关于Costco 这种“荒谬的极端”,这里有六个典型疑问的解答
2017-02-20 13:24

关于Costco 这种“荒谬的极端”,这里有六个典型疑问的解答

Costco好市多:我其实不是超市,我是你无法拒绝的中介 》一文于上月发布以来,被虎嗅、腾讯等多个媒体报道,并引起了大量的关注和评论。查理·芒格在《穷查理宝典》一书中说:


“在商业世界里, 我们往往会发现,取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端——比如说好事多仓储超市 。”


也许正是Costco 这种“荒谬的极端”引起了国内很多朋友的兴趣。当然也收到很多的疑问,针对一些典型疑问,我们做一点补充:


1


之所以认为Costco与Walmart有本质不同,就是因为二者的逻辑起点有本质不同。Costco的利润直接来自于会员是否满意,Walmart的利润直接来自于批零差价。所以,Costco是主观(直接)为顾客,客观(间接)为自己,Walmart是主观(直接)为自己,客观(间接)为顾客,这个差别会带来深远的影响。如果Costco也模仿Walmart的超市式商业模式,哪怕再怎么努力,也是很难做到坪效比是Walmart的2倍,库存周转率是Walmart的1.5倍,运营费用率是Walmart一半的。Costco依靠会员满意来获得利润并扩大利润,但是一旦会员不满意,那么利润随时就会离去,甚至完全崩盘。


所以Costco的每一位员工都清楚,“会员是否满意”是Costco的生命线,也是自己高于行业水平的饭碗的生命线。“上下同欲者胜”,在这样的一个逻辑下,整个公司就全力以赴为顾客争取最大价值。也就是Costco与顾客再也不是传统买卖双方的对立面,不再是双方模模糊糊,暧昧不清,玩猜猜猜的关系,而是站在一个统一战线了。虽然很多企业都能认识到,“顾客满意”是“获得利润”特别是“长期获得利润”的原因,但是这种因果关系通常没有像Costco那么直接和牢固。海底捞曾经为了将内部管理导向“顾客满意”,对单店业绩不再考核店毛利润率和利润额,而是用多种方法考核“顾客满意度”,就是意识到了毛利润率和利润额导向容易导致公司内部注重短期利益而忽视长期利益的。百度之所以会爆发出血友病吧事件、魏则西事件,就是利润驱动下KPI导向出了问题。而且这种驱动和导向不改变的话,在既定的商业模式下,百度的这类类似事件迟早还会发生和暴露,压是压不住的。


2


有朋友提到,别的超市也会有比Costco性价比更高的商品。这当然是事实。一般的超市,会使用某些商品或者某类商品来短暂大力度让利促销导流,比如采用生鲜导流,日用家电盈利。这是常用的营销策略。但是Costco商品的低价高质不是个别的、临时的,而是全面的、长期的。而且,顾客如果要刻意追踪、比价和挑选超市中个别更高性价比商品,会消耗大量的时间和精力,其实也是陷入时间价值的自我站队,配合商家完成了价格歧视,而且可能羊毛出在羊身上。


3


也有一些朋友提到,觉得Costco的商品包装太大,无法消耗。确实,Costco的分量很大,家里没有三四个或者更多的人很难消耗那些大包装食品。Costco的目标客户从来不是单身未婚青年,而是有一定人口的中产阶级家庭和中小企业。对Costco这种模式来说,家庭人数太少或者消费能力较低的人,是难以形成这种规模经济的,而部分消费能力很高的土豪,也不会花宝贵的时间去超市亲自购物,不会去刻意选择性价比高的商品。所以Costco的目标客户是特定商业模式下的聚焦选择、自然选择。


4


还有一些朋友提到,假如Costco进入中国大陆后,将面临严重的黄牛问题和顾客诚信问题。黄牛问题有两类,一类是出租会员卡,一类是倒卖商品。Costco的会员卡本身就是实名制的,卡片背面还印有照片。只需要结账时核对顾客、会员卡和支付卡为同一人即可。个别会员卡倒卖商品,可以很容易通过系统监测出其异常大量的采购。而且以Costco的模式,倒卖商品并不会损伤Costco的护城河,反而更加有利,未必需要对其严格限制。顾客诚信问题也有两类,一类是不诚信退货,一类是不诚信退卡。


其实诚信问题依赖于大环境、小制度和个人道德,三者互相配合缺一不可。美国社会都是事先假设人是诚信的,但是不诚信的人被证实后将付出很大的代价。中国确实有不少“耍小聪明”的人,但是大的诚信环境还是越来越好,发现、约束和惩罚不诚信的小制度也不难设计,大多数人的诚信观念也开始强化。现在很多电商已经允许顾客无理由退货,甚至为高级别顾客提供预退费的闪电退货服务。我们曾经的乡土社会是高度诚信的,而市场经济是陌生人经济,缺乏乡土社会的重复博弈制约,但是现在信息技术高度发达后,我们反而可以返回到一个虚拟的乡土社会,使得乡土社会的重复博弈信用产生机制得以重建。


5


我们在文中认为,Costco的扩张,高度依赖于目标国家或地区的中产阶级规模、密度和高效高质的供应链,用它的价值观和运营模式来培养管理团队和员工也需要时日,所以是无法一蹴而就的。除了文中提到的银行信用卡中心,还有一些行业和企业可以思考Costco模式带来的变化,比如小区物业。一个小区的业主群体消费偏好和约束通常是接近的,物业公司有天然的优势采用Costco模式为小区业主集中提供采购、家政、养老、医疗、教育、旅游等全品类服务。现在传统的物业公司仍然局限于收取旱涝保收的物业费,提供有限的服务。而Costco的会员已经像是入驻了一个以Costco为物业、为管家的虚拟社区。


最后,Costco的先动优势将随着规模扩大越来越强。对Walmart来说,Costco真是一个可怕的对手,而且,将越来越可怕。


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