团员说是面向虎跑团团员的一档采访栏目，通过几个有料的问题，挖掘每位团员背后真实的商业经历与思考，还原一个个“有血有肉”的行业变迁与创业故事。
本期受访团员：马亮（腾讯云产品专家）
在腾讯的产业互联网布局中，腾讯云扮演着重要的角色。2018年9月，腾讯大刀阔斧地调整架构，正式成立云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）。自此，腾讯云成为腾讯内部所有To C能力的对外输出口，并在最大范围内将To B业务部门纳入到了自身体系之内。
虎跑团团员马亮曾担任腾讯资深游戏产品经理，如今则是腾讯云产品专家。从技术人员到产品经理，再到负责To B类的云业务，马亮认为，有分析行业的眼光和能力是很重要的——而摆正心态，保持谦虚和敬畏，则是一切的前提，“我们必须相信企业客户比我们都精明。这是把To B产品做好的前提和立场。”为了加深对技术结合商业的理解，马亮同时加入了前沿技术团和零售消费团，期待能有1+1>2的收获。
云计算这门“新技术”，已经是马亮这位行业老兵深耕多年的领域了。对于云相关产业及业务，他有自己独到的认识。
您觉得云计算领域有哪些最值得关注的新技术呢？
马亮：云游戏吧。从我们行业经验来看，我们觉得云游戏这个场景，目前来讲想象空间比较大。之前谷歌没有做云游戏，也有公司在做，但是号召力没有这么大。谷歌提了云游戏以后，大家觉得影响力挺大，觉得这是一个事，都愿意尝试。
第二，国内有四五家公司在做云游戏，也一直在摸索，也在做一些相关的商业化方案，有项目模式探索，也有实际商业运营。有企业慢慢能活下来，但是也没有火起来。
第三，其实日本和欧洲很早就在做云游戏了。然后其实最近我们看到日本的云游戏有一些case在很明显地做起来了，像去年有一款育碧的《刺客信条：奥德赛》，他们通过任天堂Switch平台去发行。这时候大家觉得云游戏是一种方式，能够降低不同主机平台的迁移成本，因为之前《奥德赛》是Xbox或者PS4的版本，迁移到Switch的门槛很高，适配门槛也很高。所以现在很多公司也慢慢把一些游戏，通过云游戏的方式去推广。这里也会出现一些不同的合作模式，比如订阅模式、内购分成的模式等等。
腾讯也在尝试云游戏，我们公司有三四个项目云游戏放去验证，而且最近也有一个平台对外开放。未来降费、带宽提速等等，还有5G，都有可能成为推动云游戏的因素。国内主机平台以前不是特别成熟，而且整个主机游戏的占有率很低。我觉得云游戏也是助力让主机游戏成为新增长点的一个点。
除了云游戏这种新潮流，关于传统企业上云和云服务海外业务，您怎么看？
马亮：传统企业，其实都是先从一些他们明显缺失的功能开始用云的。比如说像这种人脸识别、人工智能、声音识别、图像识别……解决他一些本身能力暂时不具备的东西，比如用人脸识别做开户，做刑侦和监控的工作，甚至是新零售等等。他们要的不是搭积木，而是现成的大厦，要一步到位的服务。
至于海外业务，我们在国外主要是跟微软、谷歌、亚马逊竞争，就更倾向于打一些差异化的东西，比如说在区域上更强调覆盖，更多地看到一些新兴国家的成长，我们在这些国家有布局。产业会有一些区别性的差异。
云服务厂商未来竞争的焦点会在哪些方向上？
马亮：腾讯一直在打行业细分的东西。未来盘子越来越大的时候，无论是互联网企业，还是传统企业，大家肯定都会更多地考虑多元化方案，就是多个云或者混合云，根据各种场景定制的。对于客户，无论从这种经济利益还是安全利益，或者从一些管理场景的角度，都会有一些好处。每家云必须有自己的杀手锏，有明确区分化的能力。
举个例子。比如说金融行业都会做所谓的征信，我们叫做反欺诈，这个能帮助你判断用户的潜在风险。金融行业会说，这个方面其实腾讯有数据，阿里有数据，判断用户潜在风险又是客户的刚需，这种情况下，客户会选择腾讯云、阿里云都应用，为什么？因为他看重的是有效性，腾讯给我一个评估结果，阿里给我一个评估结果，两个都OK那更好，有一个不OK说明有风险。
第二，就是差异化，比如腾讯特别擅长做游戏，现在有海量游戏产品。腾讯说白了就是在游戏运营、游戏运维方面的经验很多。比如说我们推出蓝鲸运营平台，这个平台就是一站式地把整个运维相关工作，从底层到上层，到最终面向用户，慢慢转换成一种对公司的一些价值，体现出他对公司有价值的一些东西都展现出来，包括运营方面的。
问一个关于您个人的问题。您最早从事研发和技术工作，后来转型去做产品经理和运营经理。关于技术人才转型，有没有什么愿意跟我们分享的？
马亮：我之前一直做偏IT运维，或者做研发的工作。我希望把自己的能力通过服务的方式，或者其他的方式变现，对更多人有帮助。之前我做的岗位，对于公司来看不是直接利益的奉献者，不是说我最终在做用户，在做收入，而更多是搭建平台。
我觉得技术人员转行，可以先从行业架构师开始，用这种方式介入到To B行业。你跟客户谈的时候，你假如说用通用的模式去谈，客户觉得你理解得不深刻，或者你很难和客户有共同话题。所以大家可以做行业架构师，把你的经验跟客户的互通，把产品能力通过行业经验给客户做一些适配，能让你的产品更符合客户的场景。这样你在产业和客户群方面就覆盖得更多，慢慢再做这种模块化、产品化的工作。
至于做运营，更强调的是把客户的痛点场景化，然后想清楚，然后把客户分析、市场未来趋势看得更明白，然后找对应标杆去攻坚，做一些更深层次的方案。
在转型过程中，首先是一定要勤去见客户，一定要经常去和他们沟通，积累行业经验、技术经验，或者产品经验。做技术出身的人可能很难一下子做出一些模块化的东西，因为你要写策划文档、实际的需求文档，这时候其他部门理解起来会有很大的gap。我建议大家可以去找一些行业模板往里填，有很多行业内的值得借鉴的先例可以直接参考。
还有，一定要多从行业的角度去看产品能力。因为我们看到的很多做To C产品的人，更多地是基于用户做的，是站在商业视角看问题的。但做To B的话，我们一定要学会看行业的情况，比如看竞争对手，然后看行业分析。要抱着学习的心态才可以。
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