本文来自微信公众号： ToB老人家 ，作者：王戴明
做ERP十几年，服务过几十家上市公司，其中不乏市值千亿的巨头。但是说一句得罪人的大实话：绝大多数国内企业，根本就用不好ERP。
他们可能都宣称ERP成功了，但真正达成立项目标的，可以说寥寥无几。
核心原因在于：中国少有真正的大企业，更多都是“规模很大的小企业”。
真正的大企业，有自己的核心竞争力和先进的管理模式，他们天然适配ERP，上ERP当然容易成功。
但中国很多所谓的大公司，不但缺乏竞争力，管理模式也很落后。他们不管买多先进的ERP，都像是给牛车安装宝马引擎——好看，但毫无意义。
举个例子，某上市公司有一个业务：负库存销售。
仓库里明明没货，却要强行卖给经销商，还得收款开票。没有哪一个先进ERP能支撑这种不规范的业务。
这种业务的本质是什么？是产品缺乏竞争力。为了抢占经销商资金、把销售数字做漂亮，只能逼着下游压货。
当一个企业的生存依赖于“不规范”的业务，那么强调“规范”的ERP反而会成为业务的“绊脚石”。
另外，ERP的灵魂是标准化，而中国企业的生存之道，恰恰是个性化。
以生产计划（MPS）为例，先进制造的核心是“稳定”。只有计划稳了，供应商和车间才能高效协同，供应链才能避免“牛鞭效应”，保持较低的库存水平。
但很多企业因为产品没竞争力，为了留住客户，只能无底线地接受紧急插单。
在这种频繁“变脸”的业务面前，再牛的ERP也管不好供应链，最后只能沦为一个昂贵的电子记账本。
那既然ERP这么难，为什么这么多企业还在上？
因为ERP能满足管理层的掌控欲，让他们有安全感，也让企业看起来更加先进和标准化。
但是，表面“标准化”了，真实业务仍然需要“个性化”，两者之间的鸿沟，理论上可以依靠二次开发来填平，即把ERP定制得更贴近企业的实际情况。
但是在中国，相比于廉价的一线员工，程序员仍然太贵了。结果就是：用廉价的一线员工来填平鸿沟，就成为了最佳解决方案。
这就是为什么，看起来高大上的ERP，背后实际上是无数的手工导数、对账和补单。
这就是中国ERP的真相：很多ERP项目，似乎成功了，但似乎又失败了。
没人算得清，也没人敢去算：这几百万砸下去到底值不值。
很多企业的ERP一用就是十几年，哪怕问题再多，也不愿去换。除非厂商不维护了，或者为了信创要求，才极不情愿地升个级，或者换个牌子。
因为他们明白，换什么ERP，结果都一样。
说到底，用不好ERP，跟软件本身没啥关系。
如果一家公司的底色是混乱，ERP带来的只会是“更高成本的混乱”。
如果业务本身是团乱麻，上ERP不过是给它镶了道金边罢了。