本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺
这是2026年1月30日，伦敦高等法院判决披露的震惊事实。受害者不是缺乏经验的小公司，而是年营收超过2000亿美元、风控体系被业内参考的国际交易商——托克集团（Trafigura）。损失金额：约5-6亿美元。合作时长：7年。
伦敦高等法院网站的信息
托克官方网站公布的信息
更让人不解的是：合同、提单、仓单、质检报告，单据一应俱全。但货物，从某个时间点开始，可能就不存在了。
这暴露了大宗贸易领域一个长期存在的风险模式：
只看单据，不看货！
如果托克都会中招，那些经验不足、机制不完善、还面临业绩压力和熟人网络的国企贸易公司，风险只会更大。这个案例的意义不在于“看热闹”，而在于“照镜子”。
这篇文章试图回答三个问题：大宗贸易为什么会“只看单据不看货”？托克是怎么一步步被骗的？国企贸易公司应该怎么防范类似风险？
01
6亿美元的教训：托克也会中招
2026年1月30日，伦敦高等法院作出了一个震惊业界的判决：全球主要大宗商品贸易商之一的托克集团（Trafigura），在一起镍贸易欺诈案中损失约5-6亿美元级别（据公开披露，涉及金额约600百万美元，不同口径略有差异）。
这个数字到底有多大？相当于一家中型国企贸易公司一年的营收，相当于一个省级供应链平台的注册资本。更关键的是，这不是发生在小公司身上，而是发生在托克这样的国际交易商身上。
托克是谁？
这是一家成立于1993年、拥有30年国际贸易经验的国际交易商。年营收超过2000亿多美元，业务覆盖石油、有色金属、矿产品等多个领域，在全球50多个国家和地区有业务布局。风控体系长期被业内参考，在国际贸易领域有相当的影响力。
托克的镜子也是中国贸易公司的镜子。很多国企在学习国际先进经验时，都会研究托克、嘉能可、贡渥这些国际巨头的风控架构、业务模式、组织架构。某种程度上，它们代表了大宗贸易领域的行业标准。
骗子是谁？
印度商人Prateek Gupta，他控制的公司在金属交易圈早已声名狼藉。早在2020年，就有多家交易商和银行开始与他保持距离。2022年7月，印度中央调查局对他启动欺诈调查。但直到2022年9月，托克还在向他付款。
这是一个值得注意的细节：当印度官方已经公开调查、业内已经普遍警惕的时候，托克仍然没有停下来。为什么？这正是我们后面要深入分析的问题。
令人震惊的发现
据判决披露，托克在事发后检查了1100多个集装箱，未发现约定的镍货物。
合同上写的是镍，仓单上显示的是镍，质检报告上写的也是镍。但是据公开信息，箱内并非约定货物，价值显著偏低，甚至不符合基本交付预期。
检查工作从2022年11月持续到次年1月，涉及荷兰鹿特丹港、阿联酋迪拜、中国台湾高雄等多个港口。1100多个集装箱，跨越三大洲，没有一个是真货。
这意味着什么？意味着从某个时间点开始，Gupta就在持续发假货，甚至根本不发货。而托克在长达7年的合作期间，可能长期缺少实质性有效的实物验证。
三个关键问题
这个案件引出了三个值得深思的问题：
第一，一个有着丰富经验和完善风控体系的国际交易商，为什么会被一个业内公认有问题的人骗走数亿美元？
第二，为什么从2015年开始合作到2022年才发现问题，长达7年时间？这中间发生了什么？
第三，为什么1100多个集装箱里一点镍都没有，托克还在持续付款？单据、合同、质检报告都在，但为什么没有人去看货？
答案指向同一个方向：大宗商品贸易的一个长期存在的风险模式——只看合同单据，不看货。
大宗贸易最危险的，不是你看不见货，而是你习惯了看不见。
02
大宗贸易为什么只看单据，不看货？
大宗贸易，相比工业品贸易、消费品贸易，有不同的交易特点，最大的特点就是看单据，不看货。
