“美国版大众点评”是如何被Google干掉的
2019-04-22 09:48

“美国版大众点评”是如何被Google干掉的

本文来自微信公众号:漂浮的兔子洞(ID:arabbithole),原标题《被大平台颠覆的小平台:Yelp如何跌落神坛》,作者:Jade,封面:Yelp.com


在我刚开始了解科技行业时,有一段关于Paypal Mafia的描述令人心驰神往:有谁能想象得到,十几年前睡在Univ Ave 165号地板上的那几个20岁出头的小伙儿,后来分别创办了YouTube、LinkedIn和Yelp ?


在我心中,Yelp一直是创业的一个“成功案例”。直到最近重读了Yelp的故事。


跌下百亿估值的Yelp和愤怒的股东


一般来说,互联网公司很少成为主动投资者(activist investor)的攻击对象。毕竟在快速变化的互联网行业,大家的求生欲都很强,即使没有股东施压也每日唇亡齿寒。


但2018年12月10日这一天,Yelp收到了一封来自前5大股东SQN的公开信:


我们认为,Yelp的董事会玩忽职守,对于公司的战略及运营失误、业绩持续低于预测、错过战略机会、糟糕的公司治理机制等问题,没有让自己和管理层负责。


我们一般不做主动投资者。但当我们发现董事会和管理层在持续摧毁股东价值后,也不能找到一条有建设性意义的前路时,我们会直接向股东们递交我们的方案,争取他们的支持。


SQN有权生气。10亿美金的AUM盘子,1亿多砸在Yelp上。但Yelp的市值,却在2014年突破百亿美金后一蹶不振。



2013年~2015年中Yelp股价增长超越S&P,随后持续颓废,而且几乎每次发布业绩都要跌一把。最近5年19次业绩发布里,有12次是发布后股价下跌的。


红字表示业绩发布日后股价下跌,绿字表示上涨


但市值管理手段只能短期背锅,长期来看,公司摧毁股东价值,还是因为基本面不给力。


Yelp的市值崩塌,核心原因是在Local领域的领导地位被Google动摇。就数字来看:


  • 美国本地广告市场规模大约1500亿美金,其中370亿美金是线上广告。

  • 2018年,Yelp的收入为9.4亿美金。而Google Local的收入,根据Morgan Stanley估算,是41亿美金,即Yelp的4倍。


那么这些年,Google是如何超越Yelp的?


在Yelp的商业模式里,有3个核心要素:内容、流量、商户。三者之间存在正循环。


  • 内容越丰富,越多用户查看Yelp来辅助决策,从而越多本地商户使用Yelp来进行营销。

  • 这些商户会鼓励消费者在平台上留下评价,认领自己的商户页面并及时更新信息,甚至购买Yelp的付费装修产品(Enhanced Profile),进一步丰富平台的内容。


而Google的竞争战略,也是从这三个角度入手,逐个击破。


内容战:被抄袭的增长Playbook和负面公关


本地生活平台的内容是以POI(Point of Interest,可理解为单个本地商户)为单位进行组织的,主要有两类:


1. 标准化信息:包括NAP(名称、地址、电话)和其他特征(如营业时间、是否有停车位等)

2. 非标信息:包括用户评价,图片,菜单等。


在Yelp创业之初,摸索出了自己独特的冷启动方法。


1. 采购数据库


Yelp从第三方购买了2000万商户的数据库(美国本地中小商户约2000万),作为POI体系的基础。这些商户信息并不完全准确,但能够引导用户基于已有的POI修改或贡献内容,商户也可以认领(Claim)自己的POI,更新更准确的信息。


2. 社区运营:Yelp增长Playbook的核心


Yelp在每开拓一个新城时都会派一个社区经理(Community Manager),用线上互动、勋章认证、线下活动(开Party一起嗨)等方式激励用户成为重度贡献者,即精英小队(Yelp Elite Squad)。在精英小队贡献的内容密度到达临界规模后,Yelp上的信息开始对普通用户有足够的参考价值,带动流量增长,而后腰尾用户和商户也开始贡献内容。


