商业江湖里，什么人、什么能力最重要？

文章核心说了这么几件事：

• 企业里，中层最重要，让中层能想清楚事，那就更重要。

• 如果想问题不清楚，但别的能力特别强，这不见得是好事——在错误的方向上，站着不动就是进步。

• 消费品领域的管理者，普遍的问题是“三少”：

少逻辑，缺少思考的“技术动作”，没有成型的方法，主要是惯性决策。  

少反思，只有对“业务结果”的回顾，没有对错误决策的“决策过程”反思。  

少积累，反思之后，有一些思考的结晶 （ 比如原则、模式、模型、流程、标准、技术、工具），但由于缺少知识管理，这些东西并没有传承，所以企业每次岗位调动，都重新发明一遍轮子。

• 最后，给了一些建议，也给了一些鼓励。

文章一万多字，挺长，认真看下来至少 15 分钟。如果你缺这 15 分钟，或者和企业或能力发展无关，看完以上概要就够了，核心的意思都提到了。

正文 

有个笑话，说未来的工业特别自动化，工厂里只需要一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看着人，不让他动机器。随着近来 AI 井喷式的发展，大家开始担心这个笑话落地成真了。人就变得那么不堪了吗？

没有那么不堪，但的确不怎么样，至少在消费品行业，就凭这技术含量，如果从业者真的被 AI 取代了，一点也不可惜。

我完全没有夸别的行业好的意思，我只是不熟悉别的行业，骂起来没有说服力。

以下这些想法，是我在多年的商业旁观中积累下来的看法，是赤裸裸的偏见，如果不能拿来学习，至少可以用来批判。

一、公司里，谁更重要？

消费品行业变得快，考验的是企业家和他的组织对环境的反应能力：感知、分析、判断、选择。

• 感知：你知不知道实际情况？（这是数据采集层面的事）

• 分析：你怎么梳理、读懂感知到的实际情况？（这是数据分析技术方面的事）   

• 判断：基于分析，你能得到什么结论？（这是分析逻辑方面的事）   

• 选择：基于结论，你有哪些行动选项？你选哪个？（这是决策技术方面的事）

这四大类能力，决定了企业和企业的不同，关键的差异就在这里。

1. 如果市场稳定，什么能力重要？

执行能力重要。这时候，自上而下的战略就很好，能发挥大作用。决策不难，认真执行到位最重要，比如“魔鬼藏在细节里”，“人一能之，己十之”，比心细，比活儿细，比有膀子力气，狠下一条心大力出奇迹，云云。

2. 如果市场动荡，什么重要？

有一次，和一位负责能力发展的朋友聊天，她那时正忙着推进公司的直播业务，中途休了两周的假，回来就惊着了，觉得自己已经落后于时代了。“到乡翻似烂柯人”，就这么快。

这时，自上而下的公司战略，指导性就差，落地也越困难。喜欢军事的，会记得辽沈战役的后期，打着打着就打乱套了，以连以团为单位各自行动吧。这就是现在消费品市场的状态——各个市场都不同，业态和格局千奇百怪，你还说不清楚将来谁的模式能胜出——总部还拿着原来那套方法管生意，每天出早操走正步，效果好不了。

这时，考验的是混战中的快速反应、快速判断的能力。关键是谁的能力？高层，中层，基层？

中层。

为什么是中层？先说说为什么不是高层或基层。

二、基层，“上智下愚”才有执行力

问个问题，你说“做正确的事”和“正确地做事”哪个重要？

挑哪个都不对，标准回答是“不一定”。

如果是老板，要选择“做正确的事”，多思考，别跑偏。起早贪黑天天加班解决不了生意方向问题，满脑子都在想产品包装设计的老板也走不远。

如果是基层员工呢？那是“正确地做事”，尽量走 SOP，尽量少动脑子，想得多，影响执行力，流动性也大，不好。

基层，多数是因为无法升职而沉淀下来的——人是好人，能力就这样了，工蜂，工蚁，都值得歌颂，但没必要尝试去提高它们的思考水平。基层里，有少数人是过客，他们脑子灵光，即便没有培训，能力也强，怎么办？升职呗，中层就是这么来的。

“上智下愚”这个词，论语上原来指的是最聪明的和最笨的人。改了下意思，我想说的是“使上智，使下愚”：上面的人，要聪明，要想得明白，但不用让下面的人想得明白，即使你降维解释你的思路，他们多数也不明白你在解释的是啥——由于缺乏信息共识和 CPU 算力的不同，你的解释会加重误解。

