打多大的呢？1亿
12月12日晚，酝酿了一年多的万达电商项目—“万汇网”正式上线。和阿里投资海尔日日顺相比，“万汇网”自然很难上头条。很多看家万万没想到的是，万达董事长王健林竟然说，“我和马云不赌了”！“电子商务和实体经济是可以融合的。万达绝对不会做第二个淘宝，也不会做另一个京东。我们要做一种线上线下融为一体的电子商务模式。”
那么万达的电商模式是什么呢？王健林认为，目前一年有2亿多人次进入到单个的万达广场，在商家的支持下，由商家每年拿出营业额1-2%的货币价值积分，就可以激活“万汇网”的电商销售。而和商家的沟通中，多数商家支持万达这样做。看来，线下万达广场的商家已经意识到，再不拿出实际行动，电商将席卷走他们的用户。积分成为了撬动万达电商的杠杆，在我看来，这对电子商务的发展不是一小步，而是一大步。
原中国电信支付公司产品总监Carey曾经写过一篇文章，《积分：企业内部隐藏的银行》。Carey有三个观点：1、积分的本质是对会员的认定，经营积分的根本目的在于回馈会员、提升黏性。2、积分本身是有货币价值的。3、积分还可以进一步开源节流，发挥杠杆效应。Carey的这三个观点现在看来异常重要，原因在于，目前电商的流量入口高度集中在天猫、淘宝等少数网站上，购买流量入口贵得惊人。而中国缺乏Pinterest等类似的电商流量入口，流量入口的稀缺性成为了制约电商发展的重要瓶颈。而以积分为基础的会员制成为了电商引流的一个天然手段和重要砝码。万达从积分入手切入电商是无意的，但开启了一扇新的大门。
Carey还提出，银行常用“大现金+小积分”的混合支付方式，“商业联盟”积分也在普遍运用。我当时专门写了一篇文章对其进行了补充。我认为积分机制还可以进一步发扬光大：1、利用积分建立评论机制。这一点京东商城做出了示范。用户已经形成先看评论再网购的消费习惯，而京东商城不惜血本用积分来鼓励用户做评论，建立了一个相对有公信力的评价机制。未来58同城等都要继续走京东商城的路。2、提出合理化建议。电商可以用一定的积分换取合理化建议，鼓励用户来做企业的外部监督者。实际上，这也是小米手机的粉丝经济可以进一步改进的地方，用积分换取用户积极参与研发和产品改进。3、一些营销、设计、法律咨询等电商工作通过换取积分进行外包。威客机制将是电商的标配，并增加了积分的元素。4、给予VIP用户更多的积分与服务。积分机制可以让电商找到核心用户，将有限的精力先把核心用户服务好，通过互动和沟通带来更多服务和产品的创新。
积分的威力还不止如此。银行的信用卡本身就有积分。将银行信用卡的积分和电商的消费者积分打通，积分就渐渐成为了信用消费的一种助推器。万达董事长王健林悬崖勒马，宣布不和马云赌了，预计他会疯狂地爱上电子商务。而马云虽然赢了赌约，却会发现以流量为中心的阿里运营模式必需升级。长江后浪推前浪，阿里不要被拍到沙滩上。
打多大的呢？10亿
10亿赌局注定比1亿赌局更有意思。我不觉得董姐和雷哥的激辩和赌局是没有意义的，而非常值得深入讨论。
在讨论前，需要思考一个与之相关的问题，苹果究竟是重模式，还是轻模式？苹果究竟是传统企业，还是互联网企业？雷军说过，小米手机不是苹果，其背后的原因是，小米手机是一个轻模式。而苹果虽然没有自己的工厂，但是运营模式其实并不轻。甚至更像是一个传统企业，而不是轻模式的互联网企业。
