photo by unsplash，本文来自微信公众号：清华管理评论（ID：tbr2013），作者：李静（加拿大西蒙弗雷泽大学比迪商学院副教授）、赵斌（加拿大西蒙弗雷泽大学比迪商学院副教授），责任编辑：罗茜文，本文刊登于《清华管理评论》2019年12月刊，内容有删减，原标题为《你准备好了吗？——中资企业的国际化管理》
有意开拓国际市场的企业，都应该系统整理、传播和探讨那些已在海外建立分公司的企业的经验和教训，避免同样的错误被重复，从而不断改善企业国际化的管理、决策及执行能力。
中资企业在以并购或绿地方式进入海外市场后，管理海外子公司时将面临如下几大问题和挑战（如图1）。
问题和挑战
问题1 如何与外部利益相关者实现和谐共赢
2016-2018年，我们共深度采访了12家中资企业（含央企、地方国企、私企）的19位高管人员。这些企业的高管人员普遍认为，不知道如何和企业的外部利益相关者打交道，是他们在海外市场遇到的常见问题。一位由中国母公司外派到某发达国家的高管人员提到，“在这里经营之初，感觉自己像个孤儿。在这里，所有的事情都要靠企业自己。”
企业也因此在与所在国当地政府、原住民、环保主义组织等利益相关者打交道时，存在很多误区。如，对当地政治系统的不了解，导致对当地政府角色的误解；对原住民文化、历史和政治地位缺乏了解，低估原住民在社区中的重要地位；对企业社会责任活动的理解和执行有很多误区。
问题2 如何在子公司建立优秀的管理团队
在为海外子公司的管理团队招人选人时，企业往往更愿意从国内外派管理团队，而不是聘用本地人才。这种做法的好处是，母子公司语言交流没有障碍，有信任基础。母公司的管理体系可以“由自己人按自己的思路去做”，踏实放心。此外，能够降低专业知识和企业文化在海外的传播成本，减少由于不熟悉的商业环境和市场操作带来的风险,增加可控性。
高管团队成员要求既是“自己人”，同时又拥有跨国管理经验，并满足语言要求，这样极大地缩小了组建子公司的高管人选范围，导致最后经常不得不降低要求，招聘的高级管理人员往往不能满足海外子公司下一步发展的需要，造成很多本地化管理的问题。
问题3 如何建立良性发展的母子公司关系
由于管理方式的差异，导致母子公司沟通不顺，决策不够及时准确；另一方面，母公司的强势主导地位和对子公司的过度管控，也会导致子公司缺乏自主决策和创新能力，从而不能实现真正的本土化经营。
破解问题之策
策略1 与利益相关者和谐共赢
这些在海外建立子公司的企业，应该深入了解中外差异，建设本土化团队，以实现与外部利益相关者的和谐共赢。
海外投资的风险评估是一个系统性的工作，企业不但需要全方位了解投资目的国的政治、经济、法律、文化、社会环境，还需要系统性地比较这个国家在这些方面与中国的差异，更加准确地判断企业经营的外部风险。
中资企业在海外建立子公司常会陷入的一个误区是：只要获得当地政府的认可，就可以在当地平稳发展。但我们的研究显示，中资矿业企业在拉美发展时，即使他们的开发项目已经获得当地国政府的认可,即获得“政治许可证（political license）”，他们依然面临如何获得社区和环保主义者认可这一挑战。即如何获取“社会许可证（social license）”。而获得社会认可的一个关键因素，是建立和拥有本土化的管理团队。
策略2 建设本土化团队
建设本土化团队需要母公司对子公司CEO的精挑细选，也需要其对人才的尊重和充分授权。
企业应该有意识地去培养那些有本土化工作能力的人才，或通过当地的猎头公司招聘有本地化能力的人。这些人熟知当地的商业操作环境和规范，能够帮助中资企业摒弃不适用的中国经验和做法，学会用当地的规则说话交流，帮助子公司尽快取得当地社会的认可，融入当地的商业环境，遵守当地的法律，建立起企业的社交网络，保证企业在开展业务时能做到专业化、规范化、当地化。
子公司CEO的选定，是海外团队建设最重要的一步。这个人不仅是链接母子公司高管团队的关键人物，也是吸引和建设子公司团队的核心人物。
我们的访谈信息显示，子公司高管的理想人选，通常是那些在中国和当地有丰富的工作和管理经验，熟知两国管理体系和文化，无语言沟通障碍的国际化人才。