基层组织，需要强化的是文化，这就是为什么支部要建在基层。把目光放得远一点，中世纪欧洲的天主教会，多数的社会主义国家，几乎全部的军队系统，都是这个状态，人类历史的普遍规律。

基层需要的是“简单思考，狂热信仰”。

三、高层，更重要的是文化和组织

那高层呢？他们的思考能力重要吧？当然重要，但他们有更重要的事，是文化和组织管理。

高管，最大的问题不是脑子不灵，不灵很难成为高管。他们的问题是容易被权力宠坏，是控制不住自己的膨胀。老舍《茶馆》里的那个庞太监，娶个民女康顺子做媳妇，天天折磨。这事儿在企业里天天有，高管庞太监自己能力有问题，化焦躁为SM，经常失控，兴致来了就PUA员工康顺子。

我劝过一位庞太监，说你得对顺子们好点。庞太监说你看人家乔布斯，那意思是能干大事的人都不拘泥于这些。我倒是觉得，这叫“没有人家乔布斯的命，却生了人家乔布斯的病”。光学毛病，不行啊，你得有人家的本事，你咋不学学人家的“现实扭曲力场”呢？

企业的高管们，他们最应该做的事，最需要长的本事，是让真正干活的人“有奔头，有能力，有热情”。和思路清晰的庞太监比起来，组织更愿意为温暖的家长和踏实的师傅而工作。

（这也是钱钟书形容两个人的感情的用词，两个人在一起，彼此的感受应该是：“温暖而踏实”——至少不应该是冷淡、计较、抱怨。如果对方无法为你提供情绪价值，离开他或许是个好选择。）

四、中层，对生意最有体感的人

坐在高管的位置上，对外部环境的认知，多数来自总部会议室的报告，偶尔下市场看看，也是前呼后拥，君临的视角——如果这都能看出问题，那市场得烂成啥样儿啊？没办法，他们注定会变成对生意缺乏体感的人。

体感意味着：

• 高保真的信息——决策不可能比得到的信息更好。中层离现场更近，过滤的层次少，保真度更高。

• 靠谱的主观判断——高保真和高效率是矛盾的，为了兼顾真实和效率，管理者要有能力主观地选择客观事实。
  

难就难在“主观”上。事实是客观的，人工智能可以提供，洞察是主观的，你才有。公司雇佣你，买的是你的主观——AI 越是猖獗，人的“主观”就越值钱。中层管理者的“主观”，是企业中最有价值的东西。

五、中层的关键能力是“想清楚”

任何企业的中层，都该做好三类事：“想清楚，说明白，做利索”。关键是“想清楚”。

1. 做事不利索，归根结底是没想清楚

有一类抱怨是“团队执行力不行”。执行力问题，说的是“做利索”。捋一下我合作过的过百家企业，哪个企业的团队是先天执行力不行的？还真没见过。

团队的执行力，大半来自上游，领导能把这事想得多通透，分解得多清楚，跟进得多及时。

打个比方，这就像你家搞装修。

作为你家的总经理，你大概描述了一番自己的思路；设计师加上自己的理解，画出了一幅效果图。你看了觉得还行，就把效果图甩给了施工队，但大家都没有做《施工分解表》。接下来就是无止境的争吵，在原定工期半年以后，你骂骂咧咧地住进了一个差强人意的房子，施工队派乡亲们蹲在你家门口吃盒饭追尾款。

管理中，情况差不多：大家都争当设计师，没有做工程师，都愿意出主意写方案做展示，没人做《施工分解表》。我见到的所谓执行力问题，多半是这类问题。

锦囊：对“团队执行力不行”要有条件反射，一听到，就先假设：说话的人“想清楚”和“说明白”的能力有问题，于是推诿别人“做不利索”。尤其是这话就是你自己说的。

2. 想不清楚，能不能靠长板补短板？

如果真的没想清楚，或者就是想不清楚，能不能靠“说明白”和“做利索”补一下短板？咱 GPU 没货，能不能靠多来点 CPU 补一补？

还真不能。

如果决策能力差，其它的能力越强，毒性越大。

假设一个企业，中层经理被强化培训了“说明白”的能力，比如各种口头沟通技巧，处理异议的能力，跨职能沟通技巧，基于金字塔原理变形的各种书面结构化表达（多数谈结构化思考的书和课程，其实讲的是结构化表达，这是“想清楚”和“说明白”的差异，两件事。），如何提高影响力，等等，但他们不能“想清楚”。那会怎样？