还有很多业务，是走单、走票、不走货。
那大宗商品贸易，为什么会出现这种情况的呢？
其一、大宗贸易的特点，决定了只能依赖单据
大宗商品贸易有三个基本特征。
异地性。货物在路上、在海上、在仓库，买卖双方不可能同时在现场。一船货从巴西开往中国，航程一个多月，你不可能跟着船走。一个仓库在荷兰鹿特丹港，你人在上海，隔着几千公里。
规模性。一船十几万吨货物，一个仓库几千吨库存，你不可能逐一检验。即使抽检，也只能看到很小一部分。
时效性。大宗商品价格变化快，市场窗口短。等你赶到现场、安排检验、拿到报告，价格已经变了，机会可能就过去了。
这三个特征决定了一件事：贸易必须依赖单据。
提单、仓单这类单据，本质是对货物的控制权或提取权的载体。在大宗贸易里，很多时候交易的不是现场那堆货，而是谁能合法把货提走。还有质检报告、原产地证明、保险单，这些都是货物状态的证明。
理论上，有了这些单据，就等于控制了货物。
这套规则已经运行了几百年。从大航海时代开始，国际贸易就是靠单据流转。英国法、美国UCC（统一商法典）都明确承认：单据就是货物的代表。这套规则让全球贸易得以高效运转。
但问题在于，单据可以造假。
仓库可以串通。一批货可以开多份仓单，质押给好几家机构，这就是“一仓多押”。2014年青岛港事件，就是这样的典型案例。提单也可以伪造，仓储方、物流方如果和骗子串通，伪造成本并不高。
于是就形成了一个矛盾：不看单据，贸易无法进行；只看单据，风险巨大。
其二、大宗贸易交易金额大，利润薄，如果自己都深度参与，挣的不够成本
大宗商品贸易的另一个特点是：交易量大，单吨利润很薄。
举个例子。一船铁矿石10万吨，总价值5000万美元，贸易商的毛利可能只有2-3%，也就是100-150万美元。看起来不少，但要是认真做货物验证，这个利润很快就没了。
深度参与意味着真成本。驻场人员的工资、往返机票、住宿费用，一个月就是几万元。开箱抽检，需要协调港口、仓库、海关，每次费用几千到上万不等。第三方检验机构，SGS、Bureau Veritas这些国际机构的报价也不便宜。
监管仓的费用更高。你要租用独立仓库，或者在公共仓库里单独划分区域，配备监控设施，安排专人监管。这些费用累计下来，可能就是几十万。
还有滞期费。如果因为验货拖延了船期，每天的滞期费可能是几万美元。拖个一周，几十万就没了。
这些成本一旦摔到薄如刀片的毛利里，利润就会被吃光。
更关键的是组织成本。你要协调港口、仓库、船期、检验机构，流程一复杂，周转就慢。周转一慢，利润又会被资金成本吃掉。
大宗贸易的特点就是靠周转赚钱。同样100万资金，一年周转12次，每次赚2%，总共赚24万。但如果因为验货，周转速度降到6次，利润就只有12万。再减去验货成本，可能就没利润了。
所以行业很容易形成一种“理性选择”：能用单据跑起来，就尽量别碰实物。这不是道德问题，是算账后的结果。
利润薄到什么程度？薄到你一认真验货，利润就没了。
其三、很多大宗贸易不是靠贸易本身挣钱的，靠融资、套利、套汇等获利
不少大宗贸易并不靠“买卖价差”赚钱，而是靠融资、账期利差、套汇、税务安排、政策补贴、通道费等赚钱。在这些模式里，货物只是“道具”，单据才是真正的“产品”。
第一种：靠贸易融资
A公司需要资金，但直接借款利率太高。B贸易商设计一个结构：B从A购买一批货物，立即付款，同时约定A在几个月后回购。B赚的是融资利息，A得到了资金周转。
这种模式里，B关注的是A的资信和回购能力，而不是货物本身。因为逻辑是：只要A能回购，货物好坏都不影响收益。货物只是让这笔“借贷”看起来像“贸易”的载体。
