虎嗅注：如今全球十大独角兽企业当中，有一半来自于中国。人们惊叹于这些商业宠儿的成长速度，却容易忽略他们在快速成长过程中的挣扎与抉择。在外界看来十分简单的融资新闻背后，中国的独角兽公司们是如何在组织迅速扩张的过程中保持管理效率的？又该怎么做才能避免企业流于平庸？
在11月24日的虎嗅F&M创新节上，我们邀请到了三家独角兽企业的创始人或高管，包括松鼠A.I.智适应教育创始人栗浩洋先生，思必驰CMO龙梦竹女士，优必选CBO谭旻先生。此外，还有SAP中国区副总裁服务行业群总经理裴沵思先生，他们将与虎嗅首席评论员、商业内容总策划伯通一起来聊聊独角兽企业急速成长过程中的甜蜜与烦恼。
栗浩洋说自己目前“甜蜜的烦恼”就是融来的钱都不知该怎么花了，因为松鼠AI是目前为数不多的在高速扩张同时还能够实现盈利的人工智能企业。他认为，企业想高速增长，必须得找到“来自未来的人”，即能挖来原先身处比自己企业规模更大、估值更高的公司中的人才。
谭旻觉得优必选的“赛艇文化”对提升企业效率十分有帮助，他将公司比作一艘赛艇，只有一桨、二桨的频率一致，艇才能前进得更快。对公司而言，让高管、中层的频率协同，才能实现最终的“赢”。
在对谈最后，三个独角兽企业不忘给寒冬中发抖的创业者们打打气。龙梦竹表示，如果是千里马，就一定能够跑得出来，目前需要的是更多的耐心与坚定。
以下内容由虎嗅整理自现场速记：
伯通：大家上午好！我是本次圆桌的主持人，虎嗅的伯通。我发现台上这几位嘉宾有一个共同点，他们对于速度有着不同于常人的认知，因为他们都曾经亲历或者见证过一个商业组织，从0到1、从小作坊到独角兽一夜长大的过程。他们的这种经验和见识，在如今这个创投的冬天有着别样的价值。
今天想请几位嘉宾共同探讨，一个商业组织如何能够保持持续增长，拒绝平庸这样一个话题，希望大家能够碰撞出一些精彩的火花。增长应该是每个独角兽企业的底色，诸位是如何能够让自己的组织保持长期高速增长的？
裴沵思：在欧洲，我们SAP是一家最大的软件企业，在中国我们也做了将近20年的时间，每年大概以30%的速度在增长。最近SAP跟独角兽的合作越来越多了，我们在这个领域的增长是爆发式。执行团队发现了一点，如果和独角兽打交道的时候我们只是谈核心能力和核心需求的话，我们可能只是一个传统的厂商。
但实际上我们发现SAP是一个巨大的B端的流量，在过去20年里，我们服务了很多中国的、全球的大型的B端巨头，我们跟这些独角兽企业可以有产品、研发、市场等多种的交流，也就是说我们把整个销售团队变成了SAP与独角兽公司一起谈战略合作的窗口、桥梁。我们对需求理解的转变，与内部执行的转变，（可以）迅速带来增长。
栗浩洋：我很欣赏欧洲的公司，我大学的时候自学管理学案例的时候，就发现美国的公司增长非常快，但是欧洲的公司增长非常稳。我那时候就在想，我自己如果创业，能够做一个又快又稳的公司（就好了）。现在我们其实已经连续三年600%到800的增长了，我们两年多开了1300家线下的学校，新东方可能26年才开了900多家。
我总结的最重要的一点就是你企业要快速增长，还要非常稳定的话，你要找到来自未来的人。在我们公司估值1亿人民币的时候，我挖了很多（估值）10亿美金公司的高管。然后我们估值到10亿人民币的时候，我挖了美团的高级副总裁，直接向王兴汇报的，他是一年要花几十亿，把美团从零达到4000万日活的。当你公司都充斥着比你的公司的规模大50倍的公司的高管的时候，那就（成了）。
谭旻：其实高增长并且稳定的话就不是问题。从优必选的角度来讲，很核心的增长要素，其实不仅仅是看速度、看融资融了多少钱，但是我们可能会看几部分：第一个，我们整个对行业的布局，如果以我们的愿景——“让机器人走到千家万户”来看的话，我们现在应该为未来做什么？这是最重要的。
