网事折叠:40年波澜壮阔的投机、硬仗、失意与崛起
2019-02-25 11:00

网事折叠:40年波澜壮阔的投机、硬仗、失意与崛起

本文来自微信公众号:秋水笔谈(qiushuibitan),作者:你水哥


很久很久以前,一个小女孩收到了一双公主定制红舞鞋,就经常穿着去教堂,红舞鞋开始自己跳动,但还能脱掉。后来再穿被人赞美后,红舞鞋又再跳动,再也脱不下来,日日夜夜直到把脚给砍掉。


这是童话大王安徒生讲过的一个黑色童话。


四十年来我们反复踏入同一条河,十年一个轮回,一批批企业,赶上了周期性的早班车,穿上了魔鬼的红舞鞋,名利兼收,最后又在周期性的大萧条中,销声匿迹。


沉舟侧畔千帆过,一些人的坟墓,被另一些人踩成出路。经济周期在不断缩短,长周期里又套着短周期,活得更好的没有幸存者,只有奋斗者。


此之坟墓,彼之出路,出字两座山,世上所有的出路,都路经高耸入云的山峰,不然哪来那么多像水哥一样的死宅。


《希伯来书》曰:凡是创造出来的东西,都要把它们震动;那些不堪震动的都要挪开,那些不怕震动的才能存留。


春寒料峭,万象更新,我们一起放空一下,思考一下,什么才是历尽沧桑而独立不改的?现在成功的过程中,哪些东西会构筑我们的死亡?


一、1944年的两条路线


1944年的春天,已经将世界糟蹋得不成样子的法西斯阵线,开始逐渐溃败,反法西斯阵线开始大反攻。一个后来在两场决战中都稳操胜券的政党,刚刚经历了一个冬季关于自己历史上两条路线斗争的学习。


这次学习结束,一位要搞搞新意思的伟大同志高瞻远瞩,开始要求同志们:“我们要在根据地内学习好如何管理大城市的工商业和交通机关。”


也是在1944年的4月与10月,后来代表了两条工商业路线的两个人物,柳传志与任正非,先后呱呱坠地,带着春华与秋实两种季节个性的烙印。


74年后,中央表彰100位改革先锋,柳传志榜上有名,任正非没时间坐板凳领奖,申请政府别加上自己。


也是这一年,联想陷入舆论漩涡。74岁的柳传志号召几万名员工行动起来,打赢联想荣誉保卫战。而任正非一直希望华为员工“安安静静”的,自己也罕见接受采访。


创业之前,柳传志在科学院计算所做了13年磁记录电路的研究,得过几个奖,做完却什么用都没有。


1980年柳传志做了一个双密度磁带记录器,送到陕西省飞机试飞的研究所,用了起来。


就在这时候,柳传志开始接触国外的东西,发现自己所做的东西,和国外差得太远。“这使得我坚决地想跳出来。”柳传志回忆道。


这大概也在某种程度上造成了柳传志的技术不自信。


少年时代,柳传志入读洋人教会学堂演化而来的高中北京第二十五中学,任正非入读的则是源于明代书院的高中贵州都匀一中。


任正非父亲任摩逊,当时是都匀一中校长。该校校训:爱国为民,崇实黜华。


1967年重庆武斗,任正非大学已经临近毕业,被批斗的父亲脱下一双旧皮鞋给任正非说:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”


在喧嚣的环境里,任正非将樊映川的高等数学习题集做了两遍,学习了逻辑、哲学,还自学三门外语,到了可以阅读大学课本的程度。


二、1978年


1968年,任正非入伍,但当时工业、农业的运作已经完全混乱,中国人吃饭、穿衣都很成问题。


中央从引进世界最先进的化工设备,建立大型化纤厂,希望给每人提供一套化纤衣服。


在化纤厂的建设过程中,检验先进设备缺少一种仪器,任正非用数学推导,把设计推导出来,把这个仪器发明了出来。正好国家开始搞经济建设,在寻找案例证明科学技术的价值,这个发明被各种报刊、杂志、电影纷纷宣传。


发行于1977年10月14日的《文汇报》第四版有这样一则新闻:


"解放军基建工程兵某部青年技术员任正非在仪表班战士的配合下,研制成功我国第一台高精度计量杯准仪器——空气压力天平……这种仪表是最近几年刚出现的,目前世界上只有几个工业发达的国家能制造。"