而且靠贸易融资的利润比传统贸易更薄。传统贸易赚价差，毛利率2-3%。融资性贸易赚利息，按季度周期算，单次利润可能只有1.5-2%。驻场、验货、监管仓，这些成本一加上，利息差就没了。
第二种：套利套汇
不同市场、不同时间、不同币种之间存在价差。贸易商通过“买卖”来实现套利或套汇，货物只是完成资金跨境流动的工具。
比如人民币和美元之间有汇差，某些商品在国内外有价差。贸易商通过进出口贸易的形式，把资金从一个市场转到另一个市场，赚取汇差或价差。这种情况下，货物可能根本不动，或者只是“转一圈”。关键是单据齐全，资金能合规出境入境。
第三种：做大营收
一些公司通过循环贸易做大营收规模。A卖给B，B卖给C，C再卖回A，货物可能根本不动，但是每一笔都算营收。
为什么要这样做？因为很多考核指标看营收规模。营收大了，估值高，融资容易，考核好看。至于利润率多低，那是另一回事。这种模式下，货物是不是真的，质量好不好，都不重要。重要的是单据齐全，能做账。
在这些模式里，贸易商真正卖的不是货，而是信用、通道、资金、结构。货物的角色被降级为“抵押物/载体/背景板”。
于是整个链条关注点自然会变成：单据齐不齐、流程顺不顺、能不能融资、能不能出表、能不能做账。至于箱子里到底是什么，反而被推到次要位置。
这就是最大的风险：当你只关注主体、不关注货物时，你就把所有风险都压在了对方的资信或市场环境上。一旦对方资信出问题，或者市场环境变化，你连货物这个“兜底”都没有。而且因为你从来没看过货，你甚至不知道货存不存在。
当贸易变成“形式”，单据就不再是证明货物的工具，而是交易本身。
其四、责任外包，把货拆给产业链上的各个主体
大宗贸易“只看单据不看货”，很多时候不是一句“我不想看”，而是一种产业分工下的“责任外包”——把“货物真实性、数量、质量、可提取性”的责任，拆给航运、仓储、检验、保险、银行等节点。
大宗贸易的“货”，在现实中被拆成几类“可被外包的事实”：
A.货能不能提走→外包给航运/提单体系
提单在商业上代表“提货权/控制权”。于是大家把“能不能提到货”的判断，交给船公司、货代、提单体系。
只要船公司签发了提单，就认为货物已经装船，可以提走。至于船公司有没有真的检查货物，那是船公司的责任。
B.货存不存在、放在哪里→外包给仓储/仓单体系
仓单代表“仓库认可你有这批货”。于是大家把“货在不在仓库、数量账面是否一致”的判断，交给仓库和它的仓单。
只要仓库开出了仓单，就认为货物在仓库里，数量和账面一致。至于仓库有没有真的逐个盘点，那是仓库的责任。
C.货好不好→外包给第三方检验/质检报告
质量、品位、水分、杂质等由检验机构出报告。于是大家把“质量事实”的判断，交给第三方检验。
只要检验机构出了报告，就认为质量符合标准。至于检验机构有没有真的去现场取样、是不是和供应商串通，那是检验机构的责任。
D.货出了事谁赔→外包给保险/担保/融资行的风控
保险、保函、融资行的审核，进一步强化了“有人兜底”的感觉。
只要保险公司承保了、银行融资了，就认为风险可控。至于保险公司有没有真的评估风险、银行有没有真的审查货物，那是他们的责任。
这就是大宗贸易的现代化：用合同和第三方，把现场事实变成“纸面事实”。
原因很现实：异地、规模、时效，再叠加量大利薄，贸易商不可能每次都深度参与。把货物的真实性、数量、质量、可提取性拆给专业机构，让他们各自承担各自的责任，这是商业效率的必然选择。
但是这种“责任外包”也带来了风险：
首先是信任链条太长。你信任船公司，船公司信任货代，货代信任供应商。只要有一个环节出问题，整个链条就断了。
其次是串通风险。如果仓库和供应商串通，如果检验机构和供应商串通，如果船公司和供应商串通，那么所有的单据都可以是假的。
