如何打破职场“成年人低幼化”的怪圈？

为什么需要管理，大家不都是成年人吗？

这是一位字节管理者提出的问题。

而被现实敲打过的企业家们，困惑不解的是另外一个问题：

为什么这帮成年人表现得这么不成熟，像一群青春期的孩子？

有两家公司以“只招成年人”著称——网飞（又译奈飞）和字节跳动，后者是前者的copycat。网飞对“成年人”的官方解读是fully-formed adults——完全成熟的成年人。字节没有明确定义，不过实际应用的标准貌似倾向于是——聪明人。

网飞的定义更显人文素养，字节的标准更偏实用主义。相较而言，网飞的段位更高一些，因为——聪明人不一定成熟。

何谓“完全成熟的成年人”？

一个人成熟的标志，是自我世界的扩大。在成长过程中，人与环境交互产生更多的需求；为表达和实现需求，人们逐渐掌握更多的能力；为使能力高效转化从而满足需求，人们不断积蓄并释放更多的能量。

从需求、能力和能量三个层面，可以将“完全成熟的成年人”这一概念具象化：

1. 人类需求概括起来不外乎三类：经济型需求、社会型需求、自我实现型需求。其中，自我实现型需求代表一个人心智成熟的最高层次。

2. 组织需要其成员所具备的能力，概括起来有两大类：硬性能力——技能型能力，软性能力——素质型能力。其中，素质型能力，既是掌握未来所需技能的关键，也是身心健康发展的关键。

3. 至于能量，有生理能量——体力，也有心理能量——心力；有显性作用的能量——动能，也有隐性积蓄的能量——势能。心力是否足够稳健，可待激发的势能够不够强劲，是心智成熟度高下之别的分水岭。

自我实现驱动、高素质、稳健心力和强劲势能，是“完全成熟的成年人”的典型特征。

所以，当组织还停留在靠经济型和社会型需求吸引人、依赖技能型能力筛选人、既无暇稳定心力也无力激发势能的阶段，招来的往往并不是真正意义上“完全成熟的成年人”。这是所谓的“成年人”在组织中行为表现“低幼化”的原因之一。

那么，是否只要招进来真正的成年人，就可以如开篇管理者所说的一劳永逸、无需管理呢？或者，如企业家们所反问的，为什么一群成年人进入组织，不能自发自觉地像成年人一样行事呢？

有一种观点，我称之为“人因论”——即认为“所有组织问题，归根结底都是人的问题”。秉持“人因论”的企业家和管理者，惯常的解题思路是“不换脑子，就换人”。就像是修理一套机械系统，只需替换几个完美的部件。

可惜，没有这么简单。无论组织还是人，都是活的有机复合体。我们需要把上面那句话续写完整：所有组织问题，归根结底都是人的问题；所有人的问题，归根结底都是组织问题；组织与组织中的人，既相互影响也互为约束。将组织问题全部个人化，或者将个人问题全部组织化，都是片面的，无益于从根本上解决问题。

组织与组织中的人之间错综复杂、循环作用的关系，是“成年人低幼化”现象在组织中普遍存在的根本原因。成年人低幼化，是组织问题的因，更是组织问题的果。

早在1957年，阿吉里斯就曾经分析过具有成熟人格的个体受组织体制所限而面临的“人性困境”：

1. 因为专业化分工，工作被切割得越来越细碎。组织成员大多只能应用极为有限的、表层的浅薄能力，只需解决被分割的、碎片式的具体问题，因缺失全局性视角而变得日益短视。

2. 为了将割裂的组织缝合起来而设立的层级命令链以及赋予部门管理者至高无上的统一指挥权，放大了上级与下级之间的权力距离，将组织成员置于被动、从属和依赖的地位。被封印在部门竖井中的人们唯一的出路，是沿着权力阶梯向上爬。为了赢得内部竞争，领导的细小需求被无限放大，工作上的细微差别也变得异常重要。人们忙于证明自身价值，而不是真正产出价值。

