上节课讲了营销理论中的4Ps理论，本节课专门讲讲4Ps的其中一“P”——“Place”。这是零售行业最重要的一个要素。我们将通过对这一要素的剖析，示范如何深入理解营销方法论，把它举一反三应用到实际销售中去。
有一句话说房地产行业有三要素：位置、位置、位置，意思是位置对房地产是最重要的。所以，房地产的本质就是开发地理位置价值的行业。
零售最重要的也是位置、位置、位置。如果说房地产行业是开发位置的价值，那么，零售行业的关键则是发现位置的价值。与大客户的人员销售相比，零售是比较被动的销售，没有太多主动推销的办法，位置因素就显得十分突出。
Place相当于互联网上的流量，零售店基本上是坐商，没有多少办法吸引顾客，选择一个好的位置坐等顾客上门是最主要的办法。但流量的价格已经被充分竞争的市场定价，流量大的地方价格也非常高。
深圳海岸城二楼平台人流量巨大，前几年有个汉堡王每天顾客盈门，从来没有空座的时候，已经达到了最大生产能力，合约到期汉堡王还是退掉了这个铺面，因为满负荷运转也无法支付流量成本。
前文已经说了Place应该翻译成地点而不是渠道，但翻译成渠道是希望这个词适应性更广泛，直接翻译成地点过于狭隘，毕竟大多数商品是通过各种渠道卖出去的（也有人翻译成销售通路）。
事实上，把Place理解成地点更好，虽然这样适用的行业面要更窄。
只要我提示一下，你就会发现什么东西在什么地方销售是有讲究的。百货商店一层通常被各种高档化妆品霸占；饭馆通常爱扎堆；在城乡结合带有些“农家乐”生意做得比较红火；黄光裕、张近东等把家用电器从百货厂商中分离出来，成了家电专卖场，很快成了家电销售的主要场所；麦当劳开店的诀窍就是位置。
地点实际上是商品和顾客的接触点，在传统零售中，地点就是流量，地点还会对客户天然细分。
地点是一门学问。地点或者位置至少包括下列元素：
人口流量统计：流量越大越值钱，麦当劳在新店选址之前，是要派人去数人口流量的；面点王的方法则是在麦当劳选定的地点边上开店。
档次认知：人们在哪个地方花什么样的钱是有明显认知的。这几年消费升级，我们看得到的发财的人是首先把饭馆开到综合商超里面的人。人气旺，价格就高。
聚集效应：一个故事说中国如果开了一个饭馆火了，另外一个中国人也会在边上开饭馆，而犹太人只会在边上开杂货店。意义是中国人只会模仿、抄袭、同质化竞争，犹太人会互补、创新，这是愚蠢的解读。很大的程度上，聚集效应比竞争效应要强大，一个饭馆吸引了另一个饭馆，然后一堆饭馆，通常会让生意更红火，因为吸引客人的数量比商家的增加的数量要多，这就是迈克尔·波特那本厚厚的《国家竞争优势》里面讲的主要的道理。
地点并不是一个静态的东西，在任何城市中，如果你是一个观察者，都会感受到城市热点的变迁。建筑物、人和商圈是一种相互影响的模式。
即便是2B业务，他们的产品也不会摆在大街上去销售，地点和他们商业的关系也要比想象的复杂许多。
有个朋友单干，租了一个比较高档的写字楼。我问他为何要花这个额外的钱，他说，这样可以让顾客看起来更有信心。一年之后，他发现顾客基本上没有来过他们的办公室，遂决定搬到便宜的地方。
另外一个朋友则从居民楼里面搬到了高档写字楼，做的也是2B代理生意。我问他为何要这样做？他说在居民楼里面招不到员工，即使给钱多，人家也觉得不体面，不来。所以，搬到好的写字楼里面是必须的。
看一个人有没有生意头脑，最直接、明显的一个问题就是看他对Place，也就是地点的感觉。最差的就是瞎整，根本不知道什么生意在什么地方做，很多人原来打工或者干其他的事挣了点钱，然后自己开店，因为根本不懂得Place，想当然花钱，然后就悲剧了。对地点敏感即对商业敏感，传统零售行业没有太多的办法引流、获客，对地点价值的发现、开发就非常关键。
有个人告诉我说，等到你真想开店的时候，就会发现地点是非常难找的，你想要的地点，必然已经被别人占据。商业这个东西粗看没门道，细思皆学问。
控制商业运作的是两种力量，一种是人们的思考，有人有生意头脑，有人没有。另外一种决定性的力量则是达尔文的适者生存法则，市场经济，总是过量的进入，少量的生存，大量的牺牲，生生不息。
牛逼人能够先人一步发现地点的价值，就是所谓赶上地点的风口一说，提前卡位，坐等地点升值，更牛逼的人则是自己创造热点。
关于位置，有几个要点对开店有一定的参考价值。
1. 一流零售企业拓展地点的价值，就像一流的互联网公司创造流量一样
山姆·沃尔顿摸索出了在城乡结合带开超市的商机；坎普拉德搞定了在城市边缘通过宜家家居卖场炒热地皮的方法；王健林搞了好多年的“城市综合体”的秘密就在于提升地点的价值；中关村本来的目标是中国硅谷电子高科技区域，结果却演化成电子产品集散地，因为生意红火，寸土寸金，又提升了位置的价值。
