本文来自微信公众号： 小聂说非洲 ，作者：聂少锐
safaricom旗下的mpesa移动支付在肯尼亚是划时代领先的，我们这一代完整经历过中国无现金社会的中国人都要感叹mpesa在肯尼亚的无处不在，它几乎贯穿肯尼亚无现金社会的方方面面，除了收费高几乎和中国的无现金模式差不多，甚至在非银行取现方面领先中国，手机号就是银行账号，无app无只能手机也可以使用完全符合非洲肯尼亚的国情。动不动六块人民币以上的转账手续费可谓香饽饽。肯尼亚政府原本占比35%，前一阵子卖掉15%股权甚至未来几年股权收益，可谓卖掉了亲儿子，民间褒贬不一，有的人恨卖祖产，有的人却说有利于打破垄断，毕竟管的最少的政府是管的最好的政府。
在肯尼亚，几乎每一个长期生活的人都会有同一种感受：你可以换房子、换工作、甚至换城市，但你很难真正“离开”Safaricom。不是因为品牌忠诚，而是因为你离不开它背后的那套系统。Safaricom早已不是一家普通意义上的电信公司，而是通信、金融和数字生活高度叠加之后形成的基础设施型平台。这也解释了一个看似矛盾的问题：为什么在一众亏损、低效、政治包袱沉重的国有资产中，肯尼亚政府最终选择出售的，却是表现最好的Safaricom。Safaricom的故事并不是典型的“国企奇迹”，而更像一次极为成功的混合实验。它诞生于上世纪九十年代末，最初就是肯尼亚国家资本与Vodafone体系的合资产物，这种结构从一开始就决定了它不会完全按行政逻辑运作。它必须赚钱、必须竞争、必须对用户负责。正是在这种并不“纯粹”的国企基因之下，Safaricom在二十多年里完成了对肯尼亚通信网络的全面覆盖，并在2007年意外打开了一条更大的赛道——M-Pesa。M-Pesa对肯尼亚的意义，远远超过“移动支付”四个字。它不是在优化已有银行体系，而是在一个大量人口根本没有银行账户的社会中，直接建立起一套可运行的金融系统。工资、房租、水电费、学费、税费、路边摊、小额借贷、跨地区转账，全部被纳入同一张网络之中。很多中国人初到肯尼亚，会觉得M-Pesa像微信支付或支付宝，但真正住久了就会发现，它更像是“非洲版央行接口”，它解决的是金融可达性的问题，而不是支付效率的问题。正因为如此，Safaricom才拥有了近乎垄断的地位，也拥有了持续多年稳定分红的能力。也正因为如此，当肯尼亚政府开始出售Safaricom股份时，外界才会感到震惊。直觉上，一个理性政府不应该轻易出售这样一头“现金牛”。但如果把时间轴拉长，就会发现这并不是一时冲动，而是多重背景叠加下的结果。肯尼亚近些年财政压力极大，债务成本上升，国际融资环境趋紧，加税空间有限，而基础设施、社会支出、公共服务的刚性需求却在不断增长。在这样的背景下，政府必须寻找一种既不激化社会矛盾、又能快速获得大额资金的方式。Safaricom几乎是唯一的选项，它估值高、市场认可度强、出售部分股份不会影响企业运转，也不会像出售电力、港口、机场那样直接触碰民生和国家安全红线。但财政并不是全部原因。更深层的背景，在于Safaricom的“成功本身”已经开始成为监管层的压力来源。一个在通信领域占据绝对优势，同时又控制着国家级支付网络的平台，无论它多么高效，都会引发结构性风险。一方面，政府既是股东，又是监管者，角色冲突长期存在；另一方面，市场竞争空间被极度压缩，Airtel等竞争者即便努力，也始终处在不对称的位置。出售部分股份，某种意义上是政府在主动“退后半步”，把自己从最前排的利益相关方位置上挪开，为后续更严格、更中立的监管留下空间。这种退场，恰恰可能是自由竞争真正开始的前提。当政府不再深度绑定Safaricom的股价和分红，监管机构在推动M-Pesa与其他支付系统互联互通、审视市场支配地位、限制过度定价时，心理负担会明显减轻。对Airtel来说，这种变化同样重要。它意味着竞争不再只是价格战，而是终于进入了制度层面的公平博弈。这也是为什么近两年Airtel市占率稳步上升，数据套餐价格不断下探，市场整体收费开始松动的深层原因。Safaricom仍然强大，但“不可撼动”的神话，正在被一点点拆解。如果把Safaricom放回肯尼亚整个国有资产体系中看，它的优秀反而显得刺眼。Kenya Power长期亏损却垄断输配电，Kenya Airways战略重要却深陷债务泥潭，Telkom Kenya在市场化竞争中几乎被彻底边缘化。这些国企要么不能卖，要么卖不掉，要么卖了问题更大。Safaricom的存在，本身就是一个例外，而不是模板。政府出售它的股份，也并不是否定它，而恰恰是因为它足够市场化、足够成熟、足够“像一家真正的公司”。从中国视角回看，这一幕并不陌生。微信和支付宝同样经历过从创新工具到基础设施的转变过程，也同样在达到某个规模之后，迎来了监管明显加重的阶段。当一个平台开始承载公共职能，当它的稳定性影响金融安全与社会运行，国家就不可能继续把它当作普通企业来对待。Safaricom今日所面对的，正是中国平台经济已经走过的那段路：去金融化、反垄断、强监管，不是打压成功，而是重塑边界。Safaricom被出售的股份，本质上不是一场“国资流失”，而是一场角色调整。政府不再站在企业前台，而是回到规则制定者的位置；市场不再只有一个绝对中心，而是开始出现真正的竞争张力。它未必会立刻带来收费大幅下降，但它确实打开了一扇门。对肯尼亚而言，这是从“依赖一个平台”走向“管理一个生态”的开始；对中国而言，这是一面镜子，提醒我们任何成功到足以成为基础设施的平台，最终都要接受公共治理的逻辑，而不是资本的逻辑。