讽刺的是，比较今日组织与阿吉里斯60多年前所描述的情景，似乎只有一点变化：螺丝钉们精英化了。

成年人低幼化，本质上是组织成员面对上述人性困境而做出的“适应性反应”——为保持最低限度的心理平衡状态，人们选择降低需求、停滞能力、节省能量。

阿吉里斯列举了以下适应性反应行为（为方便理解，我重新做了诠释）：

• 自我物化——因价值感求而不得，所以退而求其次，追逐“低垂的果实”；

• 自我加压——打不过就加入，为赢得权力游戏或身份归属而过度内卷；

• 自我减负——减少努力、降低投入，摸鱼、躺平；

• 自我说服——一味“向内求”，反思、自省，检讨自身问题；

• 自我隔离——回避、退缩，疏远或离开组织；

• 自我解脱——攻击、对抗，归咎于他人。

而让情况进一步恶化的是，在群体的交互作用下，个体的适应性行为逐渐演变为群体的适应性规范，产生反馈影响并自我强化。成年人低幼化，迅速从个例偶发演变为惯例常态。

促进怪圈形成的最后一环，是管理层针对成年人低幼化现象的应激性反应。秉持“人因论”的组织领导者们，将导致组织成员如此行事的原因完全归咎于员工自身——即认为是组织成员自身的不成熟所导致，甚或认为是“人性本质”所驱使，并据此采用管理未成年人的方式，而这些反应方式进一步强化了组织成员所面临的困境。

比如，选择雇用不渴求成熟人格的“未成年人”；强化管理控制，而不是减少管理控制；以及，用更为丰盛的低垂的果实作为代偿，请大家自己克服在组织中遇到的人性困境。

要打破“成年人低幼化”的怪圈，靠“只招成年人”是不够的，也是不现实的。实际上，个体发展得越成熟，其与组织体制限制之间的冲突也就愈发强烈。

用我开发的SOS嵌套式困境模型，提供一个三管齐下的解题思路：

Surroundings（环境）：打造视人为成年人的组织

“像对待青少年那样对待有责任感的成年人，就是你开始把他们变成青少年之时”。

视人为成年人的组织，相信组织成员可以也应当像成年人一样行动，除非他们受到限制无法这样做。视人为成年人的组织，致力于打开将组织成员束缚于“囚徒困境”的条条框框。这些条条框框，主要存在于工作的组织形式、工作条件和工作环境中。

具体而言，可以围绕工作动机CAMP模型以及与之相呼应的组织驱动五力模型，打造助力组织成员发展成熟人格的组织环境。

工作动机CAMP模型，从五个维度解读个体在组织中发展的驱动动机：

• 有意义，Purpose：让工作本身成为意义，在为组织创造价值的同时实现自我价值；

• 可掌控，Autonomy：使工作丰富化——将工作从“没头没尾”的碎片变成“有始有终”的整体，可自主掌控工作目标和实现路径；

• 能精进，Mastery：提高工作对技能和素质的要求，通过工作实践持续精进和拓宽能力；

• 多联结，Connectedness：在工作中促生更多深度联结的关系。

组织驱动五力模型，呼应上述五项驱动动机，主张从五个驱动力入手系统性地建设组织能力。

Others（他人）：开发视人为成年人的领导力

作为激活组织能量、直接影响组织成员个体动机实现的杠杆型力量，企业家和管理者们首先应发展自身作为一个成年人的成熟人格。由一群“未成年人”所领导的组织，自然是无法摆脱“群体低幼化”困境的。

更为重要的是，企业家和管理者们不仅要具备像成年人一样表达和实现自我需求的能力，也要具备允许他人像成年人一样表达和实现其自我需求的能力。视人为成年人的领导力，是一项说来简单却极为少见的能力。很多企业家和管理者更擅于家长式管理风格，长期沉溺于领导一群被动、依赖、从属的“未成年人”的权威感和成就感中不能自拔。

Selfhood（自我）：发展视自己为成年人的能力

在社会大组织中被反复捶打和磨砺之后，人们在过往经历中已经熟练掌握了“适应性反应”。将自己的工作人格退化到“低幼化”状态，成为一种赖以生存的本能。借助“无力、无关、无解”的三无借口，在“向内求”的积极导向下，人们通过自我和解，放弃了身为一个成年人的权利，也停止了在工作中发展完全成熟人格的努力。

在组织与人之间相互影响、互为约束的循环关系中，没有任何单方的力量足以打破整体怪圈，但任何一方都是可以着力的突破口。

而对于任何一方而言，你都是有选择的。

本文来自微信公众号：钻石型组织（ID：gh_f48a630310eb），作者：Mara Mao（毛茜）