• 感谢赞赏!给好友秀一下吧

    内容棒,扫码分享给好友

  • 评论
  • 收藏
  • 点赞
    点赞

LP视角:如何通过访谈识别靠谱的GP

LP视角:如何通过访谈识别靠谱的GP

每家LP都有一套评估GP的标准体系,清科集团创始人倪正东认为,中国1万多家GP,真正值得LP长期投资的不超过100家。因此,有效的评估体系尤显重要。


作者:潘庆阳,毕业于欧洲Vlerick商学院,曾就职于中国石化、中债资信、上市公司并购基金等,现就职于成都经开产业股权投资基金


什么是值得长期投资的GP呢,其实说简单也很简单:


第一,能够连续募到资;


第二,能够连续关闭基金;


第三,能够保持稳定的投资策略;


第四,能够实现中长期高水平回报。


总的来说,以上几点其实是一种历史决定未来的评估方式,LP也往往会有很多诸如历史管理规模、IRR、DPI、RVPI、DVPI、回报倍数等评估指标。


但是,中国股权投资行业起步较晚,大多数年轻的GP还没有足够多的历史业绩,也没有走过一个完整的经济周期,那么,如何判断过去对未来有没有指向性呢?


GP本质上是人合性组织,我倾向于回归到对人即GP人才团队的综合判断上去考虑,虽然人往往也是最复杂和最难判断的,但也并非不可捉摸。这里谈一下如何通过“动机-行为-结构-结果”模型做GP访谈并综合评判GP的“靠谱程度”,希望该模型对LP们寻找契合自己的GP有所帮助。


一、动机:顶层设计是关键


著名经济学家、诺贝奖获得者道格拉斯·诺斯曾提出“路径依赖”理论,指出人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似物理学的惯性,即一旦进入某一路径,无论是“好”还是“坏”,惯性的力量会使者一选择不断自我强化,轻易走不出去。


如果说,一个GP一旦有了一个“好”的路径,那么这个GP将不断强化“好”的方面,进行自我进化。这个实现路径就是一个GP的顶层设计,它包括了GP在“选、育、用、留”方面的人才管理体系,并涉及到“募、投、管、退”等各个业务环节。


为什么人才管理体系如此重要?华为创始人任正非曾经说过,“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”我认为GP这种人和型的组织更是如此。


我认为一个健全的人才管理体系应该具备以下几个因素:


1、执行到位:在制度层面、操作层面制定了具有可执行的标准、路线图和工具,形成体系化,帮助GP实现业务目标。


2、机制合理:包括两个层面:一要管理体系制定合理,二要适应环境变化。


3、激发潜能:设定使整个公司团队能够专注并且长期保持热情的目标。


举例来说,了解GP的人才管理体系,可针对以下核心问题进行访谈并评估:


  • GP在人才选、育、用、留方面有哪些机制?是否在执行?是否影响了整体团队的表现?


  • GP团队成员如何评价业绩奖励机制,是否对业绩奖励机制敏感?


  • 项目团队成员内部奖励分配机制如何?中后台员工是否也有合理激励?


  • GP的业绩奖励机制例如业绩提成奖励、跟投机制等是否发生过变化?该变化是否对公司团队人员是否产生了影响?


  • GP团队成员的专职化程度如何,收入构成如何?是否有其他外部收入?


  • GP团队成员的职业发展路径和未来发展目标如何?



总之,如果把一家GP比喻成一台机器的话,那么人才就是硬件,而人才管理体系就是软件,硬件需要根据软件的算法指令去运行,并得出结果。我相信一家GP要想长期保持优秀的业绩,那么一定要有健全而成熟的人才“选、育、用、留”管理体系,并且随着时间推移,这个管理体系一定会产生良性循环,并对业务发展产生实际影响。 


二、结构:管理团队匹配度


一个优秀的管理团队在专业背景、过往经验和能力特征方面一定是均衡与互补的。专业背景和过往经验自不必说,对能力特征而言,具体到GP的实际业务工作中,一般具备以下能力类型的人是不可缺少的:


  • 开发者:能够不断寻找适合投资的标的项目。


  • 管理者:协调调动各个人员推进投资项目,听取各方意见并决策。


  • 执行者:注重细节,并能真正把项目推进按计划落实。


  • 质疑者:发现项目投资中的漏洞并完善,识别项目投资中的风险。


  • 多面手:同时具备前4种人的所有能力。


实际在GP管理团队中,上述几种角色即使不是区分得很明显,但一定会各有擅长,且均衡互补。


举例来说,针对GP管理团队的匹配度,可以设计以下问题进行评估。


  • 管理团队经验如何?是否具备3年以上在基金公司或者创业公司的管理经验?


  • 骨干成员是否有离职的情形,对公司管理团队的互补性和均衡性是否造成了影响?


  • 管理团队(含投委会成员)在专业背景方面是否具有互补性(包括行业专家、法律财务专家、技术专家等)?在决策层面是否存在“一言堂”的情形?


  • 管理团队在能力类型上是否互补?是否有足够多的“多面手”?


  • 管理团队成员共事时间多久,是否已经度过磨合期?



总之,一支均衡互补的管理团队是GP有效运行的保障。回到上面提到的GP是机器的比喻,人才团队好比是一台机器的硬件,配置过电脑主机的都知道,高性能的电脑不要一味讲究高配置,而是要讲究配置均衡,否则容易出现“木桶效应”,发挥不出应有的水平。


三、行为:投资管理策略可行性


GP的投资管理策略包括项目开发策略、项目投资策略、项目投后管理策略、风险防范策略、退出管理策略等,实际中可以针对具体的项目进行访谈,具体的核心评估要点可设计如下:


  • 管理团队的总体投资策略适用性如何,是否结合了LP以及管理团队的特点?