此外,产品加入社交的元素,用户可以相互关注、点赞、评价,利用用户建立社交地位的欲望,进一步刺激内容生产。


在Yelp出现前,美国也有CitySearch和Yahoo Local两个主要的本地搜索平台,但他们基本只有标准信息,不做非标信息的生产运营。要么只请少数专家来贡献PGC内容,数量少且生产成本高。


而Yelp依靠自己独特的Playbook,用低成本的方式激励用户生产非标内容,评价数量快速超过CitySearch,带动流量增长,成为当时最大的本地搜索平台。



Yelp的快速增长引起了Google的注意。从2005年起,Google的团队每年都和Yelp讨论投资意向,但到了2009年,Yelp的评价数到达百万级时,Google才首次开出正式的收购Offer——5.5亿美金。


随后传言,Yahoo开出了10亿美金的Offer竞价,Yelp管理团队希望站队Google,但董事会希望接受Yahoo的高价Offer,实现股东利益最大化。双方无法达成一致,最终保持独立,选择上市。


无论过程如何,结果是Yelp没有和Google走到一起。


但Local Search影响的是Google搜索业务的核心,因而在收购失败后,Google开始加大对Local的投入,在Maps积累的大规模非标数据基础上,抄袭Yelp的增长Playbook,实现内容的逆袭。


1. Google的先天优势:Google Maps积累的标准和非标信息


2004年,Google发现有25%的搜索请求和地理位置有关,而如果返回结果的排序质量分纳入地理位置信息,点击转化率也更高。换句话说,有大量的用户需求,是让Google围绕地理位置来整合和组织全世界的信息。


为此,Google收购了财务窘迫的数字地图测绘厂商Keyhole(即EarthView的母公司)。在收购后,Google在保留原有2B销售数字地图的业务基础上,开发了新的2C地图业务,即后来的Google Maps。


刚开始,Google Maps主要的数据源是NASA、地方政府和商用数据机构,POI信息并不丰富,主要使用场景是导航。


Google Maps第一个突破的,是平台化。


2005年,一个叫Paul Rademacher的开发者爬取了Google Maps的地图和Craiglist上的租房售房信息,并将两者的信息基于地理位置匹配起来,做成了HousingMaps.com,很快在Craiglist上火了起来。



这件事情让Google开始挖掘Maps的更大潜力:成为基于地理位置信息服务的基础设施。


Google不仅没有起诉侵犯Maps版权的Paul Rademacher,反而招他做员工,一起开发Google Maps的API,让更多的开发者可以更方便地在Maps数据之上添加新的服务信息,创造新的应用场景。这些开发者添加的数据,则可以反向丰富Maps的POI信息。


比如酒店预订:



或者餐厅预订:



而Yelp也是Google Maps的使用者之一。Yelp的两位创始人甚至在2008年给Google拍了个视频,安利Google的API服务。


来自:YouTube


Maps的第二个突破,是用街景(Street View)丰富POI的信息颗粒度和图像信息。


这个想法最早的践行者是Amazon的Block View:拍下每个本地商户的门面,记录名称、地址和电话号码,上传到网上,颠覆传统的黄页。


但Amazon在20个月后就放弃了这个投入无底洞的项目。真正坚持执行下来的是Google。


从2007年起,一辆辆街景车开始在全球各地拍摄照片并上传到云端;而在印度海得拉巴,一个超过2000人的团队负责用人工比对街景照片和地图,细化POI信息。


Google过去12年来为StreeView的投入难以估量,但正是对这样巨额投入的战略定力,为Google Maps树立了无法撼动的壁垒。



Google Maps在发展时的出发点并不是“打倒Yelp”,而是践行自己“整合和组织全世界的信息”的使命,但开放平台和街景的发展,确实让Google获得了大量POI内容和图片信息,奠定了Google Local的基础。


