战略规划,并不是企业的“必需品”
2021-12-05 17:35

战略规划,并不是企业的“必需品”

头图来自:《中国合伙人》


一年多来,我参与了不少企业的战略规划话题。其中有些是参与企业战略的研究和规划,更多的是进行战略规划方法论的培训,零零碎碎加起来也有两位数的项目了。


参与的项目越多,我越来越深切地感受到:其实战略规划并不是每一个企业都需要做的,更不是每一个企业都能做的。对于很多企业来说,与其做虚无缥缈没有价值的战略规划,倒不如务实一些,把时间和精力投放到更有意义的工作中。


有的企业不需要做战略规划


企业是按照一定的组织规律构成的经济实体,通过提供产品或服务换取收入,一般来说以营利为目的,以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命。在我们心目中,企业是希望持续发展的,因此需要通过战略规划和执行,努力实现“基业长青”。


但也许是市场竞争太过激烈,也许是太期盼实现超常规增长,现实情况是:


员工对企业缺乏归属感,只想着打短工挣快钱,不在乎企业的中长期发展;


高管是职业经理人,全部精力都放在短期KPI上,胜负输赢之间就是天壤之别,哪还能顾得上身后洪水滔天;


那么投资人呢?更喜欢短周期做波段,看准时机高抛低吸,视赚快钱为王道。


如今评价企业,最主要的指标不是他的营收能力,更不是对社会做出的贡献,而是企业的市值。这样的情势下,企业更愿意将资源投放到宣传甚至炒作中,与资本市场做好互动。这种情况下,不少企业只是把战略规划当作话题,给资本市场提供一个可以运作的理由。


在过度关注短期利益的企业里,大部分人不关注战略方向和长期发展,他们思考的问题和开展的工作都是战术层面的,只对短期见效的技巧感兴趣。面向未来3~5年的战略规划没有直接价值,所以也就没有意义。


还有一种不需要做战略规划的,就是那些还在生存线上苦苦挣扎的企业。对他们来说,维持生存已属不易,必须关注中短期的业务,说他们不注重战略规划,几乎就是质疑饥民“何不食肉糜”。


既然没有意义,战略规划,不做也罢。


有的企业做了规划也难执行


多年前听过对规划工作的揶揄:“规划规划,墙上一挂,过了两年,全是废话”。说的就是规划落地效果差。


“无法落地”是让企业战略部门普遍焦虑的问题。他们抱怨战略执行力度的原因往往是权力不够、流程不顺,或者觉得PPT做得不够漂亮,方法论不够高大上,因此对华为的战略管理模型、五花八门的市场报告特别感兴趣。


我反复给他们解释:按照我的理解,战略规划工作是引导管理团队系统化地思考中长期的发展问题,先全面完整地洞察发展空间和机会,再梳理持续发展时存在的风险和问题,从而做出判断,并通过沟通和妥协达成战略共识的过程。


所以,如果发布的战略规划是企业管理层的共识,是大家共同追求的目标,是各方内心认同的结论,其执行力度必然非常强大。这时候,再辅以一些战略分解动作,把战略方向细化成阶段性目标、关键任务举措以及合理的发展节奏,宏伟的战略规划就转化成可操作的实施计划了。


如此制定战略规划,理论上可行,实践也成功,但这些企业的战略部门大都摇头表示做不到。有的说是领导不重视不愿参与,有的说是各方无法达成共识,有的说是决策者太忙没时间思考,还有的说自己部门缺乏权威性,无力引导和推动。


内心深处,他们一方面抱怨自己不被重视,另一方面害怕被重视后扛不起责任,担心自己成为众矢之的,更担心让领导们不爽,原本严肃、严谨,明确企业发展取舍之道的战略规划,最终成了一份不疼不痒,不求有功但求无过的报告。这种战略规划,往往做完也只能“墙上一挂”了事。


如果战略部门在企业内部没有权威性,工作缺乏延续性,那么这家企业的规划执行力度能有多强?


不输出战略规划的企业也能成功


世界上没有两片完全相同的树叶,各家企业所处的产业领域不同,也有自身的特点,不能简单地把其他企业的管理经验搬过来。


近年来,管理学者和咨询专家们非常强调企业要做好战略规划,尤其把华为这样的企业作为标杆,引导大家去学习。但这并不等于说,任何企业都要像华为那样,每年做一整套完整的战略规划。


对于某些企业来说,长期进行短线灵活经营可以是企业的“战略”。中小企业缺乏足够的资源支持,在激烈的市场竞争中能存活下来是第一位的,能主动选择的空间非常有限,在相当长的一段时间里,就是以生存为目标,看哪个客户有预算,哪个领域有机会,就冲上去。


对于某些企业来说,绑定产业主导者可以是企业的“战略”。产业主导者要通过不断创新来引领产业发展,往往会将配套工作交给合作伙伴来完成。如果与产业主导者形成长期的默契的合作,可以分担产业主导者的压力,并且从中获取丰厚回报。


对于某些企业来说,亦步亦趋跟随领跑者可以是企业的“战略”。在发展规模、技术能力、产品特性等方面不足时,锚定本领域的标杆企业,发挥后发优势,也是可以成功的。在技术上采用跟随、模仿的方式,避免走错路走弯路,大幅度降低试错成本,使企业的竞争力在短时间里迅速提升。


战略规划的输出主要是三方面:方向、目标、节奏。上述三类企业中,对于灵活型和绑定型企业来说,这三要素都是自己不可控的,重要的是能及时发现迅速应对;对于跟随型企业来说,目标和节奏都是相对具体的战术问题。既然企业的战略长期不需要变化,为什么非要再做一套新的规划出来呢?


实践证明,好的规划未必每年都需要变化。如果内外部的环境没有发生质变,如果团队内部关系相对稳定,如果企业整体走在正确的发展道路上,那么不变的规划最合理,对企业的冲击最小,成本最低,而且照样可以支持企业走向基业长青之路。

本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。未经允许不得转载,授权事宜请联系hezuo@huxiu.com
如对本稿件有异议或投诉,请联系tougao@huxiu.com
正在改变与想要改变世界的人,都在 虎嗅APP
赞赏
关闭赞赏 开启赞赏

支持一下   修改

确定