第二个，人工智能非常重视场景的打造、场景的落地，我们在人工智能机器人的落地场景打造上花了非常多的时间去打磨。在教育、娱乐、医疗的布局上去看，未来机器人可以在这些领域做些什么？现在我们能够做怎么样的推进？所以我今天做的所有的东西，都是为了10年、20年之后实现我们的愿景，一步一步地走。
优必选CBO谭旻
如果说要保持高速增长的话，第一个你现在做的所有东西是要追求质量，不要光是看速度。第二个，要脚踏实地回头来看，我们今天做的事情是为明天而努力。
龙梦竹：理想很饱满，现实很骨感，相对来讲我觉得to C的公司比to B的公司更容易保持超高速的发展。因为高速发展带来的是高度的危险。而to B的公司相对来讲到底是需要高速的发展，还是更加稳打稳扎的基础积累？我们觉得可能会是后者。
如果按思必驰现在的发展来看，很多人会觉得我们的发展并不高速。对to B的公司而言，尤其对人工智能的公司而言，想高速发展有三个基本要素：天时地利人和。我们创立于2007年，十年前没有多少人知道人工智能是什么。我们很看好未来，但是天不时地不利，光人和没用。
我们真正高速发展应该也就是最近3、4年的事情。在我们决定把以前的教育事业部剥离出去、转身投入到物联网以后，我们抓住了天时，有地利了，再加上员工团结奋斗，迎来了一个高速发展。但思必驰到现在为止，还没有笃定说我们要快速做大、快速估值等等。
核心的底层积累和扎实的基础对我们来讲是最重要的。马上就是资本的冬天了，就像上次万科年会说的“活下去”一样，做to B的企业先活下去，不要先靠着把估值做大、把声音做大，可能一年内能够高速增长，两年后、三年后你可能就没声音了。
伯通：好，谢谢，刚才我看谭总也说了，光说增长的话可能也并不全面，也要看增长的同时是否健康，其实您这观点和阿里系的铁军创始人卫哲先生非常类似，他说过，没有效率的增长是加速自杀，对吧？所以我想问一下几位如何在你们在组织、管理、人员成本等方面，如何提升自己的效率？可以举一两个有趣的例子。
裴沵思：只有你提高了效率，内生的增长才能实现。第一，怎么能够给整个团队建立非常好的一个vision（愿景），不仅是核心的高管团队，对执行团队中层，或者是面对客户、听得见炮火的一线员工，怎么给他们建立vision，能激励他们有更高动力继续工作、继续成长。我觉得这是所有效率问题、内部管理问题、执行问题的一个前提。
第二个，在一个体系内，一旦有标准化的痕迹，我们就要把标准化的体系做成像机器一样运转，这机器可能刚开始设计得非常简单，但是你要让它转起来，而且要越转越快。一个好的管理者就是能不停地把机器设计的更精巧，把机器运转过程中的阻碍去除掉，让机器运转速度越来越快。当每个管理者心里有一个非常清晰的机器在，以及要有一个非常清晰的让机器运转的目标——让你的企业效率不断提高。
第三个，我非常同意刚刚栗总说的人才，所有的效率，来自执行力、来自非常好的人才。
栗浩洋：我自己因为是一个连续创业者，我觉得对于现场很多创业者来说，遇到最大的管理效能的缺失，就是说当你的员工扩大十倍的时候，你的产值并没有扩大十倍。因为你新来的人的效率都比原来的那些人效率要低：你如何让他们快速成长起来？难度非常的大。
松鼠A.I.智适应教育创始人栗浩洋
当公司变大，工作的细分就变得非常重要了，那些没有大公司细分领域里边长久的经验的人一到你这里来，TA就花了所有的钱。我有个朋友也是这个行业的，他们当时拿了创新工场的钱，一下子有了一亿的融资，挺高兴的，然后就外聘了一个CMO，过来后一个月花了3000万。我说你要挖人，一定要挖打过胜仗的人，对吧？你挖了个CMO，看起来原来也在很大的公司里边，但TA只是呆在职位上，他并不是帮着公司从零做到大的那个人，所以TA只会在大公司里做，TA并不会“从零到大公司”地这么做事，特别要命。
谭旻：这里给各位分享一个我们优必选的一个企业文化，叫赛艇文化。在提升整个企业效率里面，我自己感受非常的深，赛艇它是分开领桨的，有一桨、二桨。