2. 后发而至的内容战略:抄袭Yelp Playbook后推陈出新


尽管Maps为Google Local积累了大量的标准化内容,但用户决策真正需要的还是评价等非标信息。


最早,Google和Yelp还有内容合作,Yelp的评价会显示在Google Maps的搜索结果上。在Google收购Yelp失败且矛盾激化后,Google还有一段时间偷偷抓取Yelp的内容,被Yelp投诉后撤下。


随后,Google转而收购“美国人民的米其林指南”Zagat,并将Zagat的PUGC内容整合进入Google+的Local功能。但由于整合期间Google内斗严重,Zagat员工在Google被当成二等公民,导致核心团队流失,Zagat的品牌也没有得到充分利用。最后Google将Zagat转售给了Infatuation。今天在Google Maps的搜索结果上,已看不到Zagat内容的痕迹。


Google非标内容的真正来源,还是来自用户产生的UGC内容。而在内容运营上,Google不仅抄袭了Yelp的Playbook,还推陈出新。


2011年,Google推出了对标Yelp的产品HotPot(后改名Google Places),并导入Google+的关系链,增加产品的社交属性,让用户可以看到自己好友对POI的评价。


同时,Google开始招募社区经理,负责各个城市的社区运营,连岗位名称都照抄Yelp。不过Google的头部内容贡献者名称叫本地向导(Local Guide),没有照抄。


但与Yelp不同的是:


A) Google放低了内容的生产门槛,以适应移动端的特性。


诞生于PC时代的Yelp,在内容运营上偏好长篇评价,在2013年之前甚至不允许用户在移动端上传评价。


但诞生于移动时代的Google Places在一开始就鼓励用户上传简洁的评价,降低用户产生内容的门槛,提升用户的评论频次。


虽然双方内容质量依然存在差异,但在移动端,长内容未必最符合用户的阅读习惯,Google上评价虽短,也有它的参考价值。


B) Google的用户升级制度更能激励用户贡献内容。


Yelp的精英小队是基于注册时长来升级的,5年升一级,除了有线上勋章和能参加派对外没有太多的福利。


而在2015年后,Google将城市专家项目更名为本地向导(Local Guide),任何拥有Google账号的用户都可以申请成为本地向导,并根据内容贡献量来升级。除了评价内容优先展示外,福利包括免费的Google Cloud存储空间、优先试用Google的各类新产品、参加Google组织的线下活动。最高级别的成员可以参加Google在旧金山和各大城市组织的Connect Live大会,4天包签证费、包吃包住包机票,免费旅游,还能给产品团队提提建议。


在平台的积极运营下,到2018年,Google全球本地向导人数突破5000万,为超过4000万个POI贡献了新的内容。


结果是,Google非标内容快速增长,迅速补齐在内容上的和Yelp的差距。


就数据来看,Bright Local收集了美国各地5万个本地商户在不同平台上的评价数,发现Google的累计数量快速增长,赶超Yelp成为第一。



Yelp不仅在内容数量上被赶上,内容质量和可信度也因为变现方式而开始受到质疑。


2012年,Yelp首次实现季度盈利,但中小商户对Yelp变现方式的质疑也越来越多。


讽刺的是,在美国的企业版大众评论BBB(Better Business Bureau)上,Yelp的评级是D-(倒数第二差的评级),客户评分只有1星。



随便一搜,就能看到有商户投诉Yelp敲诈商家——如果不付广告费,就在商户页面折叠好评,留下差评。



华盛顿邮报对此做了一次专题报道,聆听商户的投诉。



还有人专门拍了一部纪录片,名为Yelp: Billion Dollar Bully,控诉Yelp敲诈商家。导演还上了CNBC,和Yelp的公关负责人互怼。



虽然Yelp多次澄清称商户是否购买广告与评价推荐算法没有直接关联,但并没有因此完全洗白自己的形象。


尽管现在Yelp依然有最丰富的评价数量,但由于负面公关,在内容上已经丧失了绝对优势。



依赖搜索引擎,没有流量自主权


Google和Yelp竞争的真正激化,不是在于内容,而是在于流量。


在2011年推出Google Places后,Google修改了与本地服务相关搜索请求的结果展示页,将地图和Places的POI信息优先于其他结果进行展示,将流量向Google Maps倾斜。