他们会用这些沟通技巧包装烂决定。而这些烂决定，有更强大的气场，有绕过理性直击人心的影响力，这是被武装起来的烂决定，从此不同——是更烂的决定。

沿着这个思路，可以推出一个有些荒诞的结论：

如果决策能力差，就应该让执行力低于决策能力，这样烂决定就很难落地，毕竟，“在错误的方向上，站着不动就是进步”。

细一想，对啊，的确是这样——有些决定，之所以没给企业带来灭顶之灾，全凭团队执行不力。

六、中层的思考能力，现状怎么样？

1. 在这个领域，大家不觉得自己有什么问题

我们的咨询团队陆陆续续搞过挺多次调研，问管理者，你觉得自己的弱项是什么，短板在哪里？有人说时间管理，有人说组织建设，工作太投入没有兼顾好自己的健康什么的，几乎没人说过自己“思考能力”不行——这事似乎是经理们的隐私，不能说穿。

2. 我的偏见是：思考能力不怎么样

我服务消费品企业，受限于我的小样本，以偏概全，管窥的偏见是：

坏消息是——决策能力堪忧，多数是靠气场和眼神撑着。好消息是——大家都不怎么样，好的极少，不小心遇见个好决策，晚上要回家写篇日记纪念一下。（嗯，记录是个好习惯。）

这个领域，大家都有点儿在摆烂的意思。

多数中层管理人员，每天做大量决定——你想，每审批一笔费用，批还是不批，都是一个决定。有兴趣你可以数一下，自己每天做多少个决定。

问题是，做的决定多，并不代表你的能力会变强，天天打麻将也不会让你牌技变得更好。

3. 几乎都是“症状解”和“医源性疾病”

生意是复杂的，而经理人倾向于用简单的方法解决问题——为此拿出了好多书来证明，《决策是简单的》《管理是简单的》《战略是简单的》。你要注意人家的序言，上面说“能看到它的简单性绝非易事”，那都是沧海水巫山云之后的感悟，是看山又是山的机锋、偈子，不是素人理解的简单。

最典型的烂决定，是“症状解”，是那些针对第二现场、第三现场的，“哪疼治哪”的那些决定，比如：

人辞职了就招人；

客户撂挑子就新开客户； 

团队散漫就强化考勤；   

费用紧张就要求出差“要过紧日子”，之类的吧。

于是就滋生了一系列新问题——用医学的术语说，这叫医源性疾病。医源性疾病，就是治出来的病。治疗方案可能比疾病的危害更大。

医源性疾病延绵不绝，弄得经理人很忙，匆忙地做决定，又打了各种“症状解”的补丁，于是创造出了更多的“医源性疾病”，大家更忙了。于是加班的车轮就转了起来。（这时经常想起一个暴露年龄的老电视剧《虾球传》）

企业里大家转着圈地忙，多数都是因为想不明白事儿——或者想明白了觉得瞎折腾更有利可图——搞出来的。

疫情期间，有些企业由于不能搞促销、不能整战役，总之干不了啥，导致公司量利齐增。也不知道是为啥，可能是医源性疾病减少了吧？

锦囊：遇到事，你第一个反应出来的方案——惯性方案、直觉方案，几乎“症状解”。如果一直这么做决定，你就被自己的生物本能拿捏得死死的。

4. 想不清楚，典型的特征有“三少”：少逻辑，少反思，少积累

少逻辑，是指缺少思考的技术；

少反思，是指缺少“对如何思考的思考”；   

少积累，是指对于思考和反思的产物——经验与知识——缺乏管理。

依次解释一下。

七、少逻辑：缺少思考的技术

企业的回顾总结会、战略计划会，都是最重要的会。这些会，经常是三件套：决策靠押宝，回顾摘责任，领导拍桌子。

1. 用“押宝”的方式订策略

策略该怎么订？长话短说，订策略就是做选择，也是三件套：

• 想清楚你想要什么；

• 看清楚有哪些选项；   

• 在选项里做出抉择。

实际操作中可没有这些环节。如果你讲“决策卫生”、“程序正义”，那么你在会议中可能是孤立的、可笑的、磨叽的、不果断的。

说到果断，有一类蜜獾派经理人，他们是最果断的一类人。（用生物做类比，所有经理人的风格，都可以概括出鹰派、鸽派、蜜獾派。）

蜜獾们性情刚烈，真诚地自信，不会纠结“到底是什么问题”，不浪费时间考虑其它可选项，有能力在没有任何评估的情况下，快速地做出判断——订个年度渠道战略，可能都没他们家买个冰箱以及摆在哪里慎重。在蜜獾眼中，和他思路不同的，不能麻溜利索认同他的，就根本不是人，是一只羊驼。