再次是责任空白。当出事时，船公司说“我们只负责运输，不负责检验”，仓库说“我们只负责保管，不负责质量”，检验机构说“我们只对样品负责，不对全批货负责”。最后发现，没有人对“货物真实性”负全责。
最后是第三方收益赔偿不对等。第三方公司在服务贸易过程中，收取的费用非常少，但是一出现风险，就会损失很大，这种业务模式，收益风险损失根本不对等，一旦出现风险损失，不是第三方资信太弱赔偿不起，就是利用各种合同条款等形式甩开自己的责任，最终货主的损失绝大部分还是得自己来承担。
03
这不就是“一回生、二回熟、三回骗”吗？
前几天，我写过一篇标题为，一回生，二回熟、三回骗的文章，我们再回头看看托克的这个案例，正好符合这篇文章。
托克案完整复现了这个套路
一回生：建立信任（2015-2020）
托克从2015年开始与Gupta合作。前几年，交易应该是正常的，货物是真的，回购也按时履行，托克赚到了固定利差。
这个阶段，Gupta在做什么？
首先是包装自己。正规公司、办公场地、成功案例。在金属交易圈里建立形象，参加行业会议，给人留下专业的印象。
其次是让对方赚到钱。货物真实、按时回购、利润稳定。这一点很关键。很多骗局初期都会让你赚到钱，因为只有你赚到钱，才会放大规模。
再次是拉近关系。建立长期合作关系，不断加深彼此了解，让对方觉得你是可信赖的长期伙伴。
最后是摸清流程。了解对方的风控漏洞、审批流程、决策机制。知道哪些环节是形式审查，哪些环节是真正检查。
托克的心理变化是这样的。最初可能有警惕，毕竟是新供应商。但几次合作下来，觉得对方靠谱。开始信任Gupta，认为他是可以长期合作的伙伴。对货物的检查逐渐流于形式。
二回熟：消磨警惕（2021-2022上半年）
进入2021和2022年，关系开始发生变化。
交易金额不断上涨。2020年以前，单笔交易可能是几百万美元。到了2022年，单笔交易已经上升到上千万甚至上亿美元。
Gupta要求的融资期限越来越长。最初可能是30天、60天，后来变成90天、120天，甚至更长。融资期限拉长，意味着托克的风险敞口在增大。
有些情况下，Gupta用货物抵债，而不是现金清偿。这也是一个危险信号。正常的融资性贸易，到期就应该现金回购。用货物抵债，说明对方现金流可能已经出现问题。
这些都是危险信号，但是托克并没有停下来。
诉讼文件显示，仅2022年6月，托克就向Gupta支付1.473亿美元。付款行为持续到2022年9月。短短几个月时间，涉及金额已经非常巨大。
托克在这个阶段的心理可能是：我们合作这么多年了，应该没问题。账期长一点，规模大一点，都是正常的业务发展。之前都履约了，这次也不会有事。
Gupta在这个阶段做的是什么？继续履约，但开始出现小瑕疵。测试托克的底线：账期延长、用货抵债、规模放大。每一次小的越界，都在测试对方会不会反弹。累积资金占用，让托克的风险敞口越来越大。
三回骗：收网（2022年下半年）
2022年7月，印度中央调查局宣布对Gupta启动欺诈调查。在此之前，Gupta在业内已经声名狼藉。
但是托克依然在付款。直到2022年9月，托克还在向Gupta支付货款。这是一个值得注意的细节：当印度官方已经公开调查、业内已经普遍警惕的时候，托克仍然没有停下来。
直到2022年10月下旬，花旗银行暂停融资支持，事情才暴露。此时托克才意识到问题的严重性。11月，Gupta告诉托克：货物里可能有部分低价值镍合金，不是纯镍。12月，托克检查了8个集装箱：里面没有镍，甚至没有镍合金。
接下来几周，托克在荷兰、阿联酋、中国台湾等港口检查了117个集装箱：都没有镍。最终，托克检查了1100多个集装箱，没有在任何一个集装箱中发现镍。
这时托克才意识到：从某个时间点开始，Gupta就在持续发假货，甚至根本不发货。而托克在长达7年的合作期间，可能从未真正检查过货物。
