前言
在阅读一本管理类图书时，你首先会问自己："这些作者是什么人？他们有真才实学吗？还是几个自己也没有章法的顾问？"
我们当然是有一定真才实学的。事实上，我们两位作者从事过许多领域的工作，加起来一共积累了四十年以上的管理经验。我们曾管理或者培训过各种类型产品开发团队、职能团 队、跨职能部门团队、敏捷团队和运行团队。多年来，我们总结出一条很重要的规律：大部分技术部门的管理者的起点和我们都是一样的，都是从技术人员做起。
有些人认为管理无关紧要--无论管理质量的好与坏，好的技术人员总会达成工作目标。但就我们的经验来看，事实并非如此。差劲的经理好像总是忙忙碌碌，制造出 高效率的假象。中等水平的经理能够完成工作（但却不一定是应该做的工作）。卓越的经理不仅会达到工作目标，还能够培养员工。因此，我们相信管理质量的好坏 会对最终结果和工作生活质量产生巨大的影响。
我们还发现目前大家都非常重视技术培训，但是却不够重视对技术领域管理者的管理培训。
极少数公司会对新的管理者进行管理培训和指导，以帮助他们成功转型成为管理者。这种培训更多情况下只会介绍性地告诉这些新管理人士工作内容的基本方向，但很少会告诉他们要如何去做。
更可悲的是，很多新的管理人士没有接受过任何的培训，他们只得自食其力，通过观察和反复实践来自学如何管理。这样的确节省了培训经费，但是也导致整个组织的生产率低下，还给管理者和整个团队带来了压力，由此造成的损失早已超过了节省的培训经费。
我们认为，大多数新上任的管理人士（以及那些有一定经验的管理者）都希望做好工作，但却不知道方法。很多人甚至从来没有见到过成功的管理--这样说来，他们又怎么可能成为出色的管理者呢？
事情本不应该这样啊！
我们决定将自己的经验和观察写进书中，呈现给各位管理者，来帮助他们走向成功。
我们为本书创建了一个周期较短的时间表。本书的一位审稿人曾问我们："这个时间表是虚构的吗？"不是。知道如何有效地运用管理方法的管理者，可以在相对较短 的时间内完成大量的工作。书中，我们介绍了无论作为普通员工、合同管理者还是管理培训师，应该如何安排工作：如何与人交流、了解其他人的工作内容、理出工 作优先顺序，以及通过信息回馈和指导培养员工。
如果你不知道其他人正在做什么工作，就无法对项目进行组合管理，因而就无法知道工作是否按时保质完成，也无法知道你的团队是否有能力从事更多的工作，或者团队是否需要增加人手。但作为一名经理，这些信息你必须了如指掌。
本书是以一名出色的中层经理Sam的视角来创作的。（之所以不去树立一个坏的例子，是因为我们周围这样的例子太多了！）我们想要展示给你们，亲爱的读者朋 友，如何指导人们从事管理工作，同时告诉你们管理工作是什么样的。比起Sam，一些高级管理者可能会有更多的战略性工作，而某些中级管理者从事的此类工作 可能会比他少。无论如何，每个管理者的角色都是独特的，这取决于管理者个人因素和他所服务的组织。但是，所有的管理者都会从事相似的日常运行工作，我们想 要介绍给初级和中级管理者的，就是如何从事这些工作。
我们选择了一个功能型机构。在这个机构中，每名经理对产品的其中一层负责，并且为了 发布产品，需要进行跨组协作--这是一个常见的开发组织结构。你可能是一个矩阵型团队管理者中的一员（每一个职能都有一名经理，并以项目为基础，进行每一 职能的员工分配）。也或者你在一个自组织团队工作，且这个团队使用的是敏捷开发方法。每个组织都有自己的说法，但是大部分日常管理工作都是相同的。
你如果不确定自己所在的是哪种类型的组织机构，就想一想在你的组织里，谁来负责指导工作和职业发展，谁来负责技术人员的反馈，谁来把整个开发团队作为一个系 统来监控。从事这些工作的人就是处于管理角色的人。我们比较青睐敏捷项目团队，因为这种团队可以管理自身的工作--为工作任务分配责任负责人、监控项目进 展并且解决问题--这样经理就可以解放出来，将工作重点放在清除团队进程中的障碍、解决更加重大的问题上。当然，我们也发现很多功能型团队和矩阵型团队， 在具备了一些有效率的管理者之后，也是非常成功的。我们相信本书所描述和展示的经验可以适用于大多数情况。
你可能会发现管理类书籍中经常 出现的一个话题--领导才能--并未在本书中提及。老实说，我们并不同意领导力有别于管理的说法。我们认为有效的管理和领导是密不可分的整体，卓越的管理 者会为每名员工提供展示领导才能的空间，而不是独揽大权。在一定程度上，领导才能是一个有争议的话题：一个无法完成工作、业务不精的人就不是一名管理者， 也不是一名领导者。
Johanna Rothman
于美国马萨诸塞州阿林顿
Esther Derby
于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市
《门后的秘密》，管理者都应该读一下
其实书的全名是：门后的秘密 – 卓越管理的故事。其实本身也没有什么秘密，更加不是什么见不得人的事情，而是对于管理人员常常会用到的一些方法，应该说是相当受用的。
书是按照一个总监和他的经理的故事作为一个背景来讨论很多的问题，比如会遇到那种特别勤恳但是缺乏方法的经理，也有一点都不喜欢管理的技术人员，也有永远都忙于加班缺少人手的团队，但是这些问题都有解决的办法。
下面列一些有用的东西：
1. 每周一对一的面谈，不仅可以随时给团队成员帮助，了解他们的困难，为发展做规划，对事情随时做出反馈。
2. 对于团队成员的问题，不说是不对的，说应该越具体越好，而不要给出结论。
3. 是技术方向还是管理方向，问自己一个问题，自己是喜欢做技术决定呢？还是喜欢看到别人成长？这是一个不得不做出的选择，想又懂技术，又能做好管理，这是很难的一个事情。
4. 如何给予指导，指导要适可而止，要看被指导的人是否有意愿和能力通过指导来学习。
5. 三种方案的说法：对于一个问题的解决方案不能是一种，一种意味着不想，也不能是两种，两种就是恶心的A和恶心的B，一定要有三种，而有了三种就会有第四种，第五种，这意味着人的办法越来越多。
6. 创造新境况来解决问题，管理人员是要解决问题，但是那只是被动地去解决，更加重要的是要创造一种环境。
7. 成功地分配任务，如果只是把某个事情交给某个人去做，那是最初级的分配方法，明智的分配方式是要让做事的人承担更多的责任，并且知道了自己的职业发展方向，并且这个工作是对这个方向有利的。
8. 管理是不断的练习。
…
其实里面的内容不止这些，他强调了周期性，就是一周的安排，强调了个人的发展，一个好的管理者真的相当重要，不仅是对于公司，而且对于每个员工，是否有一个好领导，决定了自己的发展，所以要做一个好的管理者。