而在当时,Yelp 75%的流量来自Google搜索的跳转,Google的这一举动对Yelp的流量造成了直接影响。而Yelp CEO的反应是公开和Google正面刚。


从2011年出席国会听证会控诉Google:



到发推喷Google:



而在2017年,Yelp关闭自己海外业务时,还在财报里大幅抱怨,把锅都甩给Google:


Google之前对其算法进行了修改,导致我们的流量增速下滑,特别是在内容更少、竞争更激烈的国际市场。根据我们在国内市场的经验,我们认为Google算法的调整会伤害我们在免费搜索结果中获得优先排序的能力,扰乱我们在国际市场的网络效应。这促使我们决定撤回投放在国际市场的营销资源。


但这些动作并未对Google造成实质性影响,直至今日,Google依然将Maps的搜索结果优先于第三方内容进行展示。


控诉Google并不能解决问题。Yelp的真正问题,在于没有抓住移动端的机遇,通过运营手段将流量快速向自己的原生APP迁移,提升直接访问的流量占比,获得流量自主权。


相反,Yelp严重依赖Web端和PC端这两种受搜索引擎影响较大的流量。以18Q4为例,APP的月度独立用户是3300万,仅为移动Web端和PC端的1/2,而后两者在2015年以后增长基本停滞。



而由于Yelp没有实现在内容上的绝对垄断,导致跨平台的搜索引擎依然对用户有强价值,Yelp也就很难实现流量的完全自主。


向交易平台的转型滞后


除了没有及时向原生APP迁移流量,Yelp犯的另一个错误,是没有及时把握住新的流量机会,特别是向交易平台的转型机会。


在本地生活领域,除了评价内容,还出现了三个大的基于交易的流量机会:预订、团购、外卖。


而Yelp在这三个领域,分别收购了SeatMe、推出Yelp Offers和收购了Eat 24,但都没有成为第一名的玩家,反因为战略摇摆,错失了团购和外卖的机会。现在只保留了预订业务,并把收购的Eat24出售给Grubhub达成战略合作,为Grubhub导流抽佣。


这种松散的合作,导致关于本地商户的流量分散在各个平台,而非统一集中到Yelp的主APP上。与国内外卖带动平台流量再次增长,并通过交叉销售给其他品类商户/其他产品引流的故事不同,Yelp错失了新的流量入口,其基于CPC/CPM的引流模式,效果也比不上交易平台的CPS引流,导致商户在开源方面的预算被其他平台切割。


拿第一名的估值来看,这三个机会的估值分别是26亿美金(Opentable)+20亿美金(Groupon)+71亿美金(DoorDash)≈117亿美金,是Yelp当前估值的近4倍。而如果这三个机会能集中到同一个平台,相互之间交叉销售的协同和整合入口带来的垄断优势,还能进一步促进主动流量向平台集中,减少对搜索引擎的依赖,放大平台的价值。



可惜的是,在新机会的面前,Yelp不是没有识别能力,只是缺乏足够的投入决心和战略定力,导致流量增速持续下滑。


相比之下,Google在团购上也摇摆过(推出Offers后撤出),对其他交易型机会也没有下海投入的决心,但Google在Maps上的战略定力,却让其守住了Local的重要入口。从流量流向来看,Search是流量的最上游,Maps和Yelp处于中间,而下游才是各类交易平台。


对于Google而言,把握住上游入口和Maps的内容,通过开放平台接入各类交易平台,用战略投资入股个别关键平台,已经让它控制住了Local价值链上足够多的关键节点。


可怜的是Yelp,对上游没有控制力,命运受搜索引擎算法主宰;对下游也没有足够的渗透,导致部分流量可以绕过Yelp直接进入交易平台;在Local价值链上有把控力的关键节点——非标内容,也因为Google Maps的后发而至失去掌控权。


