员工需求变化多端，管理者分身乏术，科层制组织体系难以灵活应对？
当你发现原有的HR部门总是不能协助你在员工关系、即时激励、长期保留等方面达到目标时，你会怎么做？是继续加强HR部门，还是，干脆绕开科层制的组织架构？
有一家公司针对更年年轻的员工和更复杂的组织环境，在人力资源政策上与常规公司采取了一个极为不同的策略：“月月涨工资”，也就是说，人人都知道，只要公司大盘在增长，员工每个月就都会涨工资，而且越新晋的员工涨工资的幅度越大。这是典型的网游逻辑：游戏初期必须要能够快速升级，这样才能培养成瘾性！传统的薪资体系是基于一种自上而下的管人、控制逻辑搭建起来的，越往下薪酬就越是相对固定、越往上薪酬的浮动比例就越大，所以天然的就形成了压力集中在管理者身上、基层员工被动观望的局面。而通过这种“游戏化”的方式，可以保持一线队伍的活跃度，让一线员工有强烈的上进心和成长欲，后浪推前浪，自下而上的促动整个队伍往前跑。而对于公司来说，“背着抱着一样沉”，只要大盘快速增长，涨工资就纯属是个技巧问题，而不是原则问题。
同时，这家公司还建设了一个堪比谷歌的超级享乐办公室、为员工配备厨师保姆按摩师美发师之类的“变态伺候”、每个前来面试的应聘者都会有一个感谢礼包。管理无非人性。困难在于能否去伪存真，直奔主题。
当然，这些尝试，都还是基于科层制组织的架构之上的，只不过这家公司所采取的措施，已经在不知不觉中开始“溶解”组织的边界了。而另一家公司的尝试，从组织模式变革这一实质问题上则走的更远：
我有一个朋友，管理一家知识密集型公司，该公司基本上由几十位八五后纯知识型员工组成，而仅有的七零后就是公司高管了。文化机构、高知识密集型工作、八五后员工，这几个要素碰在一起，简直就是专门给管理者出难题的组合。而我的这位朋友作为公司负责人，业务能力非常强，沟通风格也很强势，以往她总是会花费大量时间精力用于手把手的教导和训练下属，为了凝聚团队，她也安排HR部门经常组织各种丰富多彩的团队建设活动。但是，“软硬兼施”的目标并没有达到，倒是“一边沉”：彪悍的工作风格，让公司效率很高，但是员工对上级十分依赖和畏惧，甚至有员工说每次要进入总经理的办公室前都会在门前犹豫的绕几圈才能鼓足勇气，所以随着公司的发展，行政管理事务越来越多，管理者自身也感到相当疲惫。而团队建设活动并没有起到平衡文化的作用，大家普遍认为公司缺少人际关系的粘性，而对于公司组织的各种活动，大家消极应对，请假的请假，溜号的溜号。
忍无可忍，无须再忍。
这位管理者在如何激发知识型团队的士气方面进行了大量探索。她非常认同基于聚焦行为、密集反馈、即时激励、及时调整的管理理念，但是具体到行动中，就会发现，传统的组织架构都是基于控制的目的而设计的，难以扭转身段适应灵活多变的新要求。怎么办？
这家公司目前正在进行的实践，可谓是非常有趣：管理者倡议公司全体员工在原有架构以外，组成一个俱乐部式的非正式组织，称之为“XX帮”，也就是将公司人变成社群人，在工作流之外建立一个民主、平等的关系网，作为该公司的企业文化编织系统，宗旨是为大家创造更加温暖、健康、活泼的公司氛围。该帮由长老会负责日常运行，常任长老会成员为三名全员票选出来的员工。每个季度由一位民选的轮值监督员监督长老会的日常工作。任期届满时，长老会要接受全体员工的服务满意度评价。
那么，长老会究竟要做什么呢？其实，也很简单，核心任务就是推行一个叫做“亲，抱一下”的活动。基本规则是当员工主动帮助同事，或是主动承担某项公共事务，被帮助的人可以在微信群发布该员工的“爱亲行为”，表达感谢。根据实际情况（例如被感动的程度、事务繁重程度以及效果等），可以送出“抱抱”和“亲亲”。长老会负责核实和记录每个员工获得的“抱抱”和“亲亲”数量，及时公示，集齐10个抱抱或者5个亲亲，就可以换取一天带薪休假。而获得“抱抱”和“亲亲”最多的人，则可以获得额外小惊喜作为即时激励。
这个活动一推出，员工的参与热情超出了设计者的想象：员工之间的自发横向连接短期内就得到了极大的鼓励和强化，员工之间产生越来越频繁的知识传递，不像以往那样过度依赖上级管理者。员工的各种正能量行为都会被及时发现和公示，并且获得小规模但是多频次的激励。
运行仅仅几个月之后，管理者明显的感到，新员工的保留率得到了极好的改善，而HR部门和管理者则感到十分轻松，目前长老会已经承担了除招聘和晋升、薪酬之外的其他HR功能，并且获得员工的高度评价。
简单来说，这一尝试值得借鉴的主要在于：
第一，一定要让反馈和激励的权利行使方式变简单；
第二，通过让非正式组织享有正式权利这种方式，实现组织的去中心化；
第三，“亲，抱一下”这个活动的设计，其文化调性是非常八零后的，不装腔作势，并且有微信群这种高频社交工具来作为支撑，以此保证所有的文化活动都必须行为化，放弃价值观宣教，将互动反馈的重点放在行为上，所谓放弃价值观宣教，不是说价值观不重要，恰恰相反，正是因为太重要，所以要从行为的校正中去不断体现其精髓；
第四，请注意，这个团队士气改善项目的所有场景都是在真实的工作环境中发生的，而且鼓励的也是工作行为，麻省理工学院的研究已经证明，所有脱离真实工作场景的团队建设活动对于改善士气和效率都是无效的，最能有效提升团队活力的举措是那些在实际工作环境发生的团队社交行为；
第五，也许是最重要的一件事，在长老会成立前夜，总经理问了长老一个问题——我是否是“帮内成员”？长老们愣了一下，说：“你不算吧？这是员工组织，你是公司领导啊！”而总经理回答说：“如果，我不是一名普通的帮内成员，那么，这个尝试就是失败的。”
为什么？
因为，管理者的着眼点在哪里，团队的着力点就在哪里。如果管理者不愿意主动而且是有计划的持续进行权利让渡，那么，组织的去中心化就无法实现。