如果你上周有注意过电梯里的分众广告，你可能还会记得李冰冰代言的那个尚品网“国际时尚狂欢节”。据说销售很火爆，在10月22-24日3天活动结束后，尚品网又将活动延长了3天。
这样猛力吆喝的情形在两三年前大量涌现，但在各种垂直、独立电商被打回原形的当下，则并不多见。不用说现在身陷泥沼的品牌电商凡客这样规模更大、知名度的案例，就拿奢侈品电商来说：2010年-2012年，那一轮被洗牌的奢侈品电商里面直接停止运营的包括创业公司呼哈网、大公司背景的盛大（品聚网）、网易（尚品）、新浪和凡客的奢侈品频道，京东的360Top也做着做着没了声音。还活着的奢侈品电商创业公司里面，唯品会只做了半年就往平民化闪购方向转，走秀网转向时尚B2C又转型为海外商品电商服务商，佳品网转型做梅西百货在中国的网店后又被搁置……
看起来，坚持做奢侈品销售的尚品网在这轮泡沫中幸存下来。尚品是如何穿过尸骨累累的战场？在尚品位于东三环的办公室内，虎嗅找到尚品创始人赵世诚聊了聊奢侈品电商的搞法（尚品今年业绩比去年增长2倍，达到数亿。具体数字，赵世诚不让虎嗅透露）。这一路奢侈品电商做下来，他的感悟、教训和收获是什么？
最好的商业模式是端对端的控制
”最好的商业模式是端对端的控制，它解决最大的问题是用户体验。“赵世诚十分推崇苹果和亚马逊的封闭系统模式。
“电商不是越轻越好，平台出身的天猫如今也在不停变重，解决不了端对端控制的商业模式都不够稳固。”尚品网最初是照着eBay的模式去做，但如今更倾向于亚马逊，搞买手制、建仓库、做造型提高附加值。赵世诚希望尚品能够实现对供应链上下游的控制，这样有利于提供更好的用户体验。在他看来，平台型电商就像是商业地产（二房东），核心是流量获取和分发，既无法对上游进行选择，也无法对下游的用户体验负责。比如电商巨头亚马逊平台上的所有品牌都是统一的客服、包装、配送，“亚马逊从轻走到重，一重门槛就高，重才能解决用户体验问题，端对端是平台的机会。”
当然，想控制、最大限度吃尽链条上每个环节的利润，是很多商人的想法。相应有两个问题待解决：1、你所在的品类或领域的特性（主要是毛利率），是否能支持你去对端对端做持续投入？2、端对端，需要付出与学习什么？
尚品如何从轻到重
上述第一个问题，正是赵世诚坚持要做奢侈品（后来自我定位与包装成“轻奢”）的原因。相比综合性电商平台亚马逊、京东，奢侈品电商“高客单价，高毛利率，高增长”的三高特性让它更有资本、更适合去“玩重的”。赵从来都不同意像唯品会那样把定位俯身往中低用户群走的策略。
那么怎么解决尚品发展的瓶颈问题？尚品运行了一年多之后（尚品创立于2010年5月，最初做的是相对较轻的奢侈品闪购），天花板明显。天花板出自两方面：一是国内市场还没成熟，消费者网上购买奢侈品的习惯尚未养成；二是缺乏对供应链上游的控制，没有品牌官方授权很难拿到新品，只能卖些过季品和非畅销款。而且当时团购市场刺刀见血的价格战/推广站都延伸到了奢侈品电商领域，大家都用卖凡客的套路去卖LV，一上来就是打折要速度要规模。“闪购做到一定阶段发现自己很难对行业形成影响，因为品牌不认可你。”
奢侈品行业的残酷现实是，在品牌面前，渠道几乎没有任何话语权。如果电商公司想要直接并持续的保住货源质量和数量，就必须去跟奢侈品牌谈授权。
