本文来自微信公众号： 家办新智点 ，作者：Foinsight，题图来自：视觉中国
近期，家办新智点拆解了一份海外《2026年亚洲家办报告》发现，在亚太家族办公室的传承赛道上，最难的不是“达成共识”，而是“固化成规”。
报告显示，尽管77%的家办已备齐信托等工具，但真正完成可落地传承规划的仅占30%。这种“传承准备度缺口”折射出家族普遍卡在从对话到制度的“最后一公里”。
与此同时，家办在投资端展现出极强的韧性：52%的家办计划加码私募股权，将其视为核心增长引擎，并开始通过OCIO与投资授权文件补齐风控短板。
迈向未来，家族办公室正从“经验驱动”转向“制度驱动”。他们不再只需要单一的金融产品，而是在寻找能将软性沟通、硬性架构与全球洞察深度整合，并能长期陪跑的战略级合作伙伴。
卡在最后“一公里”
在很多亚太家办里，传承并不是“没人做”，而是“做了一半”。所谓“传承准备度缺口”，指的是家族已经谈到共识，却迟迟没有把共识写进制度、定稿并执行，于是从“能说”到“能做”之间出现断层。
报告将这个断层呈现得很清楚。整体传承规划层面，多数家族其实已经动起来，74%已经启动或正在推进，真正还没开始的只有27%。问题不在“做不做”，而在“写没写完、定没定稿”。
因为真正完成并形成完整、成文、可落地方案的，只有30%。还有44%卡在中间——方案在写、在改、在讨论，但迟迟不定稿。换句话说，很多家族已经跑进传承这场马拉松，却停在中段，最难的“最后一公里”没跨过去。
当议题走到“谁来接班”，难度立刻升级。接班人规划真正完成的只剩23%；但并不是其他家族毫无动作，仍有54%已经开始讨论或推进接班安排。
差别在于，资产可以算清楚，但权力、责任和边界很难一锤定音。这类问题更容易让事情长期停在“反复讨论，但写不完”。
为什么会这样？因为家族往往把大量精力放在最舒适、摩擦最小的那一层——沟通与共识：70%定期开家族会议，53%制定家族使命宣言，47%建立正式沟通机制。
对话确实有用——定期开家族会议的家族中有36%已完成完整传承规划，高于整体平均的30%，说明持续性的制度化对话确实能够提升传承方案最终落地的概率。但对话也容易带来一种“我们已经在推进”的安全感，让家族停在“看起来在做、其实没定稿”的状态里。
更关键的是，未来的计划仍然偏向继续做这些“低冲突工具”：52%认为最重要趋势仍是更多家族会议，42%强调使命宣言，38%预计加强沟通机制。结果沟通越来越充分，但真正写成制度、形成约束力的，仍只有30%。
所以，“准备度缺口”不是家族不作为，而是沟通做得很多，但把共识固化为规则、把灰区变成可执行文件这一步做得太少。在家族事务里，没定稿的规划等于没有约束力；没有约束力，就意味着遇到突发事件时，之前谈好的东西随时可能被推倒重来。
家办新智点认为，对话能把家族带上赛道，但只有制度，才能让家族跑到终点。
传承工具几乎齐备，为何完整规划仍然稀缺？
问题不在于家族不了解财富转移工具。相反，工具的采用非常普遍，信托的使用率高达77%，遗嘱的使用率也达到67%。这说明许多家办早已采取行动，而且往往投入不菲成本——“工具”并不缺。
真正稀缺的是把工具串成体系的“总体蓝图”。尽管关键工具齐全，但真正完成完整、成文、可落地传承规划的家族仅30%；而在更难的接班人规划上，完成度更低，只有23%。也就是说，家族买齐了“材料”与“零件”，却还没有把它们组装成一套能长期运转的制度安排。
遗嘱和信托是关键的组成部分，但不能替代完整的传承战略。真正的传承规划应当像一份“建筑蓝图”，把信托、遗嘱等工具嵌入同一套结构里，不仅解决资产如何分配，也应覆盖领导层交接、价值观延续与未来的家族治理。工具的广泛使用（77% / 67%）与整体规划的低完成度（30% / 23%）之间，正是这份报告最鲜明的反差。
如果看家办对未来的判断，会发现他们并不把“沟通”当作唯一答案。报告中，影响代际传承成功的三大趋势分别是：更开放、更透明的沟通（52%）、更多运用复杂成熟的信托与结构化安排（42%）、更早更系统的下一代教育（38%）。
值得注意的是，“沟通”虽然排名第一，但并非压倒性优势；同时，“结构”（42%）与“教育”（38%）合计超过80%。这说明家办已明确，传承必须同时补齐软性的对话机制与硬性的制度架构，并提前启动人才培养。
因此，“工具齐备”并不等于“准备充分”。家办新智点认为，家族真正需要的，是把对话写进规则、把工具装进框架、把下一代训练纳入时间表——用一套可执行的体系，去填平这道“传承准备度缺口”。
既要增长，也要面对风险
亚洲家办眼下最“拧巴”的地方，在于他们被迫同时扮演两种角色，既要像企业家一样继续追增长，又要像风险经理一样压住“不确定性”。对他们而言，这不是二选一，而是增长要追，风险也必须正面应对。
数据也印证了这种现实感。在影响资产配置调整的因素中，风险端占了明显的比重：全球经济前景（50%）、家族风险偏好的演变（50%）、利率变动（48%）、地缘政治事件（47%）。这说明他们并不“只谈长期”，而是把宏观与冲击当作决策底层条件，持续纳入判断。
