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虎嗅注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼） 是一名培训师、组织变革管理咨询师， 专注于帮助中国企业走向全球化。他所采用的全方位四维讨论模型，可以从内到外改善企业的管理模式，帮助公司尽快迈出通往国际化的重要一步。您可以通过Linkedln或个人微信号：ezaagman 与他联络，或关注他的新浪微博和知乎账号：@Ell小查。
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编译|乌鸦骑警
不久前，我与一位好友交谈。她是我多年的朋友，是那种你可以没羞没臊的麻烦她帮你解困的“老铁”，是那种有权利分享你内心私密的“死党”；她忠诚、体贴，是绝对意义上的好人。但不幸的是，最近她遇到了烦心事，她本以为自己可以凭借自己在工作中的优良表现获得晋升，但现实却无情地拒绝了她。
“所有人都在说，我人太好了，如果我当了领导，那么人们一定不会把我说的话当回事——除非我表现得像一个混蛋。”
当她这么说的时候，我也很不开心。因为在我看来，她友善、开明又处处照顾他人感受的性格特质恰恰是她在职场打拼的核心竞争力之一。如果为了某个领导岗位就将这一核心竞争力丢弃，不仅会令我失望，更重要的是，那将对她职业生涯的长远发展造成不良影响。所以我也在苦思冥想，应该怎么做才能帮我的朋友摆脱困境。
后来我发现，我朋友的烦恼并非个例，这基本上可以说是当今职场的痼疾：人们通常会将管理模式简单分为两种：一端是“友善却无能”，另一端则是“高效但粗暴”。
不过这两种模式都没能涵盖到职场上的真实景象。毕竟，如果是你的友善导致了团队的失败，你让团队所有人都丢了饭碗，那么一定不会再有人对你心存感激；反过来说，就算你能用霸道、不近人情的方式爬上管理层的顶端，你那粗犷的管理模式所带来的副产品也会让你成为世界的孤岛，到头来，你还是没办法长久的维持自己的成功——因为你得罪了太多人。
一句话，在该强硬的时候不强硬，你就无法真正地帮到他人；而该温柔的时候不温柔则会让你的工作无法推展。
而这就是为什么几乎所有管理学专家都在强调同一个核心原则：友善与强硬应相辅相成、不可偏废；聪明的管理者所能做的正是妥善使用者两种武器，合理拿捏使用的时机。换句话说，问题不在于友善和强硬本身，而在于，你应该对谁友善，又对谁强硬？
对工作强硬，对人温柔
在我看来，管理学方面最有用的书是一本“儿童读物”。
上世纪80年代初，儿童文学作家斯宾塞·约翰逊与咨询师肯·布兰查德在闲聊中谈到了管理学，随着交谈的深入，他们都对那些故弄玄虚、充满精英色彩的管理学专业术语深恶痛绝，于是他们决定，要一起合写一本“专为经理们所作的儿童读物”，这就是1982年的年度畅销书——《一分钟学会当经理》。
尽管这本书语言表达有些随便，行文风格有点装腔作势，而语气上也时常充满居高临下的优越感，但必须承认，它讲出了管理学的精髓：
1. 设立清晰的目标。这一目标应该是团队中每个人经过商讨后达成的共识，它要清晰可感，具备可操作性。在制定好目标后，千万记得要把它写在纸上，落实到具体的条文。比如，如果达到了目标，团队会获得怎样的奖励，如果没能实现，团队是否要面临一定的惩罚。
2. 当团队中有人表现出色时，要及时赞扬。任务开始后，你应密切关注团队中每一位成员的表现。当发现某个人表现优异的时候，你要及时告诉他，“你表现的很棒”；你要让他知道，他的优异发挥是如何给你和团队带来积极作用的。表扬要经常，即使在你心情不好的时候，该表扬的时候也一定要表扬。
当然，随着工作的深入，越来越多的成员会渐入佳境，此时，你确实不必像工作刚刚开展时那么用力的夸赞了。不过，考虑到他们每个人都有一套个性化的发展规划（别告诉我你还没有给你的属下制订规划），当他们达成自己的小目标或者是超额完成预定任务的时候，你仍旧不应该吝啬你的溢美之词。至于表扬的具体次数，我的意见是，你最好能让他们被夸的次数比被骂的次数多上两倍。
3. 但他们表现不佳的时候，你同样应该让他们及时知晓。换句话说，你要在问题出现的时候就立马指出。要让他们知道，自己错在哪儿，自己的表现是如何影响团队的。在做完这些后，你要告诉他，你还会一如既往的支持他，你珍视他的为人，但你不能接受他的某些行为。同时你要明白，当批评结束，此事也就到此为止了。你不应该继续对这件事念念不忘，也不可因此就对你的属下产生成见。
