SaaS成功破圈的“十个秘密”
2021-02-05 19:16

SaaS成功破圈的“十个秘密”

前言:最近碰巧在顶尖投资机构BVP官网拜读了BVP合伙人Adam Fisher先生的一篇文章颇受启发,于是尝试把全文翻译过来以飨国内业界朋友,尽管当下对于国内是否存在中小企业这一细分SaaS市场在业界还有很多争议和分歧。文章的翻译和在国内刊发已经获得作者授权,在此对Adam Fisher先生表示感谢。


本文来自微信公众号:腾讯咨询(ID:org-dna),作者:Adam Fisher,翻译:文永生,原文标题:《中小企业SaaS成功破圈的“十个秘密”》,头图来自:电影《大创业家》


当前,在北美开发和销售专注于中小企业SaaS(以下简称SMB SaaS)比过去任何时候都容易,但如果想要在激烈的竞争环境中谋求更有意义的规模,那就必须破圈向高端市场发展。通常来讲,SMB SaaS在初期会聚焦于小企业客户,从客户成功的角度看,针对这类客户的产品需要花尽可能小的代价、立竿见影地影响客户。这往往需要一个低接触(low touch)的市场和销售模式以支撑有竞争力的价格,同时还要容忍较高的客户流失。基于这些矛盾,作为风险投资人,我们在考察这类企业时往往会问一些非常尖锐的问题,比如“这个SaaS创业公司如何有效地以最初成功为杠杆”、“他们将从这里去向何方呢”等。


对此,有些老司机们肯定会说,从中小企业市场向高端市场进军将意味着没完没了的产品功能需求和客户支持,就像打一场漫长而艰难的战役,甚至会有划桨逆流而上的徒劳感!庆幸的是,市场上已经有很多细分产品类别的市场领导者从低端市场脱颖而出,他们利用直观的产品体验和低接触的市场策略来消减任何高端市场的竞争,老司机们的脸不要太疼 ^_^。


这些创业公司利用产品牵引的增长计划(product-led growth),始终如一、循序渐进地向企业市场进军,一个季度接一个季度地赢得更多大客户,同时也没有丧失对原有长尾市场的控制权。大多数SMB SaaS公司并不会放弃他们既有的客户类别(毕竟这是他们的基石性业务),此外,这些以产品为核心的SaaS公司还很善于利用他们聚焦中小企业市场的非公平优势(unfair advantages)


中小企业SaaS的市场进入(go to market)策略


据我的观察,SMB SaaS厂商采用了以下两种市场进入策略成功地实现破圈、进军高端市场:


(1)客户拉动型: 这些聚焦在SMB市场的厂商倾向于支持面向增长的客户,这些客户的快速发展总是把他们拉向高端市场。在一些快速增长的细分市场尤其如此,如在电子商务和在线营销领域(如Shopify、Yotpo、HubSpot等),或具有高转换成本的领域如财务、人力资源和工资(如NetSuite、Hibob、Papaya等),或同时适用于中小企业和企业部门的产品(如Tableau、Sisense、Gong等)。在每种情况下,客户的业务增长都会对SaaS厂商的产品路线图产生自然的向上拉动力。


(2)自下而上型: 这类产品非常典型地都以员工个体为目标切入点进而渗透至整个组织(如Slack、Monday、SurveyMonkey、Notion等)或者以某些特定领域的员工个体为切入点(如Twilio、Zapier、Hashicorp等以开发人员为目标)。我们已经看到,尤其那些服务于开发者生态的公司如DevOps领域的Pagerduty、媒体管理领域的Cloudinary、产品新功能测试与优化领域的LaunchDarkly等都采用了自下而上的销售手法在特定团队或个人抓住了关键机遇并借此把业务拓展到整个组织。


在我投资过的一些创业公司中,有的专注于消费者、员工个体或者中小企业,比如Wix、Fiverr、Cloudinary、Soluto(已经被Asurion收购)等,最近我也投资了一些纯SMB产品公司如Yotpo、Hibob、Melio等。通过观察他们做对了什么、做错了什么,我总结出以下十个最佳实践,希望能够带给专注于SMB SaaS的创业公司一些指引。


