名汽车工程师,这对我有着潜移默化的影响。其实很多事情兜兜转转,最终是相关因素相互作用的自然结果,而非刻意追求而成,我自己走上创业这条路就是如此。所以,我建议年轻人对于创业无需有太多执念,确保自己每天都在成长才是最重要的。


四、商业认知


1、我是互联网出身,地平线就把车看作四个轮子上面的计算机,这是我们公司的信仰。


2、这几年,我们也看到特斯拉,他是从另外一个路径,从一开始就干汽车,然后干汽车的芯片,现在开始用到他的机器人芯片,他们是从汽车芯片到通用机器人的芯片。我们是从通用机器人的芯片落脚到汽车的芯片,本质上我们两家企业其实是从两个不同的坡往上爬,爬着爬着,其实发现爬的是同一座山。


3、实话实说,中国智能电动车的整体技术水平,领先德国、日本大概5-6 年,这是目前的情况。


4、因为中国市场的这种特性,你会发现特别有意思的一个现象,就是高端汽车的芯片,它的第一个应用场景现在全在中国,无论是英伟达的汽车芯片,高通的汽车芯片,Intel,Mobileye,包括地平线的汽车芯片,第一个量产都不是在德国,也不是在日本,都是在中国。而且还不是合资品牌,都是中国的自主品牌。所以中国已经成为高端汽车智能芯片的一个主战场,世界杯决赛的战场。


5、其实我觉得技术从来没有成为过护城河,当年看英特尔打赢摩托罗拉,其实不是靠技术,英特尔的技术当时是不如摩托罗拉的,不如当时一大票的竞争对手,英特尔能打赢他们CPU这场战役,很重要的就是靠营销,它的品牌 Intel Iinsight “当当当当”深入人心,让你那个时候觉得你的PC里面如果装的是AMB的芯片,就是水货。这是一个相信,但并不一定是真实。包括他们当时宣传的个人色彩浓厚的“只有偏执狂才能生存”的口号,是整个品牌的一个战役,打的很漂亮。


你觉得苹果的护城河是技术吗?根本不是。其实苹果很少在核心技术上投入研发,业界都知道,研究苹果的产品战略最好的一个策略是什么?一般来讲,就是他们在每代产品推出大概4到5年之前,会抢注一大票专利,然后他们会 sourcing(采购)很多的供应商。


苹果最牛逼的能力在于什么?是对用户需求的理解,以此为基础去整合全球资源,所以它的研发投入是很低的。但是苹果如果只是推出了iPhone 14,不推出 iPhone 15 ,或者 iPhone 15 失败了,塌掉一代,苹果还有苹果吗?它很可能被竞争对手给干死。


技术科技行业,不像卖包包,卖个LV的包或者香水,那是真的有护城河,强大的护城河。技术的话,我们觉得它是冲浪模型,它没有护城河,它就是每一代的技术浪潮,你一定得浪过去,你一浪被掀翻了就没有你了。


6、为什么巴菲特长期不投高科技公司?段永平也一直讲,因为投资科技公司,你是很难获得长期收益的,但什么促使他投苹果,或者说投别的企业,比如现在英伟达市值也到1万亿了,他们确实是值得,因为他们有护城河,苹果的护城河是品牌,英伟达的护城河实际是生态。当你的客户在上面已经写了超过100万行代码的时候,它还能从英伟达的手掌心跑掉吗?跑不掉的,每一行代码都是天数。所以软件生态是极其强大的粘性。为什么操作系统公司值钱?操作系统的模式就是有生态。


所以我觉得科技公司其实核心要什么呢?就是通过一浪一浪的科技浪潮,你始终浪下去,但你沉淀下来其实不是技术,沉淀下来的应该是品牌、是客户关系、是行业标准、是生态,那些才是真正的护城河。当然它自身的护城河,肯定是打造一个强大的,能够去建设这样护城河的组织,我认为这是最重要的。


7、机器人这个战场,因为是一个新战场,它不是巨头目前的主攻方向,我们对这件事情有长期耐心,这个东西本身不可能一蹴而就。因为在这个生态上面,长出什么APP,其实你是不知道的,这不是一个计划经济,它是一个自然涌现的,但是你必须有长期的耐心去运营的事情。


对于机器人的应用,我们不知道除了汽车以外哪个垂直场景能长出来,但是我们绝对不能主动出击,主动出击去做这个证明题会死得非常快。


因为每个商业闭环,比如说一个新品类的创造,几乎是需要有大师级的魔法才行。历史上到目前为止我们觉得像大师级的魔法是不多的,乔布斯算一个,创造了一个智能手机的品类,马斯克也算一个,但你千万不要假设你有这个能力,所以我们自己是不去创造新品类的。


我们对于这个战略,就是守株待兔,长期耕耘,我们希望如果那个兔子跑过来的话,撞到我们身上就好。而且一定要控制投入,不要投入的过大,投入过大的话容易出问题。这是目前我们在这方面的想法。


8、在专用车领域,自动驾驶会提前实现,比如说矿山无人驾驶。其实我很少讲无人驾驶,因为我觉得无人驾驶在特定领域会实现,但真正的现在乘用车其实都是辅助驾驶、智能驾驶,而不是无人驾驶。