总的来说，《一分钟学会当经理》的核心理念很简单：定好目标，保证执行；让团队中每一位成员对自己的工作任务负起责任；经理应该尊重和珍惜每一位员工的人格，不管他们的工作表现如何。正所谓“能力会有差异，但人格必须平等”。
做个有人情味儿的老板有错吗？
类似的概念最近在管理学界又火了一把，原因是吉姆·斯科特，这位谷歌前员工，科技圈资深创业者今年出版了一本新书：《做一个强势而不失人情味的老板》。
在这本书里，斯科特详细阐述了她的管理学理念。该理论的核心是“个体关怀”（care personally）和“直接挑战”（challenge directly）。如下图所示，斯科特将“个人关心”作为纵坐标，“直接挑战”列为“横坐标”，两个坐标轴形成了四个象限，分别是“精致的伪善”（manipulative insincerity）、“毁灭性同理心”（ruinous empathy）、“可憎的侵略感”（obnoxious aggression）和理想经理的范本：“完全而彻底的直率”（radical condor）。
精致的伪善。先来看位于第三象限（左下角）的“精致的伪善”，在这里，“个体关怀”和“直接挑战”的数值都为负，换句话说，属于这一类别的管理者既不关心员工，也不对其提出任何要求，大部分时候，他会选择避免和员工进行正面接触。
打个不太恰切的比方，你可以想象下，你身边是否有同事会在工作中放下手头的任务，专心的聊微信或者是逛淘宝。当然，他们可能还是在工作岗位上，不过很明显，当他们这么做的时候，就表明他们并不在意手里的工作。
在我初到中国的时候，我就曾遇到过一个这样类型的领导。那时我二十五六岁，在北京一个销售团队工作。我之所以能进入这个团队是因为那家公司有外籍员工配额，公司必须要聘用一定数量的外籍人员，否则就要承担额外费用。当时的团队经理从来没有批评过我，也从来没有跟我聊过我的KPI，他也不清楚我在团队中应该扮演什么角色。那时我的主要任务就是“刷脸”——在与客户谈判的会议上出现，让对方相信，我们是个国际化的公司。
渐渐的，我开始羡慕起那些常常被领导骂的狗血淋头的同事们——没错，他们的处境也说不上好，但至少领导对他们有要求，他们也能在完成任务的过程中提升自己的专业技能。而我呢？在公司会议上，经理也会时不时的公开表扬我，但在我看来，那种表扬就像是我在爱抚自家的狗。没错，每个人都很喜欢自己的宠物狗，但那种喜欢是无法和人类世界中的互敬互谅等量齐观的。
但饶是如此，在那段工作经历中，我还是获得了成长。说到这里，我必须感谢下我的前同事们，是他们的关心和指导促成了我的进步。直到今天，我仍然和他们中的许多人保持着密切的往来，他们对我的好我一直铭记在心。
毁灭性的同理心。看完第三象限，再抬头看看第二象限（左上角），在这里，“关心”的数值为正，但“挑战”的数值为负，这就是“毁灭性同理心”。持这种态度的人是只表示关心，不提出要求。一般来讲，这类人通常是有帮助他人意愿的，但讽刺的是，这种关心常常会带来完全相反的效果，受助人不仅不能在你一味的投入中获得必要的成长，反而会在歧路上越走越远。
还是从我自身的经历讲起，我曾有一位朋友在人生的某一阶段突然开始自暴自弃，她酗酒、嗑药、私生活也愈发混乱，这种状态自然会影响她在工作中的表现，所以没多久，她就失业了。
幸运的是，她的闺蜜对她很好，她常常借钱给我的这位朋友，还专门分了一间卧室给她住。可以说她的闺蜜已经做到了一个朋友能做到的一切——除了一件事：她从未和她的闺蜜认真聊起过后者的问题，也不曾为其提出过任何有建设性的意见。而这样做的最终结果，就是放任我那位朋友在糟糕的生活习惯里越陷越深。后来，我跟她们失去了联系，直到最近，我才从我其他朋友处得知，那位酗酒、嗑药的朋友已经过世了，死因就是她那些毁灭性的生活习惯。这件事令人扼腕痛惜，她还很年轻，她本不该这么早就离开人世。
可憎的侵略感。位于第四象限（右下）的是“可憎的侵略感”，这种人只知道不停的向员工提出新挑战新要求，却从不在乎员工的感受。他们将谩骂和斥责作为主要的管理武器，让整个公司处于紧张的气氛之下，而最后，当忍无可忍的员工终于将内心的愤怒喷薄而出的时候，也就是这家公司濒临瘫痪之时。