对比分析：托克案与“一回生、二回熟、三回骗”的共性
为什么托克也会出风险？
考验一个企业风险管理能力的，一定是整体，而不是看单次，也就是从整体上看是挣的多还是亏的多，如果是挣的多亏的少，那风险管理能力强，挣的少亏的多，那风险管理能力就差。
大宗贸易公司，本来就是靠承担风险挣钱的，做业务不出风险是不可能的。
托克不是个例。2014年，青岛港事件：一批货物重复质押给多家银行。2022年，秦皇岛铜精矿事件：货物质量造假。2022年，佛山铝锭事件：仓库串通，一仓多押、、、
这些事件每年都会发生，只不过有大有小，有公布出来的，有没公布出来的而已。
这些案例，本质上都是“一回生、二回熟、三回骗”的变种。
04
为什么国企贸易公司，更容易中招？
托克作为国际交易商尚且如此，中国的国企贸易公司需要更加警惕。不是说国企不专业，而是因为国企面临的环境和约束，让风险识别变得更加困难。
其一、业绩考核压力与决策过程
国企每年有硬性考核指标。营收、利润、资产规模，都有明确的增长要求。特别是营收指标，今年50亿，明年100亿，后年500亿，大宗贸易能快速做大营收，这对完成考核指标很有吸引力。
当业绩压力和品种诱惑同时出现，决策过程往往会加快。一个大单摆在面前，时间窗口又很短，很容易选择“先做了再说”。而风险识别需要时间，需要调查，需要分析。这中间存在着一个矛盾。
再加上国企贸易的特点：看起来风险低（有回购条款）、利润稳定（固定利差）、规模容易做大（周转快）。这对需要完成业绩的团队来说，是很有吸引力的。
其二、风控机制与业务实践的隔离
很多国企风控只是形式审查。看合同文本，但不看贸易本质。只要“手续齐全”，就放行。而真正风险往往藏在手续背后：交易对手是谁、货物在哪里、融资结构如何、回购为什么能实现。
举个例子。一笔贸易，合同、提单、仓单、质检报告都齐全，风控部门审核通过。但是如果没有人深入去看：这个对手的资信如何？他为什么需要这样货物？自己在贸易中有什么价值？上下游企业在整个供应链中有什么价值？
这些问题需要风控人员深度参与业务，需要了解产业链，需要分析财务数据。但是很多国企风控部门人力不足，专业能力也有限，很难做到这么深入。
其三、熟人网络与信任传递
在商业实践中，熟人介绍是常见的商业网络扩展方式。通过老乡、朋友、行业协会的人介绍业务，这在商业中很普遍。
但是这种“熟人背书”也会带来风险。“熟人介绍的，应该没问题”，这种心理在国企尤其常见。一旦有“熟人背书”，风控标准就容易下降，审批流程就容易简化。
而骗局往往会利用这一点。先找到中间人，通过中间人建立信任，再通过一次次成功的小项目，逐步放大规模。等到风险暴露时，往往已经造成了巨大损失。
其四、利益关系与内部风险
在一些案例中，会存在利益输送的情况。从吃饭、送礼到介绍费、考察旅游，从小恩小惠到大额回报。这会让一些关键人员主动降低标准、绕过流程。
这在国企贸易公司并不少见，而一旦出事，往往会发现是内外勾结。这不是国企特有的问题，但是国企的机制和环境，可能让这种风险更难识别。
05
国企贸易公司，如何防范风险？
作为国企贸易公司，当然也不限国企贸易公司，所有大宗贸易商，其实都是一样的，就目前的大宗贸易交易状况，都要防范这个风险。
我们可以从以下几个角度来进行防范：
其一、单据验证+实物验证，是两条线
单据闭环只能证明“纸面成立”，实物验证才接近“货物成立”。托克案说明：单据可以完美，1100多个箱子也能全是空。只要你把“单据=货物”当信仰，就给了骗子发挥空间。
具体怎么做？需要建立双轨验证机制。单据验证负责审核合同、提单、仓单、质检报告的真实性和完整性。实物验证负责确认货物真的存在、质量符合标准。