  • 管理团队在项目开发方面采取了哪些措施?项目开发渠道有哪些?


  • 管理团队在项目筛选评估、交易结构方面有哪些措施?是否有效?


  • 管理团队已投资的项目在行业中地位如何?


  • 管理团队是否有有效的投后管理措施?为被投企业提供哪些增值服务?参与被投企业的管理风格如何?(例如派驻董事、协助运营或者派驻运营团队)


  • 管理团队在退出方面采取了哪些策略,效果如何?


  • 管理团队在风险控制方面采取了哪些策略,效果如何?


  • 同行对管理团队市场声誉、投资管理策略、已投项目评价如何?



总之,GP制定投资管理策略的行为既体现动机,也影响结果,是整个评估模型的关键连接点,应该重点予以评估。


一家GP在做投资策略的时候,最重要的就是要与GP的顶层设计、管理团队核心能力与资源禀赋、LP的资金属性深度结合,最怕是哪里有风口就冲向哪里。


策略首先是取舍,其次要耐得住寂寞,因为无数次的现实告诉我们,风口来临的时候,往往是退出的最佳时机。


四、结果:管理团队业绩拆解


GP的管理业绩往往是核心评估指标,但是不要过度的纠结于表面的IRR、 DPI 等指标高低的比较,因为每个GP管理基金的规模大小、所处经济周期、产业周期等都有区别,所以要重点拆解这个管理业绩产生的原因。


举个例子,一家基金的主要业绩回报来源可能如下:


  • 被投企业投资和退出估值价差


  • 财务杠杆


  • 个别明星合伙人的项目源


  • 个别外部机构推荐的项目源


  • 被投企业自身的业绩增长



一般来说,通过被投企业自身的业绩增长取得的业绩回报通常是质量最高的,其他几种可能都是特定时期的特定产物或者对个别合伙人、个别外部机构依赖度太高,有不可持续风险。


比如,2018年是基金投资过去简单的Pre-ipo套利模式的结束,未来简单的估值价差模式已经不可持续。


综上,针对管理团队业绩拆解可以设计的评估要点如下:


  • 管理团队历史的成功案例或失败案例都有哪些,由哪些团队负责?


  • 管理团队主要的业绩回报来源是哪些?


  • 管理团队与哪些机构建立了联合投资等伙伴关系?这些机构的市场声誉如何?合作关系是否稳定?


  • 管理团队为后续阶段投资储备了哪些项目?筛选依据如何?



当然,管理团队业绩拆解访谈还需要结合文字材料、被投项目的抽查等来予以验证,是一项系统工程。


总的来说,人才管理体系健全、管理团队结构稳定合理、投资管理策略得当、历史业绩突出并经过验证的GP靠谱的概率会大些。


以上仅是笔者短暂从业时间的一点思考,不足以全面展示一家GP的全貌,也不足以覆盖LP的所有尽调需求,尤其是不同类型的LP,比如说,金融资本更注重储备项目风防范和业绩预期的判断;地方政府基金会把是否能完成返投等政策目标放至首要位置;产业资本主要从与自身的产业契合度考虑问题。因此,具体评估体系还是需要LP结合自身需求设定评估标准。


此外,对于LP而言,还有比较关键一点的就是,要结合宏观环境、发展大势判断GP未来的潜力如何。即将到来的2019年,既有挑战也有机遇,比“资本寒冬”更重要的是一家GP未来的发展方向和战略落地,无论是大的品牌GP还是中小GP,都需要注意以下几点:


1、行业未来将充满不确定性,过去二十年的政策红利和产业周期红利释放接近尾声,行业的竞争将加剧。


2、未来产业投资基金可能比纯粹的财务投资基金更有优势,比如,能够拿到更多优质项目的投资份额或者更低的估值,纯粹的财务投资基金可能需要寻找更多的产业投资策略联盟。


3、经济越是“寒冬”,资金就越会向大基金聚集。行业将向 “大而全”和“小而美”基金分化。对于小基金而言,只有不断深耕某一细分市场,才有可能有洞见,发现一般基金难以发现的秘密。


4、每一次退出渠道开闸,都会制造一波GP的业绩回报红利期。科创板是否会是这个闸,我们拭目以待。


今年,“寒冬”和“活下去”应该是资本圈最高频的两个词汇了。达尔文曾说:在大自然的历史长河中,能够存活下来的物种,既不是那些最强壮的,也不是那些智力最高的,而是那些最能适应环境变化的,这个叫做进化。


进化的规律在于你必须不断创新和进步,不断适应新的局面。一个GP公司想要在进化中长盛不衰,就必须有一个自我更新的机制。这个自我更新的机制才是一家GP的核心竞争力。


对于很多GP而言,其实要非常享受所谓的寒冬,越是寒冬,越比拼核心竞争力,越能够实现跨越式的发展。共勉!

*文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场
本文由 真潘庆阳 授权 虎嗅网 发表,并经虎嗅网编辑。转载此文请于文首标明作者姓名,保持文章完整性(包括虎嗅注及其余作者身份信息),并请附上出处(虎嗅网)及本页链接。原文链接:https://www.huxiu.com/article/280660.html
未按照规范转载者,虎嗅保留追究相应责任的权利
未来面前,你我还都是孩子,还不去下载 虎嗅App 猛嗅创新!
+1
11

别打CALL,打钱

完成

最多15字哦

0人已赞赏

说点什么