首先，苹果会花大价钱对关键零部件进行采购，买断某个生产线上的所有产品。而小米手机需要靠饥饿营销来赢得时间。如果小米手机现金流十分充沛，就不会有很多的顾忌。重模式在某种意义上代表着实力，尤其是对产业链的影响力而言，重模式的企业有更多的话语权。其次，苹果在线下有零售店的布局。苹果的零售体验店虽然数量不是那么多，但在全球的苹果零售店2011年底就有300多家，很多位于各个国际大都市的繁华地段。还是回到那句话，重模式是实力的表现。第三，苹果在研发投入的比重远远不如微软，但研发费用2013年也预计超过了40亿美元。这也不是轻模式公司干的事情。
传统企业的重模式其实就是股神巴菲特所说的“护城河”。但“护城河”悖论却在于，传统企业的“护城河”越深，用户价值就会受到更大的影响。重模式是封闭的，轻模式是开放的，开放比封闭对于用户的好处更多。小米手机至少做到了一点，让用户用1999元的价格买到原来需要3000～4000元才买到的智能手机。当然，小米手机想进一步提高价格，获得中高端用户，就必需弥补研发能力的短板。靠安卓系统的优化和持续的营销，是无法打动购买力更强、消费更加理性的中高端用户的。小米手机再上一个台阶的难度远远比登上第一个台阶的难度大很多。
值得一提的是，重模式和轻模式之间确实存在着巨大的鸿沟。这也是传统企业难以做电商的重要原因。这里先说轻模式。小米手机轻模式最重要的支撑体系来自电子商务。电子商务没有房租成本，人力资源成本也相对要低。某个大型品牌企业的一个刚刚毕业几年的女员工就负责上亿的销售收入，这对传统企业是无法想象的。现在回头看，小米手机确实有电商基因，别忘了雷军曾经是卓越的创始人之一。而格力的董姐怎么可能放弃线下庞大的渠道做电商？格力即使在天猫开店，也会发现天猫只能是格力的一个小渠道。线上线下价格体系的剧烈冲突是难以调和的。而小米手机可以轻装上阵，以1999元的价格冲击线下分销为主的国内手机厂商。从现实看，国内一流的家电OEM厂商都在电商开始下重注。格力有一天会发现，品质和格力差不多但价格比格力低一半的产品在充斥市场，那时董姐是不是悔之晚矣呢？
真正的问题是如何填平传统行业和互联网经济之间的鸿沟。在我看来，互联网经济由以下几部分组成：知识经济、用户经济、协同经济、共享经济和大数据经济。先说知识经济，管理知识员工显然不能用泰勒制，企业组织结构需要扁平化。用户经济意味着要用更多时间与用户对话，培养用户的参与感，建立参与型经济范式。协同经济意味着基于线上平台将形成紧密和实时化的线上线下分工。共享经济意味着更多的开放性，知识和信息共享，利益共享，以及价值观的趋同。大数据经济意味着更多的信息披露和透明度，更快和更大的信息流动，并基于大数据进行企业管理和运营。目前在智能手机行业领跑的小米手机，在这五个方面还有很多事情可以做。而格力在珠海，严格地说，不太会产生这样的视野。这是基于我和一个排名前5的家电企业的员工接触后的判断。传统企业最大的问题在于远离互联网创新的中心，感觉不到互联网日新月异的变革与脉动。而家电行业还算触网比较多的，象食品等行业的主流企业几乎是一种静止的、慢节奏的思维模式。做一个决策需要半年，这样市场已经完全变了。
传统行业和互联网的“珍珑棋局”
金庸先生的《天龙八部》中有一段有趣的故事。虚竹和尚在下“珍珑棋局”时先出一招，将自己的一块棋下死，然后棋局才绝处逢生，反败为胜。现在传统企业的巨大分销体系就形成了难解难分的“珍珑棋局”。不先下一子弃子求生，弃子争先，传统企业很难解开“珍珑棋局”。传统企业以年为单位，而互联网企业以秒为单位。这就是进化史的时间魔术。1亿到10亿的赌局，恐怕仍很难将传统企业唤醒。央视是否下回就会打10亿飘100亿呢？