投了1600亿，中国SaaS没赚到认知以外的钱

SaaS的甜头是有头部企业尝到了。

但是，少数企业尝到甜头是不够的。

我们还是无法回避以下这四个问题：

1. 1600亿，十年的投入，为什么大部分SaaS公司很难长大？

2. 今天这个结果，放在过去十年的历史阶段，是否有其必然性？

3. 往前走，这个必然性能否被打破，怎么打破？

4. 往前走，整个ToB行业能从SaaS的经验里学到什么？

文章最后，我会聊一下中国SaaS的希望，除了头部企业以外，还在哪里。

一、甜头

SaaS模式的甜头有一些头部企业是尝到了。

你可以看一下细分市场的那些第一名（China Cloud 100），问一下他们的市场份额，竞对PK的赢单率，以及老客户收入在总体收入上的占比。

这些企业都有了不错的客户根基，再加上稳健的新签，可以提出明确的盈利路线图。 

他们一般都是自己细分赛道的开创者，比更小的竞对拥有更多客户，也随着时间的推移和更多资金的投入，打造了相对更完整的组织能力。

整体收入更高的前提下，边际成本更低，所以盈利能力更强，抗风险能力也更高。

无论竞对怎么变化，只要竞对的组织效率没有根本提升，这些头部企业只要保持战略定力，就能靠时间换来更高的市场份额，更好的客户群体，和更高的利润。

相比竞对，你会发现这些头部企业都活的更舒服。

他们只是选择闷声发财，以不变应万变。

二、问题

但是，少数企业尝到甜头是不够的。

我想大家心中都有一个很痛的问题需要答案。

1600亿，十年的投入，为什么大部分SaaS公司很难长大？

三、顺序

中国SaaS有今天的结果，有其必然性。

时至今日，很多人还是认为SaaS首先是一种技术模式。

但实际上，SaaS的实质是一种商业模式，表面是什么技术不重要。

如果你对SaaS是一种商业模式这个问题还有疑问，可以看一下“硅谷蓝图”这本书。

这种商业模式的关键词是滚雪球，其次才是爆发力。

每年都有老客户续费收入做底，再加上新签收入的叠加，就能开始滚雪球，实现稳健的增长。遇到爆发式的客户需求还能接得住，实现爆发式的增长，最终成为利润规模化的机器。

打造这个机器有严格顺序，不是随便造起来的。

它需要先搞定续费，让雪球滚起来，不能融化。再搞新签，叠加续费，让雪球开始加速长大。

按照这个顺序造起来的美国SaaS，爆发力是公认的可怕。

而中国SaaS十年，投了1600亿，还是没有批量起来，简单来说，就是把造这个机器的顺序搞反了。

续费还没起来就能融到钱。

融到钱先砸销售，希望大力出奇迹。而真正把客户成功系统化做起来的，到今天也少之又少。

结果就是这个现状：招了大量销售，销售换了一批又一批，客户打了一批又一批，好不容易搞进来又流失掉。

没有雪球。没有增长。没有利润。没有人效。

SaaS的商业化有特定顺序。

懂这个道理的人不少，但是过去十年在中国搞软件的实操经验只有传统ToB，投资的成功经验只有ToC。

在这个历史背景下，懂这个道理的人，即便贵为CEO，也只能指着美国的成功经验“空谈”。

四、必然

过去十年SaaS为什么在中国水土不服？

因为有两个特定因素让中国SaaS很难逃出把商业化顺序搞反的宿命。

第一个，过去十年这个历史阶段，钱多；

第二个，放到中国这个历史舞台，传统ToB的销售逻辑和ToC的投资逻辑必然唱主角，因为有成功样板。

但事实说明，SaaS是个不一样的新生物种，有自己的规律。

不了解规律，按照自己认知硬来，顺序搞反了，他就是跑不通。

传统ToB重销售。而SaaS的业务逻辑是重客成，重获客，销售也重要，但只是整个体系的一部分。

ToC的投资逻辑对大力出奇迹习以为常，而SaaS的长大需要时间。

对投资人来说，每一轮融资之后收入必须上一个台阶。被投企业一定也会有相应承诺。

承诺了没有准备好，这时候就会出现大问题。

如果老客户续费还没有起来，收入增长就只能全部靠新签。

而新签起来需要先有漏斗。如果收入上一个台阶代表三倍的增长，那么收入漏斗里的商机量也要有三倍的增长。

但是非销售的获客途径，不可能短期效率大幅提升，也不可能短期内把新路径带起来。

所以大家看到的是，每一轮融资结束，公司必然要招大量销售。原因不是因为生意真的很好，有大量商机要关单，而是公司要靠销售来获新客，把商机量先冲起来。

几百上千人的销售团队就是这么招进来的。

没问题，反正钱多，融资容易。

只是这么做是在用传统ToB思维做SaaS：

表面上看漏斗体量一下子上来了，但是没有目标客户筛选，没有经过训练的销售带进来的只是低质量的商机，实际赢单率会直线下降，赢单签进来的也只是低质量的客户，而客户的低质量对后期的上线交付成功率，复购增购都会产生连锁的负面影响。