Yelp的变现增长


在Yelp收入快速增长的背后,主要依赖的是四个要素:


  • 兴趣/意图明确,带有地理属性的大规模本地流量(上亿的月独立访客)

  • 能教育商户广告价值的大规模主动销售团队(上千人的呼叫中心)

  • 简单易懂的广告形式和收费模式。其中,最主要的广告形式是CPC广告和Enhanced Profile(门店装修)。前者让商户设置每日预算上限,按消耗计费,后者则为固定月费。

  • 能追踪衡量效果的广告分析工具。商户可以查看免费和付费的浏览量、点击量,来电数、签到数等,以及用户的基础画像。


在早期,Yelp的主要竞争对手是传统玩家——传单、报纸、黄页、杂志。甚至直到2017年,Yelp依然将这几类广告的市场规模定为自己的TAM。



和这些传统玩家比,Yelp的投入门槛更低(ARPU 3000~5000,黄页是5000~10000),可以更精准地设置触达有意图的人群提高转化率,效果衡量分析也更科学。相比之下,ROI确实更高。


但在Google Local开始发力后,这四大要素却被Google逐个赶超。


Google Local的反超


1. 首先,从流量来看,Google Maps和Search在北美的规模都高于Yelp。



而从流量性质来看,Google的搜索流量一样带有意图和地理位置属性。在Google Search的搜索请求中,有接近4成~5成是和本地相关的。同时,Google发现,在质量分中考虑地理位置,能够提升点击的转化率。因此在2011年时,就将地理位置相关特性纳入搜索主产品中,推出Adwords的Location Extension,让商户可以在搜索结果中加入自己的地址,并根据地理位置距离来设置和分析广告活动。



此外,Google跨产品统一一套账户体系,通过多个超级APP积累了对用户的兴趣偏好更丰富的数据,与Yelp相比能提供更好的个性化推荐结果。


由于流量更大,CTR更高,且Google Maps在Google整个体系下没有过大的变现压力,Google的CPC价格反而比Yelp更低,给商户带来更有吸引力的广告ROI。



而Yelp在流量不足的情况下提涨CPC价格,降低了广告投放的ROI,反而引起商户的反弹。


2018年5月起,为了触达更多小商户,Yelp将广告合同从有最低消费门槛(年度合同,每月最低消费350美金)改为无最低消费门槛,导致ARPU下滑、广告付费客户净增长停滞,侧面反映出流量不足的情况下长期过度变现。



2. 其次,Google虽然没有大规模主动销售团队,却用平台投入简化产品提升自助上单率,并避免了人力管理带来的风险。


本地广告变现的关键挑战,在于让中小商户理解和认可广告价值,并让对线上广告知之甚少的老板完成上单和投放操作。


对此,Yelp和Groupon的采取的解决方案都是人力密集的销售团队。但这样做除了带来高昂的销售成本外,还有伴随着人力管理而来的风险。比如,商户增长高度依赖销售人员增长,而销售满编率就成了重要指标。一旦团队动荡或招聘困难,达成销售目标就有挑战。又或者,销售人效控制困难,一旦管理失误人效波动大,也会影响业绩。


而招聘竞争加剧导致满编率不达预期、销售重组影响人效,正是Yelp最近几个季度业绩动荡的主要原因。


相反,Google当时的首席业务官Nikesh Arora在被分析师追问是否考虑扩建销售团队时,始终强调自己偏向用产品而非人力解决问题。


“我更希望我们的产品能让商户排队前来购买,而不是拖着拽着他们买单。所以我觉得我们应该花更多时间在商户产品创新上,为商户创造足够的价值并找到让他们意识到产品价值的方法。在谷歌,我们自豪的是用科技来解决复杂的问题,而不是用一堆人来解决。”


为了提升中小商户的广告渗透率,Google推出了AdWords的简版AdWords Express,让有自己独立网站的商户能够在5分钟内快速完成注册和广告设置,降低广告的使用门槛。