每个企业，包括创始人、后来请的企业高管，一定都有那种“战功赫赫”的人、会有各行各业的代表者，但是怎么样将团队融合在一起？
在赛艇文化中，每个桨是否协同是非常关键的，一桨和二桨的频率不一样，整条艇的速度就会有问题。我们将赛艇文化定义成公司核心文化，在健身房里都有我们的赛艇、还会专门到不同的赛艇基地做团建。这个东西告诉我们，无论是创业公司还是大公司，想提升效率的话，团队的协同效率很关键。不是说请一个明星的领头者，或者很厉害的CMO、CTO，将所有高管、中层的协同效率做出来，在整个频率上达到和谐，这很关键。
赛艇文化告诉我们，最终要赢，不是说各自有多厉害，而是这条艇上的团队能不能以同一个目标、同一个频率去协同。
龙梦竹：想跟大家分享三个原则，第一点是有的放矢，以身作则，你的公司处在什么样的环境、什么样的阶段，应该做什么样的事？有的放矢是说，一个初创的团队可能一年的市场预算是300万，一个成熟的大公司一年的预算可能3000万，甚至上亿，那么你不能把大公司的模式套到你初创型的企业里面来。所以要知道你在什么样的一个阶段，有哪些事情是必须做的、有哪些事情是不必要做的。以身作则，就是你要求团队里别人能做到的事情，首先你自己要有一定的把握，你不能说因为我做不到，所以你必须给我做到。
思必驰CMO龙梦竹
第二个是适当放权，允许犯错。思必驰我们有一个比较特别的一个情况，就是我们成立11年，但是我们公司的最开始的前十个员工现在都还在公司，一个没走。我们CEO的原则是说，既然我用你，我就信你，给你犯错的机会跟空间，但是你要自己会成长，团队会帮你成长。更重要的是，我给你这个平台以后，你们自己要成长。
第三点是统一行动，重视复盘。在一个公司快速发展的过程里面，我们会吸纳很多新的优秀的人才，最容易发生一个问题就在于大家的思想不统一、有矛盾还要再磨合。我们现在内部是就算决策是错的，我们先做。做完了以后，如果真的错了，我们去复盘找问题、找原因。而不是说在做的过程里面一边抱怨一边做，这样的影响比你去执行一个错误的决策还要严重。
伯通：谢谢，刚才咱们圆桌开始前有个视频里面一句话，平庸是每个商业组织背后最勤奋的追杀者，我想问一下诸位，你们眼中什么是一个成功的企业转向平庸的标志，又应该如何去避免？
裴沵思：评估一个组织是不是在进步有很重要的两个指标。一个是说，你的创始人、管理者的理念愿景和执行层面是不是可以充分达成一致。当非常容易体系能够有一个非常清晰的目标的时候，特别是它的战略，它的高层和执行层，组织一定是一个健康的高速发展的，而且是比较前沿的组织。当很难在几个层面上达成共识，组织其实就在走向缓慢变质、平庸的过程。
还有，当一个组织的市场竞争力，不是主要来自创新的时候，这也是一个走向平庸的过程。可能（市场竞争力）来自垄断，或者是既得的利益，或者是说以其他的方式占领了市场，这个过程实际上是一个组织不再前沿、不再伟大的很重要一个指标。
栗浩洋：我觉得一个企业变得平庸的最大一个杀手，是你企业的领导人。当发展的越来越好、越来越成功的时候，在这种幸福的状态下，一个企业领导人，如果听不进任何反面的、非常刺激性的意见，在这个时候，基本上你的企业要走向平庸和下滑了。
其实百度是一个典型的案例，在信息流上面他输给了头条，对吧？今天在百度地图上，我搜虎嗅这个地方的时候，按完搜索会出来前十个结果里面还有我在美国匹兹堡时候的地点，难道我在北京要打车去匹兹堡吗。滴滴就不会犯这种愚蠢的错误，他会把你常用的，以及大多数人常用的放在前十名搜索结果里边，所以你点一下就能找得到。
当一个这么大的公司，自我革命、自我创新变得越来越差的时候，就应该非常恐惧了，我们其实自己也是在一直在自省。我认为不管是对外的产品，还是对内管理，颠覆性的创新，是企业拒绝平庸的最核心本质。
伯通：栗总，因为刚才您开始说一个企业领导人可能是平庸的一个很大的标志，我不知道您自己是怎么不断提醒自己的？以前春秋战国时期，吴王夫差是每天在王宫门口雇一个人，每天打自己耳光。