1. 以中小企业市场为起点


进军高端市场往往以中小企业细分市场为开始,但并不需要同时制定一个明确的策略来脱离中小企业市场。小企业客户的范围比SMB SaaS创业者通常想象的要大得多,也更加多元,潜在客户的数量成为在这一市场区别于竞争对手的关键质量指标。而这种多样性也意味着,与其他细分市场相比,一些SMB客户在技术选择方面更为老练,更具洞察力。(如果潜在客户与商业科技的关系更为密切,那么对于销售团队来说,这可能是一个强烈的信号。)


在大部分市场里,SMB这个细分领域的足够多样化也给了创业公司们一些空间,每个季度可以去拿下更多更大的客户,却并不需要刻意向中端或大型企业市场跃进。虽然要达到成功的巅峰还有很长的路要走,但SMB SaaS公司并不需要急于求成,因为那样做会带来业务的不稳定也没有必要。


2. 紧跟高成长客户的步伐


向高端市场进军应该是一个自然而然的过程,而这一进程应该由你最大的或者最高速成长的客户来驱动和衡量。在这里往往有这样一个诱惑——倾尽全力想去追求一个潜在的鲸鱼客户(很有可能是一个传说中的大单而且客户流失概率相对低)。但是当这些大客户可能要求对既有的产品、交付过程或价格进行根本性调整以换取他们的慷慨解囊时,向高端市场发展的路将步入危险境地。新的大客户当然应该欢迎,只要他们不影响企业既有的“市场进入“策略和模式。从这个意义上讲,所有客户都应该采用统一的采购流程,无论客户是来源于电话或者网络。


Hibob,一个小型到中型规模企业的HR平台,已经与最快速增长客户一道构建了产品发展路线图,让客户来拉动他们进入高端市场。这种聚焦使得客户业务规模增长到了原来的四倍,平台依然可以很好支持其发展。甚至Hibob一直审慎地考虑哪些客户的产品功能需求是有价值的,尽最大可能避免踏上功能需求跑步机、扰乱产品和研发的正常节奏。


3. 产品引领,而不是销售


如果快速向高端市场进军的压力不是来自投资者,那么就是来自销售团队,他们随时准备向客户销售不存在的产品功能,从而打乱产品路线图。在这种情况上要拒掉一个大单虽然困难重重,但承接下来的成本和精力耗费也是非常高的,最终这种赢单可能会沦为一个笑柄。


相反,产品团队更应该在创始人的指导和支持下来领衔进军高端市场,不仅仅从合同金额的角度、更应该从客户组织和业务的体量和复杂程度出发来认真评估大客户的价值。在进军高端市场、追求合同金额的飙升上给团队施加太多压力可能会扭曲和损害业务。当创业公司竭力追求高平均合同金额(ACV),产品、市场、销售团队将把注意力转移到少数大客户身上,而忽略中小企业这个核心业务。


对话关系(conversational relationship)平台Intercom通过疯狂地聚焦于打造满足客户独特需求的产品,而牢牢把握住中小企业市场。他们并没有试图开发一个可以吸引大客户的产品,而是专注于现有的客户,其中很多客户成长为大公司并拉动Intercom建立高端市场案例、巩固公司的市场领导地位。


4. 切勿把产品研发一分为二


随着时间推移,向高端市场进军将需要增加更多的产品功能、更深入的系统集成、增强的安全和合规要求以及不断提升的支持级别,但没有什么比所谓“企业级产品”更激进的了,因为它有可能将产品研发一分为二。(最多可能有一个高端模块更容易被大客户购买,但它是基于SMB产品设计原则打造的、而且这些原则迄今为止运行良好。)一些企业在进军高端市场时并没有把产品研发一分为二,而是采取了引进高端品牌的策略,比如Shopify针对高端市场推出了Shopify+。再比如,把产品包装得更符合高端市场调性但却不需要拆分研发,Cloudinary已经把聚焦于开发者的API封装在产品里面,这样市场团队也可以采购产品。


5. 别让市场进入引擎劈成了两半


不要将业务一分为二对于成功实施进军高端市场的战略是至关重要的,因为初创企业规模往往太小,无法拆分为多个业务单元,而应该在一开始通过对现有“市场进入”策略的微调来进入高端市场,这种做法可能会决定初创企业进军更大客户的速度,但是,估计许多SaaS厂商将发现销售组织有一批客户主管或一个专门的大客户销售代表团队,前提是这并不需要另起炉灶建立一套新的、并行的“市场进入”的机制。