从一开始,任正非就与发达国家的技术比肩而行。


1978年的春天,中央召开全国科学大会,邓小平提出“科学技术是生产力”的论断,启动中国四个现代化进程。


任正非被选中,参加了全国科学大会。


也是在1978年,柳传志的父亲柳谷书,出任中国贸易促进委员会法律事务部副部长。


1984年,63岁的柳谷书南下香港,创办中国专利代理公司。几年后,柳传志到香港成立香港联想公司,代销外国电脑,就借重了其父的在香港的能量。


2003年,柳谷书去世,来自司法、科技、知识产权、工商界的政府官员、专家学者400多人到八宝山为他送行。


任正非在军队里度过了14年,1983年转业深圳南油集团。后来由于一笔货款被骗,导致公司200多万收不回来,他被开除公职。


铁饭碗砸掉,另一个时代开始。


三、1987年


1987年的10月13日,美国向企业并购征税,第二天开始,美国股市三天下跌超过10%。


第二周周一,香港天气晴朗,一开市便出现抛售潮,港股一天跌幅就超过11%。同一天,道琼斯指数跌幅达到22.6%。


这次萧条的来势,比1929年经济大危机还猛烈。


面对海外萧条的市场,跨国巨头们纷纷转战中国大陆。就像当年一战,为中国民企带来了短暂的春天一样,太平洋彼岸的大萧条,也正好碰上中国已经开始了十年的改革开放。


彼时,市场经济秩序尚未建立,计划经济时代的流通体制,无法满足市场的巨大需求。八十年代,中国有一个特别活跃的特殊群体,在进行商品的倒买倒卖,被称为“倒爷”。


柳传志与任正非都曾是其中一员。


也是在1987年,柳传志开始做贸易,开始主管联想代理销售AST业务 。次年,柳传志转战香港,创立香港联想,代理AST的电脑。


1985年10月,英特尔发布386处理器,1986年,IBM一直在286打转,没有进军386的迹象,英特尔转而扶持其他厂商,AST搭上了这班快车。


当时,中关村一半以上的公司都在卖AST,联想是其中最大一个代理商。


这种辉煌只是一个小周期内的,新的处理器出来,AST深陷并购重组的困难当中,错过下一代新的处理器,然后迅速坠落,成为一个时代被遗忘的脚注。像这样的注脚,在我们四十年的现代商业史里,密密麻麻。


而差不多同时的1984年,中科院计算所成立了联想集团的前身计算所公司。倪光南也将即将开发完成的联想式汉卡成果带入到了计算所公司。也是1985年,第一型联想式汉卡诞生。


联想前三年的收入平均增长速度为500%,在前三年汉卡就为公司创造了1200多万元利润。在联想式汉卡的10年寿命期中,总共销售出16万套,利税上亿元。


创新就是超额利润本身,一套定价几千元的联想汉卡毛利率是100%,远不是现在联想的刀锋利润率所能相比的。


80年代初,电脑刚传入中国,但是没有汉字处理能力,应用价值和市场空间大打折扣,倪光南的联想式汉卡打破了瓶颈,给这些外国电脑插上了中文的翅膀。联想集团的名字由此得名。


为打通采购渠道,便于做AST代理,计算所开设了香港联想分公司。做总代理需要巨额资金支持,在香港只有技转公司有足够实力为联想提供信用背书以及外汇贷款。


而柳传志的父亲柳书谷正是该公司的董事。


倪光南开发的联想汉字系统,给了联想争取外国电脑代理权提供了最好的弹药,并成为了这些电脑打入中国市场的杀手锏。因为汉卡,联想与其他代理销售公司迅速拉开了距离,1988年,联想销售额首次突破1亿元。


联想汉卡对联想第一个十年的作用是无可替代的,也为联想后来三十年的资本运作提供了弹药。


1988年,在联想汉卡站稳脚跟之后,联想决定研制自己的微机。还是在倪光南的带领下,在香港研发成功“中国制造”的联想主板和扩展卡。


90年年代初。当时,中国有四家电脑公司长城、浪潮、东海、联想,作为后来者,联想凭借自主设计主板撕开了市场。


倪光南主持的联想式汉卡和联想微机这两项拳头产品,分别于1988年和1992年获国家科技进步一等奖。


同样是1987年,另一位以倒爷起步的任正非,转而集资两万多元,创立华为公司,在起初的两年时间,主要代销香港康力公司的HAX模拟交换机,靠价格差获利。


当时国内通讯设备市场被七国巨头所垄断,包括美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特,以及日本NEC和富士通,国内民企连立锥之地都没有。


任正非决定了转型自己研发。后来他这样解释自己的转型:


“外国人到中国是为赚钱来的,他们不会把核心技术教给中国人,而指望我们引进、引进、再引进。”