随机抽检是个好办法。不可能每批货都检查，但是要有抽检的机制。比如每季度随机抽2-3批货，或者交易金额超过一定阈值就强制检查。成本控制住了，威慑力也有了。
关键节点必须检查。新供应商的前三批货、特别大的单子、账期超过正常周期的交易，这些都该强制检查。
第三方独立验货也很关键。不要完全依赖供应商提供的质检报告，而是委托独立机构验货。SGS、Bureau Veritas这些国际机构费用虽然高，但相对独立可靠。
仓储分离也值得考虑。货物尽量存放在独立的第三方仓库，不要放在供应商自己的仓库。有条件的话，可以要求货物存放在监管仓，由第三方物流公司监管。
托克案的教训就在这里。长达7年，可能从未真正检查过货物。如果有定期抽检，如果有独立验货，问题可能会早很多被发现。
其二、KYC不是一次性工作，而是持续观察和跟踪
客户尽调不是签约前做一次就结束，而是合作期间持续有效。长周期合作最大的风险就是“信任惯性”，越熟悉，越容易放松。而骗子最擅长在你最放松的时候动手。
具体怎么做？需要建立客户风险持续监控机制。
客户风险评级可以定期做。根据交易对手的资信状况、交易规模、账期长短，每半年重新评估一次。风险等级上升，就要采取相应的控制措施。
风险预警指标需要设置。对方要求延长账期、交易规模突然放大、用货物抵债而不是现金清偿、频繁更换联系人或办公地址、财务数据出现异常波动。这些都该是预警信号。
外部信息收集也很重要。不要只看对方提供的材料，而是主动收集外部信息。关注行业新闻、查询工商信息、了解同行评价、监控司法诉讼记录。
托克案中，2022年7月印度官方已经对Gupta启动欺诈调查，但托克还在付款直到9月。如果有持续的外部信息监控，这个信号本应该被及时捕捉。
还有一点很关键：长期合作反而要更警惕。合作时间越长，越要保持警惕。尤其是当对方提出一些“例外”要求时：账期延长、规模放大、简化流程。这些往往是“二回熟”阶段的典型特征。
其三、发现行业、企业经营遇到问题，要及采取措施
账期拉长、规模放大、用货抵债、催你简化流程——这些不是信息，是信号。融资性贸易里，风险不是突然爆炸，是一点点堆出来的。你只要允许一次例外，后面就全是例外。
具体怎么做？需要建立风险信号响应机制。当出现特定风险信号时，不是“提醒一下”就算了，而是触发强制性的风险控制流程。
首先需要明确定义危险信号。什么样的情况算危险信号？需要有明确的标准。账期延长超过原有周期的30%，这算。单笔交易金额超过历史平均值的2倍，这也算。连续三次用货物抵债而不是现金清偿，这同样算。要求简化验货流程或跳过某些审批环节，这更要警惕。对方财务数据出现明显恶化，或者涉及司法诉讼和行业负面新闻，这些都应该是危险信号。
强制响应机制很重要。当危险信号出现时，不是由业务人员自己判断要不要重视，而是触发强制性的风险审查流程。比如出现一级信号，业务暂停，风控部门介入审查。出现二级信号，提高验货频率，缩短账期。出现三级信号，要求追加担保或降低交易规模。
例外审批机制也必须有。如果业务部门认为某个危险信号可以例外处理，必须经过高层审批，并书面说明理由和风险对冲措施。不能由业务人员自己决定“这次没事”。
托克案中，Gupta不断提出例外要求：账期延长、规模放大、用货抵债。如果每一次例外都触发强制审查，而不是业务部门自己判断“应该没问题”，结果可能会不同。
其四、电子单据只能解决真伪，不解决真假货的问题
电子提单、电子仓单主要解决重复质押、伪造单据等“纸面问题”。托克案的关键不是“没单据”，而是“有单据但没货”。技术会降低一种风险，但会放大另一种错觉：以为上链就安全。
具体怎么做？需要正确认识区块链、电子仓单等技术手段的边界。这些技术很有价值，但是不能解决所有问题。