9、我们觉得操作系统比芯片更值钱,从历史上看也都是这样。安卓的商业价值估计是ARM或者高通的10倍,Windows的商业价值估计是Intel的大概10倍。原因是什么呢?就是真正附着在你的生态上面的,实际上是操作系统。而且你看每一代的商业的演进,一般来讲第一波的王者是芯片厂家,然后随之而来的第二波但是更大的玩家是操作系统。


10、中国有好多业界的人希望去打造操作系统,适配所有的硬件,或者是说做个硬件去适配所有操作系统,其实都是想多了,做软硬协同这件事情,是有它深刻的技术规律和产业规律的。


我自己在15年创业的时候,到现在我都一直觉得中国的创业者跟中国的投资人对于从2000年开始的整个C端的互联网,对于C端的营销,包括这里面的转化率、客单价这些东西非常厉害,但是很少有人去研究美国战后一直到2000年,一大票的核心硬科技企业,是怎么成长起来的,他们的商业模式是怎么演进的,他们发展的产业规律是什么样的,这个研究非常非常少。


11、我觉得不被人质疑的梦想不值得做,不被人嘲笑的想法也不值得尝试。我现在反而担心,地平线被越来越多的人认同,可能意味着我们变成了一家无聊的公司,不是真正有前瞻性的公司。中国有很多商业上很成功、挣钱很多的公司,但缺少有未来感的、冷静的、犀利技术判断的公司。


12、要自洽,做自己的公司才是好公司。


比如微软,看见Google做搜索引擎,它也做搜索引擎,看见苹果做iPhone成功了,它也去做智能手机。结果学别人都成为不了别人,只是做得更差的自己。直到新的CEO纳德拉来了以后,重新找回微软的灵魂,坚定地去做云计算,去做ToB的业务。当它做回自己、不学别人的时候,反而变得更强大了。


如果一个企业总是看别人做的什么东西好,你就眼红,就去做。它的格局不会很大。像古代的武林高手,如果你剑之所指,跟自己的心之所向不是合一的,那这一剑出去其实没有力道。


今天别人要学我们也很难。为什么?因为你看到的只是我今天的冰山一角。地平线今年的业务进展,其实跟我今天做的决策不会有什么关系,一定是前面几年的延长线。所以我为什么说,我们是非常地厌恶竞争,永远要在没有竞争的地方竞争。


13、只要被大家需要就是幸福,如果不被需要了,说明在地平线之外有更能创造价值的公司、创新生态、技术体系起来了,我们证明了此路不通也是一种价值。没必要太“我执”,还是要把我放得小一点。


14、不要假设自己比别人聪明,运气比别人好,大家都差不多。唯一的可能性,就是比别人在这件事上的passion和精力花得更多。


15、造车新势力成立之初,大家都说他们不懂造车什么的,其实都是门外汉干死内行的过程。我发现美国创新也是这样的,大部分人按照过去行业规律看未来,总是误判。你要根据第一性的原理来看,规律来看,而不是看经验,经验都是欺骗性的。


16、大部分人趋于冷静是被动的,并不是主动的。如果现在出现一个party,大家更愿意去参加party,只不过现在没有party。历史已经无数次证明人性的贪婪,没有坚持,更愿意堕落,往下走,不愿意往上走,因为往上走太费劲。每次经济周期里,真正挣大钱的都是意识到并且会利用人性弱点的人,但也有人把自己玩进去。


17、第一,“道”是客观存在的,我们必须相信它在那个地方;第二,我们永远和它有距离,但有距离不代表不能找到方法接近它。这个世界有很多火灾无可预测,不代表你不能防患于未来。世界的不可知性和超越自己边界的主观能动性,看似矛盾,但破局点在于你一定要找到矛盾的转化点,一定要统一。


18、人的底层性格不会变,但认知可以变——杀伐决断的力道,根本原因是你有没有把底层逻辑想清楚。一旦想清楚了,你就会特别决断。我改变自己的方法,不是变得比以前强势,而是让自己想得更透。


19、未来汽车行业,一定会复制手机行业和PC行业的规律:一类企业(像苹果)选择垂直整合,所有东西都自己做;绝大多数企业,则会把精力更多地放在产品、品牌、渠道和用户上,而不可能具备所有的底层技术能力。


20、基于自身的成功发展,一般大型企业会寻求高收益的庞大业务,因而难以发现从小处着手开发,着眼未来的颠覆性技术创新。


创业公司本质上更具创新力,倾向于做更加颠覆性的工作。实际上,大多数颠覆性技术或创新都是从很小的事情开始,这也正是小型创业公司成长壮大的领域。他们会培养目前看上去很小但未来几年有望扩大的机会。


当大型企业意识到这些业务实际上有大展宏图的发展机会时,已经晚了。这种情况发生在硅谷,也发生在中国。


21、太多人喜欢当兔子了,这个热门就跳到这,那个热门又跳到那去……我觉得还是当乌龟比较好,就是长期找到一个方向,不要想那么多,不要太功利。


22、孤注一掷可能不成功,但不孤注一掷根本不可能成功。

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