四、1994年


1994年是另一个历史分岔路口。


这一年,联想穿上了资本运作与销售为王的红舞鞋,而华为更坚定了自己的技术路线。


1994年2月,香港联想挂牌上市。


香港联想成立于1988年,股东方有“北京联想”、中国贸促会下属的中国技术转让公司与港商导远公司等三家公司。


上市前几个月的1993年6月,柳传志将一项专项贷款中的约553万美元辗转借给了导远,作为港商导远对香港联想的增资,这在招股书上没有任何记载。


香港联想上市共发行6.75亿股股份。其中北京联想得2.618亿股,港商得2.08亿股,技转公司得0.15亿股,每股的成本价是0.23港元。


后来联想股价升至三十多港元,并一度摸高70港元,现在跌回几块钱是后话了。


香港联想股票的上市发行价是1.33元,超额认购达405倍,北京联想员工和其他投资者买到的股票成本价为2.2元。


倪光南从1994年上半年起一直实名举报此事。


1994年,倪与柳关系被撕开的裂缝还不止这个。


在联想程控部的日夜奋战下,一年半以后,1994年元旦凌晨,联想的第一台交换机LEX 5000,也在河北廊坊顺利开局,第一台卖了100多万,赚回开发费用。


第二年,还卖进了中国顶级的单位:中共中央、国务院办公厅所在的中南海电话局。


如果资金到位,到1997年联想交换机预估可以达到3亿元的销售额和2000多万元利润。


可惜被柳传志这位靠父荫赚快钱的倒爷,多方阻挠,倪光南的通信领域雄心夭折。1995年7月倪光南被免除联想董事职务,由此出局。


八十年代中关村出来的国产硬核技术,除了联想汉卡,还有四通的打字机和方正的激光照排,而后两者的技术开荒牛四通王辑志与方正的王选,同样遭遇过“逼宫”,被扫地出门。四通集团与方正的科技业务,后来也不可避免由此衰退。


至此,几乎同一时间起步并发展起来的华为,成了中国主张技工贸路线科技公司仅存的硕果。


几年后,谈到与国外科技公司的竞争,联想集团创始人柳传志说:“咱们现在必须狠下心来,踏踏实实在后面‘吃土’,但心里的希望是做‘领跑’。”


也是在1994,另一位壮志凌云的倒爷,已经五十岁的任正非,在一次内部讲话上说:


“十年之后,世界通信行业三分天下,华为有其一”。


2009年,通信设备全球份额占比位居第二,仅此于爱立信。


五、自鸣得意的开发商


到2002年杨元庆当CEO为止,除了清除程控交换机等“技术”外,柳传志先后终止了ASIC中心,联想-Office等高技术项目。


同时这位房地产大佬又投入远比搞高科技项目成本更高的巨资12亿,兴建后来变成了烂尾房地产项目的大亚湾“亚洲最大的板卡生产基地”。而联想ASIC中心投资预算不过区区1200万。


这位开发商的战略思维里充满了混乱的矛与盾。


1994年前后出现的房地产热浪,浪潮一样冲刷着联想集团的大脑。柳传志前后参加了几次关于房地产的谈判。


“但研究清楚路线后,我们就决定坚决在IT产业里发展。别的行业挣再多钱我们也不干。”柳传志2003年这样说。


用柳传志的说法,“对这一条路线,联想坚持得很艰难,但坚持下来了”。当时有不少领导同志跟他谈,说哪里哪里有机会,因为他们都去国外访问过,科技巨头柳传志2003年还在说:“我们定的战略是这样的,不能更改了。”


嘴上还在自欺欺人的时候,柳传志已经用脚投票,进入房地产两年了。


2011年开发商柳传志的说法变成这样:


“2001年,我和联想控股的同事进军投资和房地产领域的时候,无人相信,谁也没法相信我们能够成功。10年过去了,结果又是什么呢?我们取得了很好的回报。”


六、2004年


除了两位创始人出生在同一年,华为与联想这两家公司,还有一个让人唏嘘不已的共同点——他们的多次重大转折,都与IBM联系在一起。更吊诡的是,他们与IBM的不解之缘,他们所选择与后者的合作方式,正好造成了联想与华为后来发展的巨大分野。


他们就是中国改革开放这颗硬币的正反面。


过去二十年,联想忙着跟在跨国巨头后面吃土,华为一直迭代,希望与跨国巨头并驾齐驱。


联想业绩2003年开始走低,除计算机以外的业务,包括手机、IT服务业务,以及合同制造业务,全面亏损。柳传志赚快钱的多元化布局走入死胡同,多个业务线开始整体裁撤。


《公司不是家》,这一篇联想员工写的亲历联想大裁员成为了2003年刷屏爆文。


文中有这样一句话:“领导犯下的错,只有我们普通员工来承担。”这是另一个版本的,你爷爷一失误,我爷爷就受苦。


自1998年进入中国,到2003年,在国内市场上,DELL公司给联想造成的压力已经与日俱增。DELL公司电子商务的直销模式,运营效率极高,可以收到客户的付款后,两个月才支付给供应商,碾压联想的代理销售模式。