在沃尔玛兴起之前，闹市区的百货商店是主要的购物场所，沃尔玛开在城乡结合带，位置价格便宜，以低价吸引客流，他抓住了开车购物逐渐成为主流的商机，开车购物一来拓展了顾客的购物半径，二来运输方便让顾客一次购买更多，能够低价、多品种的超市优势。1962年创办的沃尔玛，1992年营业额达到500亿美元，首次超过零售龙头企业西尔斯百货。到现在，超市这种业态一直统治零售业。
宜家则通过Total Solution吸引顾客，创造流量。家具具有体积大，用户购买频率低的特点。所以，通常家具店都开在房租便宜的城乡结合带，但这种地方客流非常少。
宜家通过几招解决了这个问题。首先，它提供丰富的家具品种，尽量让多种类型的顾客一站购齐各种家具用品。第二，宜家产品价格便宜，这是创造流量最重要的因素之一，为了降低成本，宜家发明了很多方法，在欧洲，宜家家居价格极有竞争力。第三，宜家全部都是直营店，可以通过控制店面数量，增加单店的销量。
宜家有10000种商品，根据户型摆放家具。宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，2016年销售额为351亿欧元，也就是说平均单店销售为差不多1亿欧元（而著名沃尔玛全球平均单店销售仅为0.5亿美元） 。
宜家用尽量少的店覆盖全城，现在宜家在中国共有24家直营店，分布在北京（3）、上海（3）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、天津、宁波、重庆、武汉、杭州、苏州、佛山等。
2017年，中国店访客 9000万，销售额132亿，平均每个访客销售额只有不到200元（间接说明手机或许也可以采用这个模式）。宜家中国区单店销售额约 6 亿人民币（沃尔玛只有1.7亿元/店）。
王健林做万达广场能成，关键秘密只有一条，就是他发现了生地变熟地的秘密，通过城市综合体这个业态实现地点的增值。
王健林、山姆·沃尔顿、坎普拉德（宜家创始人）、李嘉诚等等，发现的秘密都是Place如何升值。在充分竞争条件下，他们能带动的地点增值就是他们的利润。
2. 一定要搞清楚用户是顺便购买还是专门购买
购物中心现在是零售行业的明显业态，它具有档次高、规模大，集吃喝玩乐于一个场所的特点，购物中心客流比较大，现在正在吸引更多的零售行当进驻。
在购物中心有很多具体的位置，租金价格也不同。如果你是零售商，怎样选择位置呢？
一个最重要的诀窍就是要搞清楚你的商品有多少人是顺便购买，多少人是专门购买。显然，顺便购买就只能搭自然流量的顺风车，这样的位置价格比较贵。
一般而言，价格低、销售频率高的产品都要在自然流量多的地方开店，饮料、冷饮、冰激凌等都在购物中心人流最密集的地方租一个很小面积的店开就是这个道理。
很多价格昂贵的商品用户会去专门购买的，他们也把店开在自然流量比较多的地方，这就不明智了，除非少量店兼具展示品牌的作用。
很多购物中心房地产拥有者对人流的细分也不够到位，比如，在自然人流的多的地方，更应该切割成以小店为主的店面，以便让特别依赖自然流量的小商家交得起租金，但很多地产开发商却分割成大店面，这种配置不能最大限度发挥店面的位置价值。
3. 商圈变迁导致的洗牌
想想这样一个场景：城市经济发展会让路边脏乱差、成本低廉的饭馆生意日益寡淡，购物中心干净、精致的饭馆生意越来越好。
这种情况会发生在绝大多数零售行业，你是卖电脑、卖手机的、卖服装的，都会受到商圈变迁的巨大影响。
你可能会想，哪里是热点我搬到那里不就行了？问题不是这么简单，就像街边廉价饭馆搬到购物中心活不下去一样，顾客在不同的环境中接受不同的商品。
互联网销售的爆发，让家电连锁超市成了鸡肋，成了落后的零售模式。而在20多年前开创的家电卖场曾经是一种很先进的零售模式。
家电卖场是从百货商店中切分出来的一个细分市场，由于家电种类很多，用户客单价较高，用户对价格敏感，在购买时有现场比较多种产品的需求。家电卖场抓住了这些需求，通过专业SKU数量、价格较低等因素吸引顾客，创造精准的流量。现在，由于商品供应模式与体验没有创新，导致销售困难。
总结一下，零售做的好的商家，就是把位置、产品购买特点、产品调性等因素综合考虑进去，寻找最优的组合解决方案。一旦找到了这种方案，就会复制，这就是连锁模式。所以，你会发现，北京上海深圳武汉购物中心的商家是很相似的，除了优衣库、Zara等许多品牌商品，连许多饭馆品牌都是一样的。
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