6. 盯紧大客户的关键指标


向高端市场进军战略的执行应该是循序渐进的、动静不大的,这样做可能无法带来平均合同金额的快速提升,但这并不是什么坏事。我们需要关注的是,每个季度大客户关单数量、这些大客户是否保持较高的净收入留存率。创业公司不要因为更长的销售周期和获客成本而气馁,因为更低的客户流失和向上/交叉销售潜力将带来最佳的LTV/CAC比率。根据BVP的好、更好、最佳SaaS评价框架,这个比率应该不低于3,最好能够是5或者更高。电商营销平台Yotpo的季度交易量持续刷新平均合同金额的纪录,同时通过自助服务在低端市场快速扩张,其平均合同金额保持不变。


7. 用高端市场的产品获取低端市场红利


高端客户市场的持续稳健提升不仅仅能够扩大整体潜在市场规模,也可以帮助SaaS厂商扩展其SMB核心客群。拿下大客户、被外界认可的客户有助于提供品牌力、进而提高客户转化和缩短销售周期。随着时间推移,客户变得越来越成熟,他们也希望使用一些原本只适用于大客户的高端功能和模块。用高端市场的产品吸引中低端客户的策略不仅帮助SaaS企业建立更加有效向上销售和交叉销售的能力,也有助于降低中小客户的流失。


8. 莫放弃低端市场


向高端客户进军最大的风险在于试图放弃核心的中小企业市场,在这一过程中,切记要小心后院失火,以免将自己暴露在以下这样的竞争中:当产品因为迎合高端客户而有越来越多高级功能,产品将变得臃肿,对于小客户来说越来越复杂,那么竞争对手可能趁机以更低价格、更简单产品争夺客户。这可能需要重新检视自身的基本产品功能集,入门经验和价格等,甚至可能需要专职的产品经理与客户成功团队并肩作战,以了解新客户在入门使用过程中不好的体验有哪些、如何解决等。


Yotpo在自己持续赢得大客户的情况下依然刻意加大对自助服务产品研发的投入。对于那些在进军高端过程中忽视了低端客户的公司来说,可能有必要引入免费增值(Freemium)或自助服务的模式,HubSpot和Datadog就是这样来实现对长尾客户的扩张。同时,对于那些单位经济模型不佳的长尾客户,SaaS厂商必须当机立断,把他们留给竞争对手。


9. 不必过虑大企业市场竞争对手的反击


如果做得好的话,SMB SaaS厂商可以在无需正式宣战的情况下赢得大客户竞争。但当大企业SaaS厂商满怀希望向低端市场进发以反击时,他们的道路往往会坎坷艰辛。就像SMB SaaS创始人们所知道的一样,进军低端市场并不仅仅是禁用一些产品功能、调低价格或者提供在线购买的选择,而是旨在提供极度简洁的用户交互和用户体验以支持低接触的销售和客户成功模式,而做到这些需要独到的专业知识和耐心。能够成功从高端市场向低端市场侵蚀的例子是极其少见的,因此不足为虑。


10. 如果上升通道受阻,切记关注自身盈利能力


向高端市场进发并不总是一帆风顺,如果不能对产品进行大幅调整以适应高端市场的需求和竞争,某些SMB产品进入高端市场的通路可能受阻。两个市场在产品功能、性能、集成等方面的需求可能存在巨大差异,以至于只能放弃尝试。甚至即使在产品需求上看起来两边很类似,但关键的“市场进入”方法可能也相差甚远,以至于任何努力都是徒劳。在这样的情况下,巩固自己在低端和长尾市场的领导地位将变得尤为重要。陷入低端市场的SaaS公司对于战略投资者来说吸引力很小,因为他们必须实现盈利以掌控自己的命运。



放眼全球,最好的B2B产品公司都先在小型企业客户上磨练技能,然后稳步向高端市场转移。随着时间的推移,他们出色的使复杂产品易于使用的能力、低接触的营销和销售模式,独特的定位,帮助他们赢得了更多大客户,最终获得了压倒性的品牌认可,并且还可以凭借正的净收入保持水平(net revenue retention)脱颖而出,这绝对是中小企业软件领域一大特色。尽管大多数SMB SaaS公司在向高端市场迈进过程中将困难重重,但因高端市场的潜力巨大,对于那些能够实现目标的SMB SaaS公司来说,这些付出和代价都是非常值得的。


原文 :Moving upmarket and the ascent of SMB SaaS


本文来自微信公众号:腾讯咨询(ID:org-dna),作者:Adam Fisher,翻译:文永生

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