本文来自微信公众号：领教工坊（ClecChina），作者：肖知兴博士，领教工坊联合创始人，北大汇丰领导力中心主任。
宋人有耕田者。田中有株，兔走触株，折颈而死。因释其耒而守株，冀复得兔。兔不可复得，而身为宋国笑。今欲以先王之政，治当世之民，皆守株之类也。（【战国】《韩非子·五蠹》）
中国民营企业最典型的守株待兔是从外部招聘高管，总想着天降神兵，“天上掉下一个林妹妹”，从此公司就走上康庄大道，甚至自己就可以做甩手老板，开始周游世界了。其实从跨国公司招来的高管到一家三五亿、三五十亿的中国民营企业，能够落地、融合，较好地发挥作用，是比兔子在自家树墩上撞死还要小概率的事件。
首先是高管方面的原因。上个世纪90年代初以来，跨国公司挟百年修炼形成的品牌和技术优势，进入偌大中国市场，纵横捭阖，如入无人之境。一般人看那些在跨国公司、外资企业上班的人，衣履光鲜，满口洋文，出入五星级饭店，今天欧洲，明天美国，真是“望之若云端中人”。但事实上，因为以下这些其实很容易理解的原因，在外资企业上了几年班的人（我自己1997-1999在当时如日中天的诺基亚上过几年班），对如何管理和运营一家企业的理解是非常有限的：
第一，他们知其一，不知其余。跨国公司作为大型企业，分工非常细，都是深井状的知识结构，御膳房里切葱花的，不会切萝卜，同样在人力资源部，管内部培训的，可能连工资表都没有见过。再加上人力资源经理加入中小民营企业，级别往往要升一级两级，成为人力资源总监或者人力资源副总裁，这个问题就更严重了；
第二，他们知其然，不知其所以然。跨国公司的系统和机制基本都是总部相关部门设计和打造的，为什么这么设计，背后的逻辑是什么，与企业所处的国家文化、政策环境、行业环境、竞争结构、领导力风格等等的关系是什么，外国子公司的中低层雇员，一般都不甚了了；总部的母国雇员，出于可以理解的一种傲慢或保守，也未必乐意跟外国子公司的本地雇员耐心讲解和辅导；
第三，他们知道穿，不知道怎么裁。跨国公司为了支持百亿美元级别的体量，分工非常细，可能一个采购就有七八个控制节点。三五亿的民营企业，采购一般都还在自己或自己的小舅子手上，搞七八个控制节点，公司就几乎要停止运转了，所以要选其中两三个节点。选哪两个？大多数在跨国公司上班的人，对于这一点，是不太有头绪的。
所以，跨国公司里衮衮诸公，真正懂企业、懂管理的，可能也就百分之三五，属于那种有极强的学习能力、钻研精神，放在任何地方，都能迅速出人头地的人。这种人一般是不太可能在典型的跨国公司岗位上待太长时间的，如果没有升官，往往也很快创业了。
就算你鸿运当头，找到了还没有升官和创业的合格空降兵，企业自己这边没有做好准备，也是白搭。常见的情况是老板没有做好最基本的职业化的准备，一方面期望经理人大干一场，改天换地，另一方面又希望他低眉顺眼，毕恭毕敬。
既要听话，又要出活，既要马儿跑，又要马儿不吃草，哪有这等好事。就算老板这关过了，经理人的改革触动了亲戚朋友、创业老臣的利益，找老板告状、哭诉，“有我无他，有他无我”的时候，有几个老板能够真正下得了决心？左边是一个无亲无故的职业经理人，右边是亲情、道德、习惯、多年来形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟，壮士断腕，这一关一般都是过不去的。
缺乏职业化的环境，没有职业经理人协会、社团、声誉市场等基础设施的支持也是另外一个方面。很多人在跨国公司很守规矩，一方面是企业内部制度严格，没有空子可钻，另外一方面也是忌惮跨国公司之间形成的背景调查之类的声誉机制。一到民营企业，就肆无忌惮、无恶不作，就与这方面的原因分不开。
自己撞上门的兔子指望不上，不如自己养兔子。我这些年一再鼓励企业家朋友加强校招计划、管培生计划，就是这个原因。就算三年之后，走得只剩下1/3，也是非常合算的投资。年轻人对自己选择的第一个公司往往有极强的认同度，给他们设计一条职业发展的道路，在各个阶段提供各种及时的和必要的帮助，第一年学生向职员过渡，第三年（25岁左右）职业成长／升官，第五年（27岁左右）结婚，第八年（30岁左右）生子，他们对公司的全心投入和全情付出，会成为公司最宝贵的财富。
期望找到一个外企高管让公司脱胎换骨是守株待兔，对咨询公司、各种专业服务公司抱有类似的期望，是同样的不明智，“兔不可复得，而身为宋国笑”。管理和商业的成功这么值钱，就在于它难于直接购买、难于简单复制、没有现成的解决方案。反过来，所有向你兜售这种东西的，不是傻子，就是骗子。