没人会想到在提升漏斗体量之外，还有提升赢单率这个选项。

或者有人想到了，干不动，因为想想就难。

如此一来，9~18个月之后CEO面前就是一个烂摊子：钱花掉很多，但就是没结果。

销售人效低，大量烧钱，漏斗质量差，客单价低，产品交付还在爬坡，整个模型完全看不到赚钱的可能。

推倒重来吧又不知道怎么换打法，不推倒的话钱又烧不起了。

最后耗到实在没办法，只能推倒。但是一旦推倒，再起来就很难了。

所以，回到我们今天的大问题：

1600亿，十年的投入，为什么大部分SaaS公司长大很难？

因为钱越多短期内出结果的压力越大，动作走样的概率越大。

再加上过去十年的主流认知是传统ToB和ToC：只关注销售和速度，不关注漏斗和转化率。

大部分人是没有赚到钱。

但只是没有赚到认知以外的钱，所以很正常。

回过头来看，为什么美国SaaS有了第一批客户之后会在招销售VP之前先招一个客成VP？

因为SaaS滚雪球的第一步是搞定客户，搞定续费。

为什么我们自己没走出来，还会质疑美国SaaS那一套，认为SaaS模式本身就有问题？

因为认知不允许。

五、雪球

那么这个1600亿买来的经验，我们怎么用？

SaaS改变B2B销售。

我们还是觉得SaaS的经验，整个B2B都适用。

如果今天你选择在ToB赛道创业，你要明白，任何赚钱的商业模式都是在滚雪球。这个雪球的基础是客户，是续费。

所以创业的第一步，你需要证明客户需要你的产品，一个客观的指标，就是续约率。在第一步的过程中你一定要耐得住寂寞，因为只有在第一批客户开始续费之后，才能证明你找到了PMF。

找到了PMF还不行，你还需要从头开始搭建一个赚钱模型。

所以创业的第二步，你需要从你第一批的续费客户里找到目标客户长什么样子。这个阶段还不需要搞目标客户列名，但是起码有个目标客户画像。最赚钱的好客户，长尾客户，每年都能出结果的客户，这些客户长什么样子，整个公司上下要有共识。

达成共识最简单的方式，就是用我们的蝴蝶结漏斗思考这个赚钱模型：

蝴蝶结的左边开口是目标客户，右边是单个客户的LTV。

搭建赚钱模型，你需要找到LTV最大的客户，然后从左边的源头开始围绕这类客户搭建蝴蝶结。

你要做的事情，就是让蝴蝶结里充满这类客户的商机：新签商机，续约商机，增购商机。

所以蝴蝶结里其实有三个漏斗：新签，续约和增购。每个漏斗的结果最大化都需要两个要素的最大化：漏斗体量，以及转化率。

创业的第三步就是让你的模型真正赚钱，或者展现出来能够赚钱的趋势，为此你需要调优这三个漏斗的体量和转化率。

这就是你的第一曲线。

如此你就能把第一曲线的雪球滚起来，跑通第一曲线的赚钱模型。

放大这个模型，就能走通规模化。

规模化的过程中还会遇到更多问题，比如中层干部如何起来，如何进一步优化模型等等。

但是如果你能守得住寂寞，守住这个雪球，看住客户的边界，产品的边界和交付的边界，成功就是必然的结果。

六、融资

SaaS模式就是在ToB滚雪球的基础上加上杠杆和爆发力，加速抢占市场，加速提升客单价。

如果你选择杠杆和爆发力，那么你就必须拿投资人的钱，加速滚雪球。

但是拿钱之前你必须对自己诚实。

真的跑通了PMF，才拿B轮；真的跑通了赚钱模型，才拿C轮。

真正能从投资人那里拿大钱，是在跑通第一曲线的赚钱模型之后。

不要没有准备好就拿钱。

这个准备不只是CEO认知上的准备，更多的是组织认知上的准备，组织能力上的准备。

也不要把拿到钱当作成功标志。

因为钱多了烫手，反而可能让雪球融化。

雪球只有滚成大雪球才是真正成功标志。

七、希望

最近跟一些新兴的SaaS企业聊，发现中国SaaS还是大有希望。

这类公司没有融资包袱，大逻辑就是无论什么技术产品，只打有钱的行业，比如金融，汽车，先用SaaS模式跑通一个行业的商业化。先把一个雪球滚起来。

这类企业早期一般不会拿到大量融资，所以对增长目标更加务实，过日子更加精打细算，整体更健康，但是一旦踩到爆发式的需求，一样也会尝试规模化。

这样的企业一旦跑通赚钱模型，在融资市场上也能横着走。

最近也跟一些传统ToB企业聊，他们增长遇到的瓶颈就来自传统ToB销售组织本身的局限。

对这些企业来说，关键是如何在一个相对红海的赛道里杀出来。他们的核心逻辑更多的是如何PK竞对，扩大份额。最终还是让赚钱模型更加赚钱。

为了扩大市场份额更赚钱，有些还需要从头开始搞清楚漏斗和转化率，从头开始搭建赚钱模型。

说到底，我最大的希望，就是所有ToB赛道的CEO，都能从SaaS过去十年吸取到真正的经验：

一个能让收入快速滚雪球的商业模式，才是最顶级的商业模式。

而最顶级商业模式的落地，需要尊重科学，尊重规律。

本文来自微信公众号：硅谷销售研究院（ID：WinningByDesign），作者：硅谷蓝图Patrick