2004年,联想裁员5%,并进行了IBM个人电脑业务大并购,开启了2004年到2014年的周期。


到这个周期末期,业绩再度不振,2015年业绩又再出现1.28亿美元巨亏。


2014年联想又开始新一轮的大收购。到2014年29亿美元收购已经被市场淘汰的摩托罗拉移动,同年23亿美元收购IBMX86服务器业务。


联想一直在吃土,吃土产奶,为国外巨头消化落后产能。


水哥也是联想口中的土或者说炮灰的一份子。几年前,不听朋友劝告,怀着支持国货的又傻又天真的热情,用几个月的薪水买台联想国产化的ThinkPad,没几个月坏了,带着挫败的惭愧,买台Apple,用到现在。


1994年到2004年,倪光南的技术老本已经吃尽。联想靠之前技术带来的超额利润,继续进行各种世纪级大收购,以求续命。


只是遥想当年西门庆,从胡僧手里拿到的百多粒鸡卵状、鹅黄色的小药丸,虽然将威风从四十九回捱到了七十九回,但还是三十三岁就了却了性命。


七、2004年的B面


也是2004年,哈佛商学院考察团深入华为调研10天,最终将华为的成功归结为引入西方的管理、结构、流程、运作等先进经验。这种引进对华为而言,由来已久,备尝艰苦。


当年华为倾注全部精力研发的明星级产品万门C&C08机一出,便横扫中国电信市场,并且打入国际市场。华为营销网络与人员规模迅速扩大,1992年华为员工还不足两百人,到1994年已七百多人。


1995年,扩张的华为已经开始邀请外部咨询公司,梳理绩效机制以及收支体系。在联想吃土的同时,华为一直在瞄准全球业界最佳,努力复制西方IBM们科学的产品和规划管理。


1997年圣诞节前,任正非出访美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司,考察后反思:


“已经走到前面的世界著名公司,他们是靠研发创造机会,引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润,又投入创造更大的机会,这是他们比我们发展快的根本原因。”


《华为基本法》八易其稿,终于在1998年通过实行。


在高管和专家们的一片反对声中,任正非坚持在基本法中,写入了这样一个法条:我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。


华为一直在迭代进化。1998年,华为在战略和项目管理之间矛盾重重。生意好得不得了,订单雪片一样飞过来,产品经理对客户需求满口答应,研发部门却没办法按时完成,生产部门发错货更是家常便饭。


为了梳理管理流程,1998年华为开启了ISC即集成供应链变革。在对华为供应链进行变革之前,IBM顾问曾对华为做过一次摸底调查,那时候华为的订单及时交货率为30%;华为的订单履行周期为20到25天…


5年后,2003年的考核数据显示:订单及时交货率已达到65%,而订单的履行周期也缩短到17天。


1999年,华为再投入5000万美元购买IBM的IPD咨询服务,研发部门不再拥有独立的产品决策权,而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成产品开发团队,根据客户需求来确定研发方向。


以前华为得到产品需求信息后,上报研发总部,大约三到六个月的时间,产品就可以推向市场。现在从立项、评审、研发到推向市场,至少需要一年多的时间,并且实际上造成了华为在即时通信方面的研发滞后,因而遭遇了很大的内部阻力。


在IT变革领导小组会议上,任正非强调:“37码就37码,脚大了就把脚砍掉一些也得穿。”


因为无法适应“削足适履”,三千多名干部骨干和研发人员,离开了华为。


这正是华为内外交困的时刻。


2000年,当年带队开发万门C&C08机的李一男,离开华为创建了港湾网络,在市场上迅速攻城略地,屡屡夺标。2001年至2002年,华为濒临崩溃,公司很多人效仿港湾,在风险资本的推动下,复制华为的技术和商业秘密,蚕食华为的市场。


2000年前后IT泡沫的破灭,全球通信市场饱和,2002华为遭受了首次负增长。也是在2002年,通讯巨头思科起诉华为侵犯了其产品知识产权。2003年10月,源代码的比对结论是:华为的产品没有抄袭。


“有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”任正非回头看这段历史曾袒露心迹。


八、大萧条里的崛起


2000年到2003年,由于IT泡沫的爆发,欧美大量的企业退出历史舞台,大量的裁员让研发进度放缓,给了中国通信公司腾出了空间。当高科技公司纷纷多元化转型,甚至去投资房地产业务时,经过数年改革、枕戈待旦的华为在瑟瑟寒冬中,咬牙抓住了这个契机。