但更关键的是，即便风险因素如此突出，它们仍然没有成为压倒一切的“最终指令”。在所有选项中，被明确排在首位、且显著高于其他变量的是——是否存在足够有吸引力的投资机会（67%）。
这是一种非常典型的家办式排序：风险并未被忽视，却也不是决策的终点。宏观不确定性更像是筛选器与定价机制，而不是“停止投资”的理由。只要机会足够好，并且可以在结构上被管理与控制，增长仍然值得追求。
如果将这些数据放在一起，亚洲家办的行为逻辑就清晰了。他们理解全球经济与地缘政治风险的存在，也明白利率与通胀将长期改变回报结构，但不会因此放弃对优质机会的持续搜索。这不是犹疑，而是一种成熟的并行决策能力——在防守现实的同时，为增长保留空间。
因此，综合来看，亚洲家办并不缺乏认知，也不缺乏方向感。无论是在投资端平衡增长与风险，还是在传承端尝试统筹沟通、结构与教育，他们都已经勾勒出一幅相对清晰的未来图景：代际对话更开放、更真实；法律与治理架构更稳健、更精密；下一代更早接受系统培养、具备承接责任的能力。
但真正的挑战的是，家办虽然拥有愿景，缺的是把愿景固化为规则、嵌入为结构、运行成日常的落地能力。
依旧看好私募股权
在全球不确定性持续上升的背景下，亚洲家办在资产配置上的选择正变得越来越集中。
数据显示，尽管公开市场波动加剧、利率维持高位、地缘政治风险反复，但家办并没有转向防御性资产作为核心增长来源，而是明确地把私募股权确立为最主要的增长引擎。
首先，私募股权在亚洲家办中已经不是“可选项”，而更像“标准配置”。调查显示，87%的家办已经投资私募股权；在整体组合中，私募股权的当前平均配置比例为18.1%。这意味着它并非少数家族的激进偏好，而是被广泛接受的核心资产类别。
更重要的是，家办不仅“已经配了”，还在准备“继续加码”。数据显示，52%的家办计划在未来三年显著提高私募股权配置比例，而且这一比例在所有资产类别中排名第一。同时，过去三年里已有45%的家办提高了私募股权配置。
如果将其放回整体组合结构里看，私募股权的地位更直观。当前八大资产类别占比依次为：公开股票（28%）、私募股权（18%）、房地产（15%）、固定收益（13%）、现金及现金等价物（10%）、家族经营性企业（8%）、对冲基金（5%）、其他另类投资（3%）。
公开股票仍是单一占比最高的资产，但私募股权稳居第二，并明显高于房地产、固收及其他另类资产。结合前述未来三年52%的显著加码计划，可以看到私募股权的战略地位并非静态，而是处在持续上升通道之中。
更值得关注的是，家办对私募股权的“投法”也呈现出一种成熟的平衡。数据显示，在私募股权内部，直接投资占46.2%，基金投资占53.9%，几乎是“接近均衡”的结构。
这背后反映的并不是“能力不足的妥协”，而是一种刻意维持的“双轨策略”：一方面，直投能带来更强的控制力，也能发挥家族在产业、运营、并购整合等方面的经验；另一方面，通过基金，家办可以获得更分散的项目来源与专业管理人的行业深度和执行能力。
这些数字共同指向一个结论，在增长与风险并存的环境下，亚洲家办并不是在讨论“要不要投私募股权”，而是在用更高的配置权重确认，私募股权仍是最确定、也最被反复验证的增长引擎。
不只是投得准，更要守得住
在风险与回报高度交织的环境中，亚洲家办正在把“保护机制”做得更专业。投资从“靠经验、靠人”逐步转向“靠制度、靠体系”。
调查显示，55%的家办已正式运作投资授权或投资政策文件，另有15%正在制定中，仍有30%尚未建立。也就是说，70%已经或正在进入规则化投资轨道，开始用明确的风险边界、授权层级与决策流程来承载长期决策。
当内部制度化推进之后，外部合作需求也随之升级。家办不再满足于“买产品”，而是更强调能提供战略框架与整体监督的伙伴。
在“顾问型合作伙伴最关键能力”中，排名第一的是战略性思想领导力与市场洞察（65%）；紧随其后的是覆盖全资产的无缝整合报告能力（60%）。这反映出在多资产、多管理人的结构下，“看清全局”本身就是风控与治理的基础设施。
同时，38%的家办表示对外包首席投资官（OCIO）方案存在需求。这意味着部分家族开始接受引入外部的CIO级能力，以增强决策的稳定性与连续性。
综合来看，当55%的家办已经把投资写进制度、还有15%正在把制度补齐时，问题早就不是“要不要投资”，而是“怎么一直投得稳、看得清、不断线”。正因如此，他们对外部机构的期待已从“卖方关系”上升到“战略协作关系”。他们需要的是清晰度、整体监督能力及一套可长期执行的框架，而不是产品的堆叠。
归根结底，这是一场“保护机制”的升级。专业化、制度化与战略协作，正在成为家办穿越不确定性的基础配置：70%已经或正在建立投资制度，65%要求战略洞察，60%追求全资产透明度，38%开始接受OCIO式外部能力。
家办真正寻找的，是能一起把体系建起来、并长期陪跑的战略型伙伴。