我在美国建药厂

美国东部的新泽西州，它荒废的厂房，总有出租广告被粘贴出来，总有一个个怀揣美国工厂梦的中国人来到这里把广告撕下，成为厂房新一任主人。

因为靠近纽约和波士顿，地价便宜、物流方便，前来办厂的企业可以享受当地州政府给出的税优政策，新泽西因而成为了中国药企到美国办厂的可选项之一，其中包括了药明康德和百济神州。

更早些，在国内创新药火热时期，为了中美双报快速获批，也为了快速寻找到新的管线，类似济民可信这样的中国仿制药企们来到新泽西，纷纷设立创新的研发点。一些更有野心的中国药企甚至想在新药项目融资且分拆上市后，把工厂开在美国。但做创新药的漫长等待期，抵不过国内的营销压力。在美国建厂的梦破碎之后，一些企业悻悻而归。

这并没有浇灭中国制药行业的“美国工厂梦”。如果在中国生物制药的黄金时代登陆美国市场，是为了寻求更大的增量，可进可退；那么，在国内生物制药市场寒冬时，又有一批中国CDMO企业来到了美东，它们这一次的“登陆”，是企业更加务实的一种选择。即便面对更多的困境，也难以轻易放弃。

一、这次，一定要在美国建厂了

在被派往美国之前，熟悉美国行政效率和办事风格的同行、同事就已经给在中国一家CDMO工作的李力打过预防针了，不要对美国的效率，抱有太大期望。到达美国之后，他才发觉现实中遇到的困难和麻烦，比预想到的要多得多。

在国内创新药的预期下降、新项目被砍的情况下，曾炙手可热的CXO行业，受国内创新药预期下降、新项目被砍的影响，从一片火热降至冰点。恶劣的价格战让很多CDMO企业挣扎于生死之间，不得不向全球最大的创新药市场——美国，寻找生存空间。他们如潮水般涌入了美国市场抢单，积极参加展会，频繁拜访客户。却总是败兴而归，因为真正拿到单子的公司屈指可数。

想要进军美国市场的企业这才感觉到，要想真正拿到美国市场的单子，仅仅参会或者是BD是不够的，需要“更进一步”的战略。

一些美国创新药企因为申请了美国联邦政府资助基金，联邦政府要求企业披露与中国企业合作情况，会仔细询问，实验室、生产地是否在中国，虽然最终不会强迫一定和中国公司不合作，但这些拿了政府资助基金的企业为了避免麻烦，更希望中国CDMO企业把工厂放在美国。如果把生产放在中国，运输成本和时间控制不好，即便足够便宜，美国药企也不乐意合作。

当美国客户提出一种合作态度：如果中国CDMO公司在美国有一个试验室，有一个GMP生产车间，我们就会优先考虑跟中国企业合作时。这些前来抢单的中国年轻商务拓展人员都沉默了。在人生地不熟的美国投资建厂，的确是一场冒险。耗资巨大不论，投产之后，是否能拿到订单，工厂是否盈利，谁也不知道答案。

李力所在的公司决定赌一把。公司在某个细分领域已经是国内首屈一指，但因为成立时间太短，在业界算是新面孔。要让美国市场熟悉和接纳这张面孔，投资办厂算是最有含金量的名片之一。

“我们内部评估下来后，觉得建这个厂，利大于弊。投资多是多，但一定时间内能收回来。”何况，药明康德在美国建厂，成功接到了大量欧美订单，这让处于海外求生大战中的中国CDMO企业，看到了一种积极的可能性。

工厂是从去年下半年开始筹备的。它是一个几千平方米废弃的仓库，租金每年高达几百万人民币。如今，它要被改造成GMP生产车间。李力此行来到美国就是为改造车间做相关准备。

在美国设分公司的中国CRO公司喜欢用中国员工和中国耗材。有一家公司在成立之初找了美国当地人，用国内的仪器跟耗材，试验怎么都做不成功。后来没办法，找一帮中国员工过去，因为国内的这批员工已经熟悉国内仪器和耗材，有比较成熟的工艺生产流程，什么问题都没有。慢慢地，这家公司只用从国内派过来的中国员工。“听说做得很顺利，订单很不错。”

但这家CDMO公司并不想走这条路。“我们想要更本土化，如果我的员工是当地人，我用的设备、耗材、仪器是当地的，我的制度流程标准也是，那么当地的客户接受度会更高。”不单单是李力所在的公司，其他来到美国迫不及待想拿到订单的中国CDMO企业，它们在建立公司的各个方面，小到设计，大到生产用的仪器都尽量“美国化”。