同样是2004年,美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构,认为华为还没有中枢机构,不可思议,而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT,即Executive Management Team,企业最高决策与权力机构。


2004年至2007年,任正非再度斥资20亿元师从IBM, 90多位富有多年跨国公司“领导力、决策、市场、流程管理、财务监管”经验的高级顾问,再度进驻华为。


2004年起,华为实行EMT集体决策机制,任正非不愿做EMT的主席,由8位管理层轮流担任EMT主席,每人轮值半年,轮流执政,到2011年正式实施CEO轮值制度。


轮值制度平衡了华为各方面的矛盾,锻炼了轮值主席的掌舵能力,并且将自己管辖的部门,带入了全局利益的平衡,又确保了轮值CEO走偏,下个轮值CEO可以及时纠正航向。


2007年,华为以销售收入125.6亿美元,跻身世界通信设备商前5强。


这一年年初,任正非致信IBM CEO彭明盛,希望IBM派出财务人员,帮助华为实现财务管理模式的转型,给华为培养了数千名合格的财务总监。


2008年2月,华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部,举行盛大的欢送晚宴,隆重答谢150多名IBM顾问。


由于长期密切的并肩作战,在酒会现场,华为一位副总失声痛哭。对IBM来说,这是一个商业咨询项目。“对华为而言,却意味着脱胎换骨。”一位中层干部说。


也是2008年,金融危机再次席卷欧美。受经济不确定及其对消费者开支的影响,各大电信设备商大幅削减资本投资计划。这一年四季度,诺基亚西门子从从上年同期的27%下滑至23%,阿尔卡特-朗讯则从16%下滑至14%。华为在电信设备市场的份额,由5%猛然增至12%,排名第四。


九、红舞鞋的Party


1999年,联想成为亚太市场顶级电脑商,在全国电子百强中名列第一,这一年11月,联想发布具有“一键上网”功能的互联网天禧电脑。互联网概念被爆炒,香港股民开始踊跃入市,联想的股价从7港元攀升至30港元以上。


这一年,中国互联网时代潮起,玩家们纷纷进场。


一个粉色界面的门户网站,正是诞生于天禧电脑的上网功能,它叫FM365。


这一年,马化腾刚刚创办腾讯,李彦宏刚刚回国,在北大资源宾馆租了两间房,筹办百度。


英雄所见略同,让柳传志与李泽楷相逢狮子山下,小手一牵,欺山赶海践雪径笑着浪荡。


当年香港的“亚洲网帝”李泽楷,有这样一个构想:与各地有线电视网络商合作,研制机顶盒,令用户在接收电视节目之余,可宽频上网,进行各项电子商贸活动,包括网上购物、银行理财、买卖股票等等。


在柳传志的布局里,FM365可以促进天禧电脑的销售,而天禧电脑挣的钱反哺烧钱的信息服务,这是一个循环。和当时的李泽楷,后来的贾布斯、雷军都想到了一块去。


柳传志与小超人一拍即合。


看到这里,是不是觉得十分眼熟?不错,后面联想曾经投资过的雷军,现在做的小米,就是这个“硬件+互联网”概念。


与贾布斯、雷布斯一样,李泽楷也曾身价暴涨,盈动数码市值很快从百亿级摸高到2000亿港币之巨,李泽楷手里的股票价值更是一度超过了400多亿港元,成为全港第四大富豪。


盈动数码并购香港电信后更名电讯盈科,一度创造了超过5800亿港币的市值。相比2000年高峰,2003年电讯盈科股价下挫96%。


贾布斯与李泽楷都成功套住了一大批散户,以及孙宏斌与香港电讯这种传统大鳄。


2000年的春天,就在李嘉诚旗下的TOM在港上市第二天,柳传志握住了李泽楷的手,达成合作:共同发展宽带互联网服务、制造。


消息一出,联想股价一飞冲天,摸高至70港元,一个交易日的市值就暴增177亿多港元。就在这次飙涨的前几天,联想集团及香港联想以每股33.75元股份,集资28亿港元,募资目的是发展互联网业务。联想股票价格在1999年年初只有两港元多。


柳传志认为,证券网站、旅游网站、远程教育今后都会有大量的收入,但是要等,“想捞到钱就走的公司,以后捞不到钱了”。


道理都懂,依然捞不到钱。


由于联想装机流量,和巨额的广告投入,让FM365一度进入全国流量的前五。1亿元很快烧完,互联网的萧索寒冬悄然而至。联想选择了放弃,2004年FM365基本被打入冷宫。