概括一下，蜜獾们是有这样特征的管理者：

没选项，没评估，没意外，没失败，有自信，有气场，有狼性，有兄弟。横批是：生死看淡，不服就干。

他们多数决定的理由是“我觉得行”，凭的是一个泼天的“猛”字，喝酸奶不舔盖，胸口碎大石，都是豪横的主儿。考虑到幸存者偏误，我能接触到的蜜獾都是成功者，他们的“猛”往往能换来好结果。

万一结果不好怎么办？找额外的资源，挪用别的资源，冲开一条血路，必须成功，不能失败。很多企业高举高打的新品都是这个路数，那些叫总经理工程一把手工程的，也容易变成这样的成功故事。

锦囊：你遇到的每个决定，你都假设决策的人是在押宝，然后请他举证，证明他不是在赌博。

想治疗这个押宝的决策习惯，最好的方法，是让他们拿出自己的 50 万元，去股市做短线交易，频繁买卖的那种。这种治疗方法疗效好、见效快，专治过度自信和各种不服。

2.  用“摘责任”的方式做回顾

“人在公司，其实在做两种工作：一种是他实际正在干的事儿，一种是他做给别人看、希望别人以为他正在做的事儿。”

—— 鲍勃·基根（Bob Kegan），哈佛大学教授，发展心理学家

二者差异越大，这个公司就越危险。想老板想多了，想同事和客户就想得少。

企业的总结会，目的往往不是发现真相，找到源头，总结经验，分享教训，而是一场“自利性偏误（self-serving bias）”的盛宴，基本上都是一个套路：

如果我做这件事没做好，是因为：

（1）公司支持不到位；（2）由于薪资低于市场平均水平导致团队执行力不行；（3）客户忠诚度差；（4）竞争对手丧心病狂；（5）属于天灾的不可抗力因素。

如果我做这件事成功了，是因为我水平高；

别人的成功，是因为运气；  

别人的失败，是因为他的水平不行。

锦囊：只要和自己无关的解释，就都是扯。（我妈说她背不下来古诗是因为记性不好，记性属于遗传问题，于是责任在我姥姥。）

最后没有落到某个人的某个特质上的检讨，都是文过饰非。（这是雷达利欧的观点）

如果有一个历史的快放键，按一下，观察一下企业的发展轨迹，会看到他们在哪里跌倒，就在哪里再跌倒，起来，再跌倒，起来的时候，手里连把沙子都没抓住。旁观者觉得滑稽，当事人气急败坏，怨天尤人。

3. 管理者们缺乏思考的“技术动作”

在做体育类的技能训练时，跑步，游泳，滑雪，特别强调的是技术动作。而他们日复一日的训练，不是简单重复，不是单纯地上强度，最花时间的，是打磨技术动作。平时训练录视频，一帧一帧地回放，教练一个个细节抠动作。（马克·瑞比托的《力量训练基础》里，从第 7 页讲到第 73 页，就讲了深蹲这一个动作，64 页。专业人士的细致是你难以想象的。）

没有对技术动作细致入微的打磨，累，不出成绩，还落下一身的伤病，这是“苦大仇深”式的运动模式。

力量举运动员和体操运动员，每次启动之前，一定要默念技术要点，脑子里先走一遍动作。那如果是一个企业的管理者呢？他做决定之前，口中默念决策技术要点：（1）我定义清楚问题了吗？（2）我手里有哪些可能的选项？（3）我评估这些选项的标准是什么？…… 如此这般，会怎样？

他不会念的，他并不熟悉思考的“技术动作”——没东西可念。

4. 咱们就拿最常见的“提问”这事，举个例子

1868 年，曾国藩平定了太平天国后，应朝廷要求，裁撤了实力过于强大的湘军，