本文来自微信公众号： 罗兰贝格管理咨询 ，作者：罗兰贝格，原文标题：《预见2026｜中国企业的国际化征程：从规模化出海到高质量全球化》
核心观点
·国际化高质量发展，对企业运营、管理能力提出新台阶式提升的要求。
·打造“全球型企业”，需要关注六大成功要素：一是核心战略禀赋优势的充分发挥；二是全球优势资源的最优化利用；三是因地制宜的产品供给和客户服务；四是行业领先并全球一致的管理规则体系；五是分地域差异化的管理管控模式；六是市场一线需求的快速响应决策。
国际化趋势已深度渗透中国各核心产业领域：电子电气行业实现全面全球化布局，汽车产业出口规模跃居全球首位，零售业态在东南亚等新兴市场快速渗透，国货美妆成功登陆巴黎等国际核心舞台。2026年作为“十五五”规划开局之年，并非中国企业国际化的起点，更非终点，而是行业整体从“规模化出海”向“高质量全球化”转型的关键节点。
头部企业率先完成战略升级，已从“在中国，为全球（In China,For Global）”的传统模式，转向“生而全球（Born Global）”的原生全球化布局。中国企业的国际化竞争力演进路径清晰：正从产能出海、产品出海、服务出海的初级阶段，向品牌出海的高阶形态实现突破性跨越，核心诉求从“走出去”转向“扎下根”。
01
当前核心挑战与企业发展方向：深度化、精细化国际运营
在初步享受到出海带来的高增长、高盈利红利后，企业面临的核心命题转向深度化、精细化运营：
1.如何突破规模增长瓶颈，实现高质量国际化发展；
2.如何应对国际市场政策、贸易、地缘等多重不确定性，构建有效的风险防控体系；
3.如何针对全球不同区域的文化、消费、合规差异，实现差异化管控与市场需求适配；
4.如何平衡中国本土市场“快迭代、高创新、强竞争”的运营逻辑，与国际市场长期主义布局、本地合规发展的核心诉求。
02
国际化核心成功要素
多数企业已达成核心共识：国际化绝非一蹴而就的短期行为，而是需要长期投入的系统性工程。企业亟需通过体系化能力建设，破解当前发展痛点，方能真正将国际化锻造为企业的第二增长引擎，推动企业迈向新发展台阶。
面对这些挑战，罗兰贝格总结了中国企业国际化六大成功要素：
1.核心战略禀赋优势的充分发挥
中国企业在“中国速度”、“供应链韧性”、“成本效率”、“工程师资源”以及持续提升的“创新实力”等方面，已构建起具有全球竞争力的差异化优势。这些能力成为中国企业本土市场成功的关键要素。
企业需从组织与管控机制上系统设计，确保这些优势既能有效输出，又能灵活适应区域市场的需求特点，需通过组织机制与管控模式设计，实现“本土禀赋”与“全球需求”的适配。关键议题包括：
总部职能管控强度：明确哪些核心职能由总部集中掌控，以维持竞争力一致性
区域“接收器”机制建设：提升区域团队对总部战略与资源的本地化转化能力
区域诉求融入决策：在总部决策链路中系统嵌入区域市场的实时反馈与战略信息
此外，不论是酒水饮料，还是零售、制造，要想长期在全球市场致胜，还需进一步输出“中国文化”、“中国生活方式”，突围渠道、用户心智的壁垒。因此在企业国际化过程中，深度剖析自身DNA、品牌文化，并适配全球不同地区，以长期主义的决心和投入进行品牌塑造，也依然至关重要。
2.全球优势资源的最优化利用
传统中国企业的竞争优势多依赖本土资源，但成熟全球化企业的核心特征是“全球资源为我所用”：在成本洼地布局制造基地以优化生产成本，在技术高地（如欧美）、设计高地（如意大利、法国）、产业高地设立研发中心以获取前沿技术与产业协同，在同语言区（如西班牙语区、阿拉伯语区）按时区布局运营能力中心以实现24小时业务覆盖。如华为在法国设置设计中心、在印度设立合同谈判中心和软件研发中心、在毛里求斯和中国设立财务共享中心、在马来西亚设立业务投标中心等。
全球资源本地化重组能力，需平衡三大目标：
资源择优利用：通过全球布局进一步“取长补短”，强化核心竞争力
运营效率最优：建立覆盖多时区、多语言、多文化的高效运营体系