2000年到2004年,联想为了互联网概念先后烧了5个亿,到处挖井,从FM365、赢时通、新东方网校到联想翱龙,都是浅尝辄止。


2018年春天,联想股价一度跌至了3块多港元,到现在因为扭亏为盈,慢慢涨到了7块港元。


但是互联网机会依然一次次找到柳传志楼下。


1999年,周鸿祎第一家公司3721也曾寻求联想投资,同样被拒绝了。3721是一家中文上网服公司,用户直接在浏览器地址栏中输入中文名字,就能直达企业网站,简直就是不知道自己是百度的百度。


最后周鸿祎以25%的股份,拿到了IDG的200万元,后来3721估值1.2亿美元卖掉,IDG大赚一笔。当年腾讯也找过联想,最后还是花落IDG。


没有眼光,钱砸脚上都看不到,还喊疼。


关于3721,本身也是一段具有同样趣味的插曲。


2000年年初,3721还策划过中文网址使用权竞拍,可以看出后来搜索广告竞价的雏形。


多少年后,Google的盈利模式和他们最初所做的一脉相承,而百度的竞价排名模式也是这个模式的延伸。


只是当时的周鸿祎也没有眼光,捕捉到这种信号,也没有坚守,去迭代升级这种服务。


3721的B轮融资的投资方,给周鸿祎介绍了雅虎的一位副总裁做顾问。这位顾问年纪不大,却是一副桀骜不驯的样子,就劈头盖脸地说:


“你们应该做后台,然后转向搜索领域,因为搜索才是未来的趋势。”


说完这番话,他就走到会议室桌子的桌尾坐下,谁都不理。


这种谈话的气场和口气,让周鸿祎对搜索产生抵触,命令公司把带有搜索痕迹的功能都清除掉——让程序员拿掉了网站上的搜索框。


1998年,刚工作6年的雷军接替求伯君成为金山CEO,同一年,联想集团已经入股金山,成为金山的大股东,金山公司重组。


雷军与柳传志的“量子”纠缠,还不止这种老板与CEO的关系。互联网的大商机也曾一次次跑去敲雷军的门。


阿里巴巴刚成立时,马云找到柳传志融资,柳传志婉拒:“互联网,我看不懂。”当年雷军也拒绝过马云:“把自己项目说得那么大,怎么看都觉得像骗子。”


2000年,雷军带领金山创办电商网站卓越网,虽然大获成功,但一直处于烧钱状态,看到亚马逊来势汹汹,卖掉了。马云带领十八罗汉在杭州的公寓中正式成立阿里巴巴集团,不过是几个月前的事情。


2004年,卓越卖身给亚马逊时,单季度营收已做到1个亿。马云吊打亚马逊是后话了。


2010年前后,移动互联网开始以革命者的面目出现。


2010年雷军创办小米,团队推出的第一款产品是米聊,用户迅速增长到100万,在米聊诞生一个月后,腾讯才推出了微信。


只是,“米聊”也与联想的FM365也一样短命,在微信层层迭代进化的时候,出生半年的米聊,便被雷军叫停。


自己好好搞研发、搞迭代是不可能,毕竟一辈子太短,赚钱不能太慢。


在联想进驻金山的1998年,杨元庆为抵御DELL公司,开始按照电子商务方式对自己的销售网进行改进。这是雷军从昔日的大老板联想身上学到的唯一一件神器,并且进行了创新的,通过互联网的饥饿营销,让小米手机得以异军突起。


联想、周鸿祎、雷军们的故事命中注定般暗中勾连,很多时候真的不是时间或者风口的事情,就算你站正了风口,很可能你只是被吹倒了,或者被吹得满地打滚。


十、鱼与熊掌


股权结构是一个企业的基石,也是一个企业的发动机,更是一个创始人眼界与信念的试金石,很多时候决定了一个企业能走多远。


八十年代,中国最红的科技企业是四通集团,段永基是其创始人,曾在中关村呼风唤雨,被称为“中关村村长”。


1995年,一向不喜欢随便与人打交道的任正非,委托华为当时的副总裁李玉琢,约请段永基,谈了对股权的认识。


李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中,对两人第一次会面有过如下的描述:


任正非:“华为百分之七八十的管理者和员工都拥有股份,他们既是股东又是雇员。我占的股份微乎其微,不足1%。高层加起来3%吧。”


段永基:“那你有没有考虑到,有一天别人可能联合起来把你们推翻,将你赶走?”


