如何打造高效团队:最牛员工一定是招聘来的?
2021-08-06 17:56

如何打造高效团队:最牛员工一定是招聘来的?

本文来自微信公众号:中欧EMBA(ID:CEIBSEMBA),分享嘉宾:陈国环(中欧EMBA2010,曾在阿里巴巴工作12年,担任B2B事业群渠道部总经理,2014年加盟赶集,任职COO,曾任职瓜子二手车COO),本文为陈国环在2021中欧EMBA思享荟特设课程上的分享内容,头图来自:《半泽直树》剧照


公司能不能成功关键靠团队,即便是像阿里巴巴、腾讯、百度这样的大公司也会遇到很多的问题。


造成团队低效的一个原因是团队的选择与战略、用户需求与产品等不匹配,这方面阿里有惨痛的教训。


早期阿里做社交软件“来往”,意在击败微信,为此曾投入重金,由CEO亲自挂帅。用户很快进来了,但是因为当时阿里社交基因相对较弱,不懂得如何让用户活跃起来,苦战多年以失败告终。


另一个造成团队低效的原因与CEO有关。


部分学霸型的CEO喜欢发号施令,令团队成员失去成就感,不会主动思考,这种公司的规模通常到20亿美元附近就止步不前了。


富二代创业型的老板,有钱有资源,但自己不太管事,导致团队一盘散沙,角色与责任不明确,孤岛林立,各自为政。


还有一类是那些提倡帝王术的老板,希望下属彼此之间有矛盾,通过相互制衡来管理,说白了就是CEO缺乏领导力,导致团队低效。


低效的团队各有各的问题,怎样才能去打造一个高效的团队呢?我归纳为9个方面,分别是团队选择、铸军魂、选将、建立信任、简易、激情、团队合作、专注以及结果导向。


一、团队选择


团队(军种)种类很多,有从事直销的“陆军”,有从事电销和远程运营的“空军”,还有从事第三方或者渠道的“海军”等。


而且团队是有基因的,天生具有不同的战斗特性和能力。再者,组建团队的目的是为了战斗还是战役也有很大的区别。


战斗是局部的、暂时性的。哪怕打赢了战斗,但是全局输了也没用。就像《亮剑》,李云龙的司令输了整个战役,局部战斗胜利也没有用。


要预先想清楚你想要的是战斗的高效还是战役的高效。


前一阵如火如荼的社区大战用的都是地推铁军,但不能看到别人用地推把业务做起来,自己也要建地推铁军。这是先入为主的印象,没有深入思考为什么要建这样的军种。


选择军种可以从三个维度来思考:


  • 首先,采用以终为始的思考方式,思考公司的终极模式将走向哪里?


  • 其次,用户处于怎样的状态,他们需要什么样的产品和服务方式?1999年时,中国的网民只有6000万,很多企业家都不知道什么叫互联网,也没有用过计算机,所以那时候阿里只能建立地推团队。


  • 再者,产品和服务的定价及形态决定着军种。低单价产品做地推显然成本不合算。


因此,在团队选择这件事上,我们要遵循三条铁律:


  • 一是选择大于努力,不要急于拼命地去做事情;


  • 二是做正确的事情,不是一味地正确做事;


  • 三是以终为始选择团队,尤其是高管,一定要有洞见未来的能力,从而选择对的团队。


二、铸军魂(思想保证)


魂来自于初心。


马云在1990年代去美国,在网上搜索时发现没有一个来自中国的产品。他决心改变现状,日后创办了阿里巴巴。


创业的逻辑很简单,就是承载一个使命,要让天下没有难做的生意。创业的初心来了,愿景有了,创业的灵魂也就有了。


注入军魂的团队,威力将巨大到什么程度呢?


有一家传统的工业公司,前一年销售额20亿元,在注入了远大愿景——未来5~10年达成千亿美元的市值后,当年的销售目标就从50亿元调整为100亿元。


团队上下高度统一,一致认为是在为远大梦想而奋斗,结果公司第一季度的业绩就比去年同期增长了3倍。


三、搭骨架:选将(组织保证)


搭骨架就是建团队、搭班子。


很多公司会在现有的员工中选人,这是根据业务搭团队,而不是根据愿景搭团队。


怎样才能根据愿景搭建团队呢?


第一,从招聘开始,对于来面试的人,要备注这个人曾经做过什么,有多大潜力,管理能力在哪里,极限在哪里,在录用书上也要有备注。


记住,特别牛的员工一定是招聘来的,招聘是选择的结果。这与世界冠军种子选手的选拔是一个道理。游泳世界冠军菲利普斯的手臂过膝,比别人都长,这种人才能做世界冠军。


第二,建立潜在骨干团队的阶梯体系。关键岗位需要储备上中下三种人才,万一有人离职,三人制的岗位储备将会发挥作用。


第三,不拘一格选人才。要重视公司的“刺头”,“刺头”都是有本事的人,但很多领导降服不了。


赶集网与58同城合并后,其招聘行业的792多个管理人员全部被抽调,但招聘业务的指标又不能降。于是赶集网选用了一个“刺头”来负责招聘业务。


曾经好几任老板想放弃这个“刺头”,但他确实是能人,在前一家公司把业务做到了全国前三。


上任后,他不拘一格地选人才,一夜之间补齐了792多个管理人员。


在此后的房产、招聘和服务三个频道中,只有他负责的招聘频道业绩上升25%~30%,其它两个频道业绩下滑了20%~30%。这个合并过程中的精彩逆袭可以写入商战史。


四、建立信任


团队与团队之间缺乏信任会妨碍沟通效率,但建立信任又是异常艰巨的过程,很多老板和高管之间会相互设防。


信任的表现首先是尊重人,丑话当先,以身作则,不能秋后算帐。


建立信任需要走进对方的内心,这一步看似简单,但迈出很难,大概率清高的人是不会主动与人沟通的。


创业者要放下清高,跪着求生,否则公司可能会倒闭。只有能做到这样,才能成就他想做的事。


在赶集网,业务主管最需要取得CFO的信任。但CFO就是CEO的门神,CEO预算批准的事,CFO还是会仔细划拨。如何从CFO手中尽快拿到子弹,就需要在平时建立信任关系。