随后在2014年,Google推出了Google My Business(GMB)商户后台,让没有自己独立网站的商户也可以认领和管理自己的POI信息,通过Google Maps和Google Local的搜索广告进行推广,进一步降低推广门槛。



在2018年,Google将基于机器学习算法推出的智能营销活动(Smart Campaign)设置为中小商户的默认配置。商户只要设置预算、地址和偏好,系统就能根据历史数据自动生成该类商户最适合的营销活动配置,让没有专业推广知识的小商户也能优化推广配置。


以产品力驱动的推广策略,不仅让Google在发展过程中更少受人力管理的瓶颈限制,减少波动风险,还倒逼平台优化商户体验以促进口碑传播和被动销售,提高了Google商户产品的竞争能力。


3. 但提升商户渗透率仅有足够简单易用的产品还不够,还需要足够多样的广告形态和简单易懂的收费方式。


在上线初期,Google的本地广告沿用传统的广告形态(搜索结果优先排序),广告形态缺少本地特性,定价优化也过于复杂。


随后,Google开始以固定收费模式探索更丰富的变现产品,比如Promoted Pins,让商户的Logo更鲜明地展示在地图上,但对用户而言也没有太强的侵入感。



又或者IM服务,让用户可以直接和商户进行沟通,转化线索。



4. 最后,Google的本地广告产品还有比Yelp更丰富的衡量分析工具。


例如,商户在Google上的广告可以用不同关键字做A/B测试,优化广告效果,而Yelp不行。



Google上商户可以分析用户搜索用的关键字,优化竞价设置,而Yelp不行。



Google上设置广告时可以Benchmark竞争对手的预算范围,而Yelp不行。



Google上可以导出和下载数据做分析,而Yelp不能。



简言之,Google的衡量分析工具更从商户角度出发,让商户能通过各项调优改善自己广告投放的ROI;而Yelp这些年在B端产品上却缺少创新。


事实上,SQN访谈了超过500个离开Yelp的中小本地商户,42%回答离开原因是因为Yelp的数据仪表盘/广告平台落后于竞争对手。



这些流失的商户,则纷纷流向Google。根据Morgan Stanley的调研,Google在中小商户那种拉新作用排名第一,在本地中小商户营销的渗透率和钱包份额也是第一。



Yelp这些年的经历,是小平台被大平台颠覆的一个经典案例。


  • 在内容上,Google通过对Maps这项基础设施的巨额投入建立了数据基础,并在抄袭Yelp社区运营Playbook的基础上推陈出新,在移动时代更好地激励用户生产非标内容。而Yelp没有及时跟进,不当变现内容导致负面公关,反而失去内容的绝对优势。

  • 在流量上,Google利用搜索的流量倾斜打压Yelp扶持Maps,利用开放平台和战略投资接入下流交易平台流量。而Yelp没有尽快将流量向原生APP迁移把握流量自主权,也没有抓住新兴的交易平台流量机会,导致对上下游的把控力都不够,在内容资产优势式微的情况下进一步失去在Local价值链上的话语权。

  • 在商户变现上,Google更大规模的流量和对用户偏好更精确的把握(更高CTR)降低了平台的平均CPC价格,让商户有更高的ROI,通过系统性投入产品优化提高自助上单率、探索新的广告形态、优化广告衡量工具,最终从Yelp手中抢走中小商户的广告预算,成为本地广告领域的第一名。


写在最后


在SQN发出公开信,Yelp回应并进行战略调整后,Yelp的股价波动却并不太大。



高盛分析师写道:


“对于市场对Yelp公告的沉默回应,我们认为市场对Yelp依然保持着怀疑态度(在我们看来,这并不无道理)。”


在Max Levchin离开,Yelp的A/B股结构走向终点后,Yelp已经从一家由创始人控制的公司,变为一家由股东控制的公司。


或许最大化股东价值的下一步,还是被并购。


不知这一次,Google愿意出多高的价码呢?

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