任正非:“这个企业还在艰难的发展中,他们还需要我。如果有一天他们不需要我了,联合起来推翻我,我认为是好事。”


真是鱼与熊掌、鸡同鸭讲,不欢而散。


1997年,正是联想蒸蒸日上的年月,营收达125亿,第一次击败外企,坐上了中国PC市场份额第一的宝座。彼时的华为销售额只有41亿,还是个小弟。


任正非再度委托李玉琢约请柳传志。


李玉琢想起两年前见段永基的事,随口补了一句:“要不要再见一见段永基?”


1997年四通集团已经露出败相,任正非的回答让李玉琢大吃一惊:“败军之将,不见也罢!”


谈完之后,任正认为四通和联想的股份制改造,并没有什么高明之处。


大概十年后,小米上市,2018年4月,小米授予雷军差不多6396万股股权,该次股权激励确认98亿元股份支付费用。据说雷总并不知情。当年联想杨元庆举债30多亿港元购买联想股权,成为二股东,倒似乎更厚道点。


十一、独行者的硬仗


1991年9月,华为租下了一层楼,50多人开始研制程控交换机。12月,首批3台交换机包装发货时,公司已经没有现金,面临破产。1992年,华为的交换机批量进入市场,产值1.2亿元,利润过千万。


1993年,华为费力开发出来的交换机JK1000刚一问世,就面临技术被淘汰的窘境,损失惨重,到了给员工发工资打白条的地步,面对C&C08数字交换机巨额的研发投入,捉襟见肘,还借了高利贷。


“这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”动员大会上,站在5楼窗边的任正非异常冷静。


刚毕业的天才李一男带着手下,奋斗大半年,在1993年初将华为2000门的C&C08研发成功,9月份万门机型研发成功,推出后横扫中国电信市场,并帮助华为首次打入海外市场,一度销往全球五十多个国家。


这只是任正非扛起的第一场硬仗。


中年人八零后大概都见过小灵通2000年前后风行一时的境况,跟今天的智能手机普及程度没有太大差别。


当时的任正非将一票中高层管理者拉出来,讨论究竟要不要做。小灵通的底层技术实际上源于2G,技术上很落后,因此华为没有杀入这个市场,直接布局3G的研发。


因为小灵通因为费率低以及中国电信的大力推广,迅速风行一时,让主打小灵通的UT斯达康和中兴赚的盆满钵满。


但是小灵通浪潮之后,华为在3G时代全面超越竞争对手。


任正非当年为小灵通,痛苦了差不多十年:


“我不让做,会不会使公司就走向错误,崩溃了?做了,是否会损失我争夺战略高地的资源?”


在这种忍痛坚守的战略布局背后,任正非有着深刻的反思:现在成功的过程中,哪些东西会构筑我们的死亡?他的答案是真正把握最终客户的需求,就是冲到最前面,引领潮流,不与别人产生利益冲突,更不是冲到红海市场拼刺刀。


华为手机的胜利,就是在华为强大的研发炮火下,对其他整合厂商的降维打击,它通过技术走到了前面,而不是选择国内大多数厂商都选择红海拼价格,挨刺刀。


2012年,因经济疲软,全球几大电信设备公司的业绩出现大幅下滑,而华为业绩则逆势上涨,远超爱立信或阿郎西诺等,成为全球第一大通信公司。


任正非开始腾出手来,考虑创立新的的增长点。


这一年9月,华为董事长任正非强调:“在终端我们基本不存在任何优势。能不能产生优势要用新的模式来思考,而不是把所有的生存希望寄托在运营商身上。”余承东开始尝试推动从B2B到B2C的转型,2011年上任后不久,便砍掉了华为的3000万部低端手机,开始从面向运营商,到面向消费者的改革。


由于运营商的抵制,2012年,华为终端的销量从2011年的1.5亿台,陡降到1.2亿台。


华为在通信领域的技术积累,远远超过国内其他对手,包括在手机终端领域。2018年,中国发明专利授权量排名照片中,华为3369件排第一、OPPO公司第三,联想仅排第六,小米不在前十位名单。


2013年6月,华为在伦敦发布中高端手机P6,主打技术创新,销量超过400万台,华为第一次完成从B2B到B2C的突破。


2004年,华为成立芯片设计公司海思,任正非在布局芯片技术的内部讲话中指出:“即使做出来了暂时没有用,也还要继续做下去。一旦公司出现战略性漏洞,我们不是几百亿美元的损失,而是几千亿美元的损失。”