比如找时间吃饭、聊天,在对方重要的日子表达一些心意。这些感情上的沟通就是为了在前线打仗时,让CFO尽快给“子弹”。


有了相互信任的基础,有一年的“58同城日”,业务部门晚上8点提交营销预算,8点30分左右CFO就批准了。


当晚12点,一线业务人员加上代理2万余人全部收到打仗的武器弹药,签十万元以上订单的客户每人送一台iPad,这一定向爆破一举抢下竞争对手70%的客户,当月业绩暴涨了4倍有余。


这就是信任带来的作战时效。


五、简易(途径)


简易是不能太复杂。战略传导到执行要简单,马云的战略都是他在全体员工大会上做的,让所有人听明白,知道如何执行。


决策流程要简易,要扁平化而不是层级化,这样效率就会提高。


此外,团队成员的沟通要简易,游戏规则也要简易。像积分制作为奖励就太复杂,前线的业务员行动力很快,但不会去深思熟虑,所以必须简易。


六、激情


持久的激情是靠军魂来支持的,如果魂不够强大,大概率团队是没有激情的,或者激情不能持久。


员工成长的空间是激情爆发的心灵原动力。每个人求职时有两个最基本的诉求,一是能学到本事,加速成长;二是养家糊口,赚到第一桶金。把这两个诉求做到极致就是激励。


因此,建立股权激励体系是滋润激情的物质条件。阿里与赶集网把所有股权激励进行公示,完全透明,给每个人一个努力的方向,这比老板私下给红包有用。


赶集网将团队股权激励从5%增加到15%,通过股权激励,员工对公司有了认同感,认为自己是公司的合伙人了,业绩翻了8倍多。


日常短期激励和竞争管理的是人性。建立日常竞争文化,团队之间既有竞争又有分享,激情就上来了。


在这方面阿里做得突出,后来者都学了这一套,只有团队激情不断,才能持续创造出一个个发展的高潮。


七、团队合作


团队之间缺乏合作就会导致能力和资源的浪费。


遇到问题时不要老是去问老板,如果自己没有解决方案,要去找团队中可以解决问题的人,并且贡献相应的资源,或者下次为别人解决问题。


用团队的力量解决问题,大概率会比找老板更加高效,因此公司要建立团队分享的机制和文化。


团队管理要公平公正,奖惩分明,不能采用平均主义和平衡主义,更不要搞暗箱操作和红包主义。


一个人对公司做了贡献一定要有对应的奖励,这样大家才会觉得这个公司是“能者驱动”的文化,会拼命发挥自己的潜能把工作做到最好。


八、专注(聚焦)


人的能力是有限的,有多种才能的人是有的,但占人口的比例不到10%~15%。


阿里六千铁军曾经推广过一个软件,一个月下来只卖了十来单,因为铁军既面向供应商销售产品,同时兼顾卖软件,但这是两种不同的能力体系,最后只能放弃。


因此,专一在未来的商业发展中是重要的。


另外,阿里有两个产品,供应商和诚信通,理论上有一个团队就够了,但阿里设了两个团队,因为产品不同,一个价格几万到上百万元,另一个只有2800元,打法完全不同,所以需要专注。


专注的背后就是拒绝诱惑、懂得取舍。


九、结果导向


结果导向就是定目标、追过程、拿结果。别人定目标是一条线,而互联网人是三条线。


第一条是预测线,第二条是把历史上业绩的峰值点连在一起拉一条峰值线,第三条是梦想线。


完成预测线是本分,否则没有奖金,没有收入;完成峰值线,业绩至少翻3倍;而如果把梦想线完成,那业绩大概率会翻5倍。


所以,互联网人从第一步定目标就开始决胜负了。


赶集网与58同城合并后,招聘业务的资深副总裁在管理团队缺失的情况下,一夜之间提拔了792个人。他面对难以完成的指标,通过定目标、追过程、拿结果的方式进行管理。


比如销售十万元的产品,多少客户拜访量才会出一单,或者客户回访多少次会形成转化,这些都有考核量。每天要盯着基本目标,这是从量变到质变的过程。


副总裁的做法是每天汇总5个大区的业务数据,盯数据盯到凌晨三四点,在盯业绩的过程中辅导新人成长,业务管理的颗粒度细致到单兵,硬生生地把业绩盯出来。业绩从次月开始好转,而公司也只按结果付酬。


传统产业中,美的盯业绩更厉害,目标是三年翻一番。


家电行业利润很薄,但美的首先定目标,要求价格比别人便宜。有了目标还有抓手,详细分解每个指标,接下来是怎么盯。这与互联网三要素是高度一致的。


美的追利润也是采用盯的方法。以2015年预算为例,利润规划从销售端到采购、研发、制造、职能管理等所有环节都进行预算分解,看每一个环节到底能给总利润带来多大贡献。


整个团队,从方洪波往下,一直到工厂的科长级别都这么拆解下来。所以无论是互联网还是传统产业,管理逻辑都是相通的。


另外,盯业绩的过程也是沟通的过程。杰克·韦尔奇曾说,高效是保持团队想法的高度一致,沟通是建立高效的有力工具。领导的工作是通过不断地沟通,解决团队之间一致性的问题,从而达到上下同欲。


本文来自微信公众号:中欧EMBA(ID:CEIBSEMBA),分享嘉宾:陈国环

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