除了经验和经历，对母公司企业文化和其国际化理念的认同也非常重要。这是促进母子公司高管团队在一开始就能够建立起良好信任关系的基础。在采访调研中我们发现，很多造成母子公司管理团队渐行渐远的案例，都是由于文化理念不同引起的。
此外，开放的思维方式和强有力的沟通能力，是子公司高管人才需要具备的重要条件。
一旦选定了合适的国际化人才，尤其是在子公司当地招聘的职业经理人，企业就需要对他们充分尊重和授权。
除此之外，子公司日常的管理也需要当地化。比如，需要为子公司的管理团队和员工创造一个合理的、符合当地商业环境和用工法律的工作环境，用制度管人，而不是用人来管人。绩效管理不能照搬其他公司所谓的成功模式，而应根据子公司本身所要服务于母公司的战略目标，量身定制一套因地制宜的管理目标和体系。在薪酬方面，企业应该学习当地的文化和做法。人力资源管理的政策和操作不应该只服务于公司管理层的需求，也应服务于普通员工，主动保障和保护他们的权益。无论是物质报酬奖励，还是非物质奖励（如员工认可的企业文化，称职的管理人员和培训人员，友好的同事，支持员工不断学习、提高技能的工作环境），都能体现对人才的尊重和重视，以及对员工贡献的承认和欣赏。
策略3 培养良性的母子公司关系
在母子关系方面，要战略性地定位母子公司的关系，建立相互学习的机制，建立有效交流和反馈机制，在动态过程建立相互信任、取长补短的母子公司关系。
要培养良性的母子公司关系，首先，企业需要战略定位母子公司关系。母公司需在战略层面上思考一个重要问题：我们希望拥有一个什么样的子公司——一个顺从的执行力强的子公司？还是一个本土化能力很强的子公司？
母公司不但要放弃等级观念，也需要建立和强化向海外子公司“学习”的理念和机制。如我们采访的一些企业，他们会充分利用位于发达国家的子公司来学习国际化的管理知识，并以其为学习的平台来推动整个集团的国际化发展。他们一旦发现子公司先进的管理经验（比如环境治理、高管业绩评估），就会邀请子公司的高管和董事到母公司座谈，以传播国际化的理念和做法，并在母公司内部真正落实推广这些先进的经验。
此外，母子公司良好的关系发展，也取决于设立有效的交流和反馈机制。首先，必须保证母子公司高管团队的交流渠道畅通。母公司要及时沟通其战略目标和对子公司的定位，子公司的管理团队也要把自己的意见及时反馈到母公司。母子公司的交流渠道应该是多个，且能保证交流是双向及时。如果渠道单一，或者交流需要等到公司季度会或年会的时候，很多信息可能会被屏蔽掉或延误，决策的最佳时机可能就此被错过。我们的采访发现，如果子公司的CEO能够及时和母公司的董事长或负责海外发展的VP直接沟通交流，那么，母子公司的交流就会非常顺畅。
其次，母子公司之间交流顺畅也依靠合理的反聩机制。如，如果母公司对于子公司方面提交的想法和意见给予及时反馈和跟进，子公司的团队就有更强的意愿进行沟通，以及为公司的发展献计献策。反之，子公司的团队就会失去交流的愿望。我们采访的一家公司每次在董事会开始的时候，母公司的高管都会询问子公司提出的建议有没有在公司得到落实。子公司的高管感到自己的意见得到重视，也就更愿意分享自己在海外的知识和经验。这样，就形成了母子公司之间有效沟通的良性循环。
在企业国际化发展中，企业往往更强调子公司高管团队的建设。但我们的访谈显示，在维系母子公司关系过程中，母公司高管团队的建设也至关重要。母公司团队是否具备连续性，是否具备国际化视野，是否具备兼容并包、开放式的思维方式等，都会影响企业国际化和母子公司关系的发展。那些母公司高管流动性高的企业，很难保持国际化战略的持续性。这种情况下，子公司经常会感觉到国际化战略在不同时点的相互矛盾之处。所以，企业在高管换届时，应保证国际化战略的延续，如有变化及时和子公司沟通并讲明变化的理由。如此，才能进一步吸引和留住子公司的本土化人才。
最后，我们认为母子公司关系的发展是一个动态的过程。如果双方高管团队在交流的过程中能够互相证明自己的能力，表现出彼此的尊重，他们就会逐渐增加对彼此的信任。而信任，是母子公司关系良好发展的基石。
本文来自微信公众号：清华管理评论（ID：tbr2013），作者：李静（加拿大西蒙弗雷泽大学比迪商学院副教授）、赵斌（加拿大西蒙弗雷泽大学比迪商学院副教授），责任编辑：罗茜文，本文刊登于《清华管理评论》2019年12月刊，内容有删减