本文来自微信公众号： 品牌猿创 ，作者：品牌猿，原文标题：《为何陷入内卷？因为你没有打破这10种现状！》
除了“价值创新”、“打破边界”和“四步动作”框架（参见前文），还有第四种开辟蓝海路径——打破现状！
如前文所说，真正的蓝海创新，不一定来自遥远的深海中，往往就隐匿在那些被视作“理所当然”的现状之中。它通常不依赖复杂的技术突破，而可能只需一个简单的动作：识别并打破那些被默认的规则、认知与惯性。
以下十种被广泛默认的“现状”，可能是破开蓝海大门的锤子。
现状1：被固化的产品形态
行业往往对产品“应该长什么样”形成共识。打破形态，即能重构价值。
雀巢将速溶咖啡固化为袋装粉末形态，一度占据80%市场份额，而三顿半以迷你杯冻干，永璞以便携咖啡液，彻底重塑速溶咖啡的饮用体验——产品形态的重构，本质是市场格局的重塑。
现状2：被圈定的功能认知
产品功能，常被传统认知束缚和圈定。重新定义功能与使用场景，是对用户需求的再发现与再定位。
咖啡只能是“提神饮品”？
暴肌独角兽推出黑咖啡与“蕉燃咖”，FITO以“燃咖啡”切入体重管理赛道——功能跨界，场景破圈，实则重构产品价值，开辟全新需求市场。
现状3：被遵循的定价逻辑
定价往往与渠道属性、成本核算的固有惯性深度绑定。打破定价逻辑，实则是打破用户的产品价值认知。
超市自有品牌，就该走低价路线？
7-Eleven推出高端系列7-Premium，首年销售额突破800亿日元；胖东来160元帆布袋上线即售罄——价格从来不是由渠道定义，而是来自产品本身的价值与用户信任。
现状4：被惯用的沟通定式
行业的沟通方式容易陷入套路化或同质化。然而，只需对表达范式进行切换，便能构建截然不同的用户关系。
直播带货，只能是声嘶力竭的叫卖和价格促销吗？
董宇辉以知识叙事和文化漫谈的方式证明——表达本身蕴藏着开辟新市场的可能。
现状5：习以为常的渠道与服务流程
产品的交付触达、品牌的服务流程往往多年不变。主动改变渠道形态、重构服务流程，便是改写行业游戏规则。
小米初期的互联网直销，改写了手机的线下分销体系；京东自建物流，重构了电商的履约体验标准——流程创新，本就是最直接、最硬核的市场竞争力。
现状6：被束缚的行业边界
行业间总有无形壁垒，将彼此区隔。打破壁垒、融合边界，就能创造全新市场。
足球本是赛事，文旅本是风景，“苏超”却打破二者固有区隔，融合官方与民间、线下体验与线上玩梗，成为2025年现象级破圈案例——边界从不是围墙，而是待连接的桥梁。
现状7：被延续的商业模式
“向来如此”的渠道与盈利架构，往往构成最隐蔽的约束。对其解构与重组，即是对用户价值体验的再造。
汽车销售和服务，必须依赖4S店体系吗？
特斯拉与蔚来给出了另一种答案：通过直营模式与用户社区的深度运营，它们系统性重构了从品牌认知、购买决策到长期服务的全周期关系。这并非简单的渠道调整，而是对“汽车如何被销售与服务”这一根本问题的重新回答，由此改写了行业的竞争规则。
现状8：被神化的经营教条
行业的成长模式与经营教条常因长期实践而被固化，甚至被视为唯一路径。打破这一方法论限定，便能重新定义业态，实现“有业态，无业界”的战略自由。
零售业的连锁扩张，注定要走高度标准化与中央集权管控的道路？
安田隆夫这样定义唐吉诃德的生存逻辑：“市场上没有唐吉诃德‘业界’——因为每家店都是独一无二的，所以我们公司才能在‘蓝海’中畅游。我把这种状态叫作‘有业态，无业界’，这是唐吉诃德的传统。”就是这份反标准化的“个店主义”，唐吉诃德成为名副其实的日本零售折扣之王。
现状9：被预设的价值层级
物理产品通常被默认为属于某个固定的价值类别。打破这种预设的层级关联，就能释放其潜在价值。
公仔只专属儿童圈层，注定不具备收藏价值与社交属性？
泡泡玛特便完成了这种突破：通过盲盒的惊喜机制、艺术家IP深耕以及奢侈品的联名，将潮流玩具打造成跨越文化、连接圈层的“社交货币”，彻底突破玩具的价值天花板。——当产品的情绪价值与社交属性被充分激活，其商业价值便会实现指数级增长。
现状10：被默认的文化、潜规则与价值观
行业中一些不合理的惯性与潜规则，却因普遍存在而被接受，率先挑战，即建立新蓝海。
传统零售业默认“毛利越高越好”、将供应商视为宰割对象、把员工薪资归为成本项，而Costco与胖东来却却选择了另一条路：主动限定合理毛利率，诚信对待供应商并及时结款，将员工幸福纳入战略核心，以高薪酬、人性化管理激活组织活力——正向的商业伦理所建立的信任，本身就是稀缺且强大的蓝海竞争力。
改变现状，本身就是一种战略选择。它无需雄厚的实力和领先的技术，只始于对“存在即合理”的敏锐质疑，以及主动重塑的实际行动。
最后，不妨借用一句箴言：“当你手握锤子，看什么都像钉子。”若心中只存“打破”一念，世界便只剩下待破之局。