从好的方面讲，这种管理模式确实能通过苛刻的要求、明确的目标来培养员工的责任心，从而促成目标的达成；但从长远来看，“可憎的侵略感”实际上是一种杀鸡取卵的做法。因为当公司内部弥漫着人人自危的恐慌情绪的时候，人们一方面会拼命掩盖自己的错误，另一方面则会拒绝与他人分享知识，整个团队将成为人人相杀的角斗场，而不再是为了一个目标共同奋斗的有序组织。
这样的世界，就如同一个现实版的《饥饿游戏》。
史蒂夫·乔布斯在苹果的第一段任期完美诠释了什么叫“可憎的侵略感”。没错，他的高度专注和狂热激情确实为苹果打造出了优秀的产品，但他的激情与专注却也在摧毁着自己和他的团队。乔布斯甚少接受周围人的意见，至于外界对产品的反馈，他也常常不屑一顾。他不介意公司的联合创始人和投资人与他渐行渐远；他甚至还拒绝承认和抚养自己的女儿。而这一切的结果就是那些设计优良但性能不佳的产品以及1985年自己被公司扫地出门的结局。
完全而彻底的直率。最后，我们来看位于第一象限（右上角）的“完全而彻底的直率”，你会发现，几乎所有伟大经理人的共同点都是注重个体关怀的同时没忘了适时向员工发起直接挑战。想想那些曾在你成长中给过你重要帮助的恩师、长辈、导师、老板，哪个不是既重视你的感受，又时常向你提出要求？尊重人格，培养技能，这才是一个合格的管理者应有的素质。
关于“完全而彻底的直率”的一个绝佳范本——我猜你会感到惊讶——还是史蒂夫·乔布斯。当然了，我这次说的是他重掌苹果的14年（1997—2011）。在这段时期，尽管他对工作的态度一点没变，但那段被放逐的经历还是让此时的他与过去的乔布斯迥然不同。他变得更加谦虚，他对周围人的态度也发生了转变，他开始成了个好爸爸，一个好朋友。而在专业领域，他同样也学会收敛自己的脾气，不再像早年那样对属下恣意发泄不满。
长期关注硅谷动态的观察家、乔布斯个人传记的执笔人布伦特·施伦德这样描述乔布斯的转变：
“他开始变得更有耐心，不管你是否相信，耐心是领导人的必备素质。他不再像过去那样，狠命的催促属下赶工，因为他明白了，有些工作没办法一蹴而就；他开始关心员工的身体，当他们状态不佳时，他也会适当的给员工减压。其实他仍然是那个强硬的老板，唯一不同的是，他的伟大理想终于为更多人所接纳。”
天赋和能力，以及他直面挑战的性格让乔布斯成为了一个名副其实的天才；然而只有当他学会如何关怀他人，其才华方能真正给世界带来革命性影响。
关注工作+关心他人=良性循环
看完《一分钟学会当经理》与“完全的直率”理论后，你至少会得出两个结论：
1. 每一个人，不管其职位高低、表现如何，他的人格都值得尊重。这一点不容置喙，没有人在这条规则之外，也没有任何理由可以成为你苛待他人的借口；
2. 任务需要完成，目标必须实现。如果经理没有向员工明确表达他的具体期待，后者就不会真正对自己的工作负起责任。而从长远看，这必将是一个双输的结果。
以上两条原则虽然看上去各自独立、自成一体，但实际上，二者的结合构成了一个良性发展的闭环：当员工明白你是真诚的关怀他们的时候，他们自然就更能听得进负面的反馈，因为他们相信，你的批评是在帮助他们成长，而不是在蓄意伤害他们。而当他们以更冷静、积极的心态投入工作时，效率就会提升，工作也会顺利完成。此时，员工将收获成就感，团队也会因一个个小目标的达成而积累更多的财富和资源，可谓是皆大欢喜。
我的一位导师曾告诉过我，“人们不会因为你懂得多而在乎你，只有当他们发现你在乎他们感受的时候，你才能感受到他们对你的在乎。”作为一个关注中国社会和中国企业的自由撰稿人，我关心中国，也审视中国；我对中国投入了巨大热情，但也对她有着更高的要求。可是当我每次阅读自己文章评论区的时候，我又会时常觉得迷惘，我猜我可能在关怀读者感受方面做得不够，所以我给自己的目标是，在未来的文章撰写中，我要更在乎我的读者。
专业背后的能量
在这一部分，我要说的内容不仅是管理团队的方法，更是自我经营的理念。
我相信很多人和我一样，最敬佩、最欣赏的是那些为自己定好清晰的目标后，能进行自我监督，甚至能靠强大的意志力催使自己不断前进的人。没错，这些人确实令人敬仰，但从另一个角度看，如果人们把自我价值的实现完全以自我创造的直接价值来计算，那么当自己的状态出现不可逆转的改变的时候，他们就会觉得不安和茫然，并且也更难接受来自外界的各种声音。