当2011年中发现闪购不足以支撑尚品发展，赵世诚就去跟投资方聊要往全价授权正品方向走。为了实现对上游的控制，尚品成了一家实行买手制的买卖型公司，当时赵世诚的任务就是满世界跑去寻找优秀的买手拉他（她）入伙，在香港一呆就是十天半月，挨个寻找，挨个聊。到如今尚品网已经有了一个30人的买手团队，在北京、上海、香港和欧洲有四个买手办公室。工种的重要性跟薪水成正比，一个好的买手年薪都在百万以上。
买手只是一个环节，买了之后还有造型的搭配，这是尚品的附加值，尚品最终卖的也就是造型。尚品在通州有一个15000平米的奢侈品仓库，里面有个80人左右的专业造型团队，有模特摄影修图化妆师，一天可以做50个能上线的造型。“我们提供了增值，品牌就更重视你，你再能卖货走量，品牌凭什么不跟你合作呢？我们目前跟国际的一线品牌都有深入合作，而且往往是跟欧美的款式同步，就是靠平台的增值。”赵世诚说。
传统时尚产业一年只能做两次采购，还都是期货。但如果奢侈品电商的量足够大，就可以向奢侈品牌重新下订单，电商改变了传统时尚采购周期。赵世诚以毕夏代言的意大利鞋牌ash为例，去年在尚品卖了400双，今年定的合同是5000双，但由于出了毕夏代言等元素，中间不停补货，每次补2000双，现在全年订单是17000双。这都是跟品牌商谈出来的，补货，快速上架，补货机制大大提高了平台的资金周转效率。
“之前的闪购太轻，现在我们可以提前半年就进入供应链。”
要对生意的基本逻辑保持敬畏之心
赵世诚做了3年电商，一个坚定的认识认识是：电商就是一门生意。是生意，就要按照生意的游戏规则来，“绝大部分电商都是被自己搞死的。”他说。这里举两个因为他的决策失误而导致尚品遭遇困境的例子。
第一个是现金流问题。尚品的现金流几次出现问题，因为CEO在做决策老想着正面的结果。比如2011年初尚品犯的错误就是在模式没有想清楚时候快速扩张，主要体现在人员增加。2011年尚品投了百度关键词两三千万，尽管他当时已经知道了供应链会出现问题，但还是就有点赌的意思。赵反思起来：花钱买客户，留不住就是打水漂，大部分电商公司都是死在这里。
第二个是买手制的试错问题。赵世诚是时尚圈的野蛮人，不是时尚圈的人却把奢侈品电商这事做成了，难免产生种“我什么事情都能做”的意识。2012年一季度尚品买了一千万的美国品牌的货，结果卖不动，花了一年的时间才清掉。赵世诚不停向董事会解释为什么卖不掉这些货，根本原因还在于对行业不敬畏，总是想当然好的一面。但买手是需要积累，70%看数字，30%看流行趋势，没有数字支撑就下决策，还是CEO想做大。结果那么大的资金去买货，买错了全砸了。
此外，赵还有一些电商感悟：
①垂直行业没有未来，做单一品类没有力量。垂直电商最终还是要回归用户体验，单一品类无法面向群体提供一站式服务。赵世诚认为美国鞋类电商“美捷步”（Zappos）是他目前看到过最成功的垂直电商模型，但在被亚马逊收购之前的05年，Zappos就已经开始做全品类了，当时像服装和太阳镜的需求量都很大。
②电商要回归渠道平台，做“自有品牌”行不通。产品品牌要做更好的产品体验、塑造更吸引人的品牌故事、需要长期积淀积累能量，这跟互联网求快的信仰是相悖的。电商身为渠道而发力做自有品牌，最后往往成为了个左右手互博的伪命题，不仅资源会分散，用户也会混淆。
③创意电商在未来很有机会。比如像美国的设计品电商Fab，它是做宜家式的创意生意，而创意电商比拼的是供应链，但中国目前在创意人才培养、知识产权保护方面的存在严重不足。