二、不断拖延的工期

陈兵在美国感到诧异的是，在公司附近的路上有一座大约20米长的桥，他是国内一家CDMO派往海外市场的员工，到美国的时候是初夏，桥刚开始修，回国已是冬天，桥只修了一半。

美国的工程效率让人着急。美国施工团队给出的工程项目进度，光承诺的时间就是国内的三倍。国内工程公司承诺6个月完工，如果甲方想压缩到三个月，工人加班加点都能干完。但到了美国，工人权利受美国工会保护，动员他们加班是不可能的事。

不卷的氛围对于工期来讲未必是好事。整个工厂投入上亿人民币，预计的是从进场施工，半年后完工、投产。但拖了整整一个月，工程才刚启动。加上感恩节、圣诞节系列假期将至，按照美国人不愿加班的脾气，整个12月份别指望能有任何进度。

但时间不等人。集团极为重视海外建厂项目，几乎所有政策、资金倾斜，不计成本投入就是为了加快上马。十几名中国员工陆续被派往美国，其中有像陈兵这样的中层干部，也有试验室的一线员工过来手把手地教美国当地员工，把国内的工艺摸索复制到美国。当下工作签很难申请的情况下，第一次到达美国的中国员工拿的都是商务签，半年内又得重新返回中国。

这些拿了商务签的中国员工，不可以进入试验室操作仪器设备，更不可以下到工厂干活。国产设备到了美国，正常是需要国内设备厂商派工程师做安装调试，但工程师不能进车间，只能言语指导，一旦拿了扳手，被美国劳动局知道，员工会被驱逐，公司也会收到高额罚金。一位行业人士曾经对在美国开工厂写过这样的感悟——最难的不是产品制造、设备成本等，而是在美国体系里面，你永远只能是按照它体系的话语权规则去做。

工期迟迟没有太大进展，而美国市场透明的规则，让中国企业很难在节约成本上有计可施。美国人不吃低价竞争这一套。当陈兵拿着一家品牌的报价，对另一家品牌说，你这个价格太高，另一家低了点，能不能给我再低点，我选择你。对方挑明了不降价的态度，甚至真诚地建议：“要觉得竞争对手便宜，可以选择他们。”

工程招标同样如此。当他给一家工程公司发邮件称，“有两个供应商可以选，另外一个价格比你略低，但它的施工时间更长，我更倾向于选你，前提是价格能低一点，能降个200万吗”。对方回复：“只能降10万，是我们最大的诚意”。

这些美国供应商宁愿不接单子，也不会压价。

国内为了降低成本，有时，包工头领着一群散工就能干一个工程项目。但在美国，人力成本是极为值钱的。美国工人分为两种类型，一种是加入工会体系的，一种是非工会体系。加入工会的工人，每个人的工时费在150美金左右，而没有政府保障的非工会的工人，时薪是100～120美金，便宜的能到90美金。

李力比较奇怪，既然人力成本价格差这么多，为何不找没有加入工会的施工公司——这在中国是最常见的压缩成本的套路。但美国那边的工程负责人称，没有加入工会组织的施工公司，工人的职业技能、操守是得不到保障的，是不建议使用的。

三、意料之中的磨合

一家公司高层要把国内公司的采购标准复制到美国工厂，这让双方团队因此争论了两个月之久。

美国团队认为，我是一家美国公司，为什么要用国内的标准？国内的采购流程基于国内的特点，经过长期调整，过于繁复。而国内公司认为这是合理的——流程已经使用了几十年，每一步都是基于降低风险的考量而定。

在国内，因为设备、物料、耗材等供应商太多，市场过卷。往往买个仪器设备，能找到三四家。每一家给出价格后，甲方是要去比价格，去确认配置，再来定夺。而美国那边供应商比较少，是基本固定的几家，没有什么太多可选项目，也就没有那么多的流程。

双方你来我往交战两个多月，最终结果是，按照美国团队的要求，结合国内公司的要求，出了一个双方都能接受的流程标准。本以为简化版本的流程会引起国内公司高层不满，毕竟不是任何老板都愿意在自己定下的规矩上大动手脚。但高层们看到流程后，觉得很实用，原先怕失误而加进去的条条框框其实也不是那么必需时，立马要求国内公司的流程也跟着改进。