说到这里，我不由得想到了NBA传奇巨星科比·布莱恩特。在职业生涯晚期，受困于年龄和伤病，科比已无法像当年那样纵横驰骋了。然而他既不服老也不服输，在球场上他和过去一样，肆意使用无限开火权，换来的却是糟糕的命中率。在湖人的最后一个赛季，他成了全联盟效率最低的球员之一，而洛杉矶湖人队收获的则是17胜，65负的队史最差战绩。
另一位传奇巨星蒂姆·邓肯则和科比不同。邓肯从未像科比那样，将自己视为球场上的主宰者。他始终相信，总有比自己更重要的东西值得珍视，比如球队，比如孩子，比如朋友。也正是这样的思考决定了邓肯的职业生涯。年轻时，他会凭借自己超强的能力在场上大杀四方，因为团队需要他这样做；巅峰时期，他两次荣膺MVP，而科比只有一次。
随着年龄的增长，当自己的技术开始退化时，邓肯选择顺应自己的身体状态，逐渐改变打法；他出手次数更少了，上场时间更少了，但是对后辈的指导却越来越多了。令人惊奇的是，当他接受自己的改变后，他反而成了一名更伟大的球员。2014年，圣安东尼奥马刺队获得了第五个NBA总冠军，而那年，邓肯已经38岁了。相比之下，当2016年，37岁的科比退役时，球队却是深陷泥潭。
当然，在体育世界里，这样的事情会显得更富戏剧性，但类似的问题却是我们每个人都会面对的。人生起起伏伏，事业潮涨潮落，很多时候我们付出一切但旁人并不知晓；公司有盈有亏，我们入职、升职、到离职，然后再开始下一征程；奔波劳碌中，我们的身体开始衰弱，容颜开始衰老，头脑变得迟钝，而最终，我们都会谢幕退场，离开世界。这就是人间世，是千百年从未变过的天道自然。然而，尽管每个人都对这些道理了如指掌，但当个中变化真正到来时，我们还是会有不甘、不舍与不忿。
这也正是人类历史上所有伟大的灵修理念所要解决的共同问题：到底什么才是建构自我价值的真实凭借？我们究竟要通过何种途径才能与自我和解，与世界和解？灵修的答案不是那个你眼中不完美的自己，不是转瞬即逝的青春，也不是终将离我们而去的才情，而是灵魂、是精神、是永不消逝的“生命之力”。伟大的神学家和作家约瑟夫·坎贝尔（1904.3.26—1987.10.31）在其临终时说道：
“所谓中年之惑，就是当你意识到自己的身体技能开始下滑时，你要如何去定义什么是人真正意义的载体。人的存在凭借的不是那个终将归为尘土的肉体，而是你的意识。人类的神话给我以启迪，让我去思考，‘我是谁？’我的生命究竟是那个承载灯光的灯泡，还是照亮灯泡的灯光？
“当老之将近，人们所面对的最大的心理难题就是对死亡的恐惧。人们抗拒死亡，但你的意识却会清晰的提醒自己身体的变化，你会发现自己就像是台老爷车，刚开始只是挡泥板不行了，然后是轮胎，然后又是其他什么零件……最终，车会解体，而你的意识则会与其他的意识相会，只是相会之所，已不在这个世界上了。”
在这段颇具隐喻色彩的文字中，我的体会是：我们的身体、我们的脾性以及我们的工作，这一切在这个物质世界里都是无比重要的。我们要去保守它们、经营它们，让它们始终处于健康状态——不管你经历了多少的如意与不如意。
没错，有时候灯泡和底座并不合适，没关系，我们可以找到合适的底座；有时候道路崎岖，没关系，我们的车还是能够驶向远方。有一天，灯泡会熄灭，汽车会抛锚，但此时我们应该明白，我们的存在不是那个实体的灯泡，而是孕育希望的灯光；我们的身体不是那个老旧的老爷车，而是车上的乘客。
这个想法与基督教的理论不谋而合。小的时候，当我学习《圣经》的时候，我记得耶稣曾说“得天独厚者，须替天行（善）道”，而他的门徒“不应为自己积攒财宝在地上，地上有虫子咬，能锈坏，也有贼挖窟窿来偷”，而应该“将财宝积攒在天上，”因为“你的财宝在那里，你的心也在那里。”来到中国之后，我接触到了不同的文化传统，当儒家思想鼓励人们积极入世的时候，佛家却告诉人们不要贪恋世界，因为万物终将归尘土。
换句话说，在现世里，无论是管理者还是被管理者，我们都有责任去创造价值，为社会做出更大贡献。当然，有时我们不得不对某些人说“不”，有时我们不得不解雇某些人，也总有些时候，坏消息会不期而至。我们会换新车，也会换掉旧灯泡，这都是事之常理，无需多言。但如果在这个过程中，我们混淆了“车”与“乘客”的分野，迷失在“灯泡”与“灯光”的哲学命题中，那就意味着我们忘记了人生而为人的存在意义——说到底，管理，是门灵修的学问。