本土利益协同：尊重并融入东道国经济社会发展体系，实现可持续本地化
3.因地制宜的产品供给和客户服务
全球市场存在显著的区域差异：法规要求（如欧盟CE认证、美国FDA标准）、客户需求（如东南亚性价比偏好、欧美高端化需求）、语言文化（如本地化营销内容）及竞争格局（如区域本土品牌壁垒）均需企业提供“因地制宜”的产品与服务。
平衡“全球大单品”与“区域特供产品”比例：全球大单品仍占企业收入的核心份额（通常超过60%），需从研发初期即基于全球市场需求设计，采用“集约式开发+多接口适配”模式（如预留区域法规合规模块）。
区域研发和本地销服：针对体量较大的区域市场（如欧洲），布局本地研发团队并授予充分授权，开发区域特供产品以提升市场渗透率。同时2C业务的销服需充分本地化，并避免走捷径，需考虑真正本地的团队直面用户。截至2024年底，名创优品海外国家及地区雇员占比达60.8%，越南等直营市场的店长本地化率为100%，名创优品全球雇员结构呈现高度多元化。
4.行业领先并全球一致的管理规则体系
全球区域间经济水平、人才密度、产业链成熟度及政策法规的差异，易导致“管理标准碎片化”风险。罗兰贝格认为，国际化企业需优先保障“品牌形象一致性”与“产品服务交付标准一致性”，并构建统一且具有弹性的全球管理规则体系。
总部制定全球通用的“底线管理规则”：覆盖质量管控、产品标准、供应链安全、合规风控等核心领域，确保全球业务“不碰红线”。
区域特项要求叠加和人才能动性发挥：区域可基于本地法规、竞争环境、文化特点在“底线规则”基础上增加“区域特项要求”（如本地化环保标准），但严禁通过“区域减项”降低管理标准，避免损害全球品牌口碑。并且在区域管理规则落地过程中，充分发挥本土人才的能动性。
同时，头部中国企业已在组织流程、管理工具（如数字化运营系统）上形成效率优势，已具备输出本土成熟管理能力的前提。需结合国际业务复杂性优化专项流程（如跨境物流管控、国际合规审查），防范国际业务特有风险（如地缘政治风险、汇率风险），提升国际业务管理效率。
5.分地域差异化的管理管控模式
国际化加剧企业管理复杂度，核心挑战包括：总部如何赋能国际业务、摆脱“本土总部思维”局限，总部与区域的管控边界划分，以及不同职能的管控深度设定。总体而言，需采取以下举措：
一是总部能力提升：需实现“全价值链国际化认知升级”，通过“走出去”调研、国际化人才储备构建海外赋能能力。
二是职能管控分类（按战略重要性与协同需求）：
引领类职能（如战略、品牌）：由总部强管控，确保全球方向统一
协同类职能（如产品、研发）：总部与区域明确分工，协同推进
能力类职能（如供应链、制造）：总部与区域共建能力，实现资源优化
赋能类职能（如人事、财务）：总部制定标准、提供支持，赋能区域运营
属地类职能（如销售、服务）：以区域为主导，确保前线敏捷决策
6.市场一线需求的快速响应决策
国际市场竞争加剧背景下，“快速响应能力”成为核心竞争力，需落地“让听得见炮火的人指挥战斗”的管理理念，但需平衡“放权敏捷性”与“风险可控性”。
建立明确的治理与管控机制：通过“管理清单”界定总部与区域的决策边界，通过“授权体系”赋予区域一线必要决策权
构建全球情报网络：总部需在“中枢大脑”（战略决策中心）之外，强化区域“市场传感器”功能，建立信息实时传递机制（如区域政策法规变化、区域竞品策略调整等）
优化绩效考核机制：将“市场信息传递及时性”“一线需求响应效率”纳入区域考核指标，激励区域主动反馈市场动态，支撑总部对区域高阶事项（如重大投资、新品发布）的及时决策
03
迈向“全球型”企业新阶段
中国企业的国际化进程已从“业务出海”迈向“能力全球化”新阶段。随着中国企业普遍出海，去得早、走得快的优势将被快速拉平。未来成功的企业，必是那些能够将中国优势与全球资源高效嫁接，在统一管控与区域灵活之间找到平衡，并建立起持续学习、快速进化的全球组织体系的企业。