互相的优化和提升，还体现在工艺标准冲突上。当把国内成熟的生产工艺复制到美国时，美国研发团队同样提出异议。他们所接触到的是美国制药行业的一套工艺标准，使用的全部是美国本土的仪器设备。而国内的工艺技术是基于部分国产、部分进口设备，调试出来的一种产物。双方对于发酵纯化的工艺理解、评判标准也截然不同。

在面临种种冲突情况下，一些中国公司会选择抽派更多中国员工到美国，用中国标准来占据话语主导权。2014年，中国玻璃大王曹德旺来到美国建厂，斥资1亿人民币买下之前通用的旧工厂。从中国前来美国的熟练员工手把手培训流水线上的美国当地员工，工作中同样遭遇过很多的困难。双方的理念截然不同，又都根深蒂固。为了加快进度，曹德旺邀请美国团队的管理高层来到福耀玻璃总部福建福清参观，并且希望把中国军事化管理工人的那一套复制到美国，结果不尽如人意。

不管怎样，在美国建厂势在必行的战略下，李力所在的中国公司选择了更为变通的处理方式。

“国内管理层对于美国工厂建厂是一路绿灯。在国内，流程的修改根本不可能。但国内高层在美国工厂上的态度是，美国团队在流程改进上有什么需求，只要保证工作效率，都可以修改。包括申请预算，流程优化等。”

而国内管理层最关心的只有一个，工厂什么时候可以实现交付？而这个问题，李力实在难以给出确定的回复，他开始理解对于一个中国公司而言，在美国办厂并不是砸钱，撕下一张出租广告牌那样简单。药明康德最初在美国办厂，同样认为工程建设和国内差不多，只要找到一个好的施工团队，一切都很顺利。但第一个厂房建设也非常艰难，投入远超规划的好几倍，才把厂建起来。

“我们对于国内工程项目的预算驾轻就熟，认为是可控的。但对于国外工程项目的实际投入是一无所知的，它会超支多少？对于中国公司而言，这是最大的不确定因素。”哪怕美国施工团队给出一个符合美国标准的设计、规划，但中国公司往往两眼一抹黑，由于缺乏美国法律法规知识构建，往往在施工中是极为被动的一方。在建厂之初，李力称，由于不熟悉美国法规，公司也吃过亏，需要准备的材料不足，导致工期拖延了一两个月。

从他的经验来说，“想在美国开厂的中国公司，迫切需要一个最懂美国法律的项目经理。”

四、硬件完成了，就会有市场吗？

工厂建设只是第一步，当它被打造成一个拥有完美硬件的“美国工厂”时，美国客户会买单吗？

“中国很多CDMO公司知道自己的质量可以，价格有优势，但怎么向美国客户证明这种性价比？就算商务拓展团队平常参展、拜访客户，但对方不可能就凭一面之缘的只言片语，就选择了你。哪怕它们看到了我们的工厂。”

美国市场注重品牌，而不看重价格与人情。一家国内CDMO公司做过市场调研，同样一个产品，在国内只要宣传“每一次低至多少钱，就可以获得订单”，立马能吸引诸多潜在客户的兴趣。但在美国，用同样的低价营销策略，反响平平。

在人情观念淡薄的美国社会，中国的“人海战术”也很难施展空间。当美国药企信任且用惯了一家供应商的产品后，它们不会轻易更改自己的供应商。双方信任的建立，是一个漫长的过程。除了建设工厂之外，个别中国CDMO公司会在网站设计、对外宣传上下功夫，至少都会侧重美国本土特色，增强公司的可信度。

一家CDMO公司高层持续关注着出海CDMO的动向，在他看来，出海成功的CDMO几乎都在美国稳扎稳打了至少十年，追随美国药企一步步扩大供应范围。但对于新玩家而言，“我们不可能有10年的时间来慢慢沉淀，如今市场处于需求过剩、库存过多的阶段。我们只能在两三年内，快速把量上上去。”

在他看来，大多数公司的成功都是因为外部推动。只有当客户有需求，公司把需求按要求交付掉，自然而然就在美国站稳了脚。但如今，美国偌大的创新药市场在收缩，留给中国企业的时间也不多了。

很多中国企业创始人的成功路径，靠的是便宜的人力、低廉的价格和过硬的人脉关系。到了美国，这一套仿佛失灵了，急需在新的规则下生存。

（文中李力、陈兵为化名）

本文来自微信公众号：深蓝观 （ID：mic-sh366），作者：谭卓曌，编辑：王晨