栗浩洋：我觉得您说的这么做是个好办法，我们高管是随意可以跟我拍桌子的！最夸张的一个经历是我们有一个高管，当时我在昂立教育，还是一个国有企业，十几个人谈事，结果一个人跟我吵起来以后，副总直接拿果汁冲我喷过来，我记得很清楚，胡萝卜汁，我衬衫上星星点点，然后两边的高管（身上）都是果汁，墙上全是果汁。然后当时我们从500强挖过来的人都震惊了，说还能这样对老总，但其实这个状态是随意的，他们都可以，我故意给大家一个非常放松的情况，可以随意骂。但是做完决策以后就不行了，对吧？我们只要屋里边做完决策，你“死”也要执行。但在此之前随便。
谭旻：如果这家企业不断能够吸引更多的不同行业的人、好玩的人，创新的人才，不断地丰富企业的人才库的话，这家企业一定是在探索探新的路上不断前进。
龙梦竹：现在大的发展的背景下，如果你没有进步就是退步，如果你进步得慢，其实也是一种退步，第一，当我们谈起公司或谈起这个行业的时候，你想不起这个公司了，或者当你谈起这个公司的时候，第一反应是最近在做什么？那么它就已经失去了对外界及时的沟通。
第二个是刚刚栗总说到的内部不再有激情，不会吵架了，没有争论，做所有决定都说好、没问题特别好，也就是说他们企业内部的人已经失去了积极性。
第三个，最简单的一个外部的办法，这个公司在最近三个月、半年没有任何新鲜的商务落地、技术、报道等等，在什么都没有的情况下，那这个公司一定是出了大问题。
伯通：今天在台上坐着的独角兽企业的高管，他们不只是高管，在我眼中他们都是财神爷和福星。你们可以猜猜这三家企业今年一共融资了多少钱？我自己大概算了一下，这几家企业今年融资总共是72亿人民币。在这样一个冬天，有句老话叫信心比黄金还重要，我现在请台上几位嘉宾在冬天给我们现场的观众说几句加油打气的话。
裴沵思：首先祝贺三个独角兽，都能有这么大的融资范围。可能有人说，确实国内的市场现在已经到了一个严冬，但实际上我们看到的更是一个爆发，各个行业的新的场景、新的商业模式、新的产品都在涌现。在这个过程中，SAP很愿意助力这些独角兽企业，把自己从0到1，从1到继续变大，这个过程伴随大家一起成功，谢谢。
SAP中国区副总裁、服务行业群总经理裴沵思
栗浩洋：对，在寒冬里边其实融到很多钱确实不容易，我们在融资前还遭受了一个灾难，融资快结束的时候，我们的品牌代言人吴秀波还出了个事。所以当时我们也很紧张，还好投资人都比较坚定，都打款了。
我觉得最核心的，当然这个也是个甜蜜的烦恼，我们现在钱不知道怎么花，因为从六月、七月、八月连续三个月我们都盈利了，我们应该是AI公司里边极少高增长并且盈利的。所以钱没处花了。
最重要的我想跟所有创业者说的是，无论寒冬还是泡沫的时期，最终你能不能拿到钱，拿到多少钱，还是取决于你的产品。如果你的产品用户特别的喜欢，你先不用广范围的铺开，只要在一小部分的市场、垂直的小众人群里面，他们能够特别的喜欢你，最后我觉得你就能够赢得所有的钱、所有的市场和所有的人才，以及你的未来。
谭旻：对于人工智能来讲，我觉得其实现在应该不算是完全的冬天。每一个人工智能企业关键是要有落地的场景，如果你已经找到那个场景，就必须要在别人冬天的时候，加速去耕耘，把它完成得更好。其实投资者不是看明年，也不是看后年，更多的是看你五年、甚至更远的时候，他投资的回报是什么样的。
龙梦竹：第一个，要有生态布局的战略思考，第二，企业要重视自己的造血能力，不要完全地、过多地依靠外部的投融资。第三个，重视商业化落地，钱落袋为安。这是对企业的一个建议。对个人的建议，就是心灵鸡汤，心怀最好的梦想，做着最坏的打算，尽最大的努力拥抱最好的明天！如果你是千里马，一定能够跑得出来，但是现在我们更多地需要耐心，而且坚定。
伯通：好，今天圆桌就到这里，谢谢各位分享，希望明年能够听到大家更多好消息，谢谢大家！