理解技术边界很重要。区块链可以确保单据不被篡改、不被重复使用，这解决了“一仓多押”的问题。但是区块链无法确保箱子里真的有货，无法确保货物质量符合标准。技术只能解决“单据真伪”的问题，无法解决“货物真假”的问题。
技术+人工的组合才是合理选择。电子单据可以作为风险控制的一个工具，但不能是唯一工具。还是需要人工验货、第三方检验、独立仓储等传统手段配合。
警惕技术迷信很必要。不要因为“上了链”就觉得万无一失。托克案中，Gupta提供的合同、提单、仓单、质检报告都齐全，但是货物不存在。如果这些单据都电子化、区块链化，结果还是一样：单据完美，货物不存在。
还要关注技术实施环节。即使使用电子仓单，也要关注谁在操作、谁在监管。如果仓库和供应商串通，在货物入库环节就造假，电子仓单也无法防范。
技术是好的，但是不能用技术来替代人的判断和实物验证。
其五、光靠制度不行，人的激励才是核心
制度再严，只要组织激励在追规模、追周转，“看货”就会被边缘化。看货有成本、有责任、还可能拖慢业务。如果不改变激励，制度最后会退化成“材料齐全就放行”。
具体怎么做？需要调整组织激励机制，让风险控制和业绩增长相平衡。
考核指标需要调整。不要只考核营收、利润、资产规模，也要考核风险指标。风险敞口控制率、逾期账款占比、货物抽检覆盖率、风险事件发生次数，这些指标的权重要足够高，不能只是点缀。
风险责任机制也很关键。出现风险事件后，不要只追究“出事的人”，而是要倒查整个决策链条。谁批准的、谁审核的、谁跳过了哪个环节，都要有明确的责任认定。
鼓励“说不”的文化也很必要。风控人员提出反对意见时，不能因为“影响业务”就被边缘化。要建立机制保护风控人员的独立性，让他们敢于说不。
避免“唯业绩论”也很重要。业绩很重要，但是不能以牺牲风险控制为代价。要在激励机制中明确：守住风险底线比完成业绩更重要。宁可业绩差一点，也不能出现重大风险事件。
托克案给我们的启示是：即使有完善的风控制度，如果组织激励在追求规模和周转，制度还是会被绕过。只有激励机制调整了，制度才能真正发挥作用。
06
托克的教训，我们的警钟
2026年1月30日，伦敦高等法院的判决书，给全球大宗贸易行业上了一课。
托克是业内标杆，30年经验，风控体系被很多公司学习。但依然损失数亿美元。这不是偶然，而是系统性风险在特定模式下的必然暴露。
托克案的核心不是“技术问题”，也不是“制度问题”，而是“人的问题”。信任如何建立？警惕如何放松？危险信号出现时，是谁在决定“这次应该没问题”？当业务部门说“我们合作多年了”，风控部门怎么回应？
这些问题没有标准答案，但是有一条底线：单据和货物，始终是两个东西。
对于中国的国企贸易公司来说，托克案的意义不在于“看到别人失败”，而在于“看清自己的风险”。
国企面临的环境更复杂：业绩压力、熟人网络、考核机制、风控与业务的分离。这些因素叠加，会让风险识别变得更难。如果托克都会中招，那些经验不足、机制不完善的公司，风险只会更大。
所以这篇文章不是要批评谁，而是要说清楚一件事：
大宗贸易里，“只看单据不看货”不是偏好，是结构！
这个结构有商业合理性，但是也有巨大风险。如果不改变这个结构，不建立双轨验证机制，不调整激励机制，类似的事情还会发生。
当然了，即使怎么做，都会出现风险，只是想通过努力，把风险降低一些。
最后回到最开始的场景：1100多个空箱子，横跨三大洲，涉及多个港口，持续7年时间。
这个画面应该挂在每个贸易公司风控部门的墙上。不是用来吓唬人，而是用来提醒自己。当你拿着一份完美的单据，准备签字的时候，问自己一句：
箱子里，真的有货嘛、货对嘛？
声明：文中信息来源于托克集团官网、英国高等法院、全球贸易评论等，信息可能不准确，读者使用时请仔细核对甄别。文中观点、方法只是个人看法，仅供参考。