十年后,华为正式发布麒麟芯片,经过不断迭代,成为手机芯片行业的引领者。


2018年中兴遭受来自美国芯片禁售让中兴陷入停运困境,后来老美网开一面,近9亿美金的天价罚款依然重创中兴。


到2018年,华为智能手机总出货量,已经连续2个季度超越苹果。苹果手机靠降价才在四季度勉强争回了一点颜面,在2018年维持了出货量第二的地位。


面对友军的步步紧逼,雷军一度焦虑地关注了知乎关于为什么华为是民族品牌,而小米却不是民族的骄傲,更是在第二天的红米发布会上喊出了“生死看淡,不服就干”的宣战口号。


手机行业的竞争是残酷而无情的,毕竟当年的老大哥诺基亚、摩多罗拉都已经被干掉。焦虑的不止雷军,还有市场份额被不断蚕食的三星与苹果。


华为的另一场持久战,从十年前已经开始。


2018年盛夏,在深圳总部,华为邀请百余名基础研究与标准领域的华为专家走红地毯,5G极化码发现者土耳其教授ErdalArikan获颁特别奖项。


十年前的2008年7月24日,华为人第一次看到Arikan教授关于极化码的论文。2009年,华为开始5G研究,认为极化码有作为优秀信道编码技术的潜力。


坚守十年后的2018年12月,极化码被确认为5G标准的基本要素。


这是中国公司第一次从概念研发介入到标准产品全链条参与的通信标准。华为成为行业唯一能够提供5G端到端产品与解决方案的厂商。


欧洲电信标准化协会发布的全球5G标准核心必要专利数量排名,华为继上一次统计后再度夺冠,其以1970件的专利数量拿下第一。华为比第二的诺基亚多出33%。


在《2018年欧盟工业研发投资排名》中,华为113亿欧元的研发投入,位列全球第五,不过依然与巨头三星有一定距离,这一年,三星投入了134亿欧元研发费用,位列全球第一。


前两天,全球研发经费第一的三星已经推出了折叠屏手机Galaxy Fold,而国内厂商不久前还在为一个折叠概念机的折叠屏专利问题撕逼。


十二、食物链的突围


这个时代,创新是充分竞争的科技行业超额利润的唯一来源。


1994年联想联想的收入接近华为的6倍,现在华为是联想的两倍多。2017年华为研发投入897亿元,是联想的十倍。联想2017财年净亏损1.89亿美元,华为2017年净利润475亿元。


这种结果早已决定,联想2003财年营业额相比上一年,增加了约30亿港元,但利润率却由0.7%下降至0.2%,比刀锋还薄。


后来联想的净利率也长期徘徊在百分之一二左右,2015年与2017年更是处于亏损状态。联想近日发布财报,2018年四季度营收140亿美元,净利润2.33亿美元,艰难盈利,净利润率也只有1.66%。


后来雷军承诺,小米硬件综合净利润率永不超过5%,豪气干云。大家才猛然醒悟,原来国产硬件一直被挤压在全球产业链的最低端,在食物链里就是个吃草产奶的奶牛。


2017年的华为的利润率约为7.9%,为了突破这条食物链,华为的研发投入约占总收入的14.9%。


放眼全球,即使是华为,也还有很远的路要走,难怪任正非一遍遍不厌其烦地向内部强调并传输自己的危机感。


苹果利润率有21%,三星18%,远远高于华为。联想就甭提了。国际巨头联想?呵呵。


2017年苹果公司的净利润达到了484亿美元,三星净利润达到了395亿美元,都是华为的好几倍。


counterpoint发布的2018年二季度全球智能手机市场利润份额显示,苹果占有的利润份额高达62%,三星以17%的份额居次,随后的分别是华为、OPPO、vivo,它们的利润份额分别为8%、5%、4%。小米、联想?不入流的。


十三、活着下去的理想


前几天元宵节,花好月圆夜,月色很美,如同一种古老的完满,一种恒古不变的理想,冰轮一样,碾过一切破碎残缺妥协懦弱与委曲求全,引人神往。


任正非种种选择显露的品性,同样有这种让人神往的魅力,这就是他和柳传志们的云泥之别。


鱼与熊掌,利与义,是一个千古的选择题,就像柳传志多次自谦一样,拿他们与任正非作比较,确实委屈了他们,这种比较本身大概就只是人们对理想的一种神往。


就像营销大师史玉柱说的,中国现在大部分的企业,都在做面向消费者的产品,绝大部分都是营销驱动型的。但市场红利正在耗尽,转型是每个想活下去的商人,都必须正面的。


巨头们倒下的时候,身体还带着余温,打转的脑袋,还在像往日一样发号施令。


 “坚持百年,不死就是胜利。”任正非说。飞越周期是有非常能力的人干的事情。没有迭代创新就没有微信,没有研发能力就没有荣耀,微信不是胜于米聊,米聊也不是败于微信,祸福所依,都取决于做事情的人内在的个性与信念。

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