本文来自微信公众号： 外企观CHA ，作者：MK麦客
外企的矩阵式管理下，一个基层经理/主管，往往会对接几个LM。
实线汇报给中国区LM，虚线汇报给亚太区的LM，也许还有远在欧洲/美国的FLM/职能条线经理。
每条线的领导都有不同的需求，每个老板的要求都得满足到。
多头指挥，各种指令，于是Global一张嘴，Local跑断了腿。
报送一份销售预测数据，中国要看按本土大区细分到省份的，亚太区要看按产品线对比日韩市场的，总部那边要看剔除汇率影响后细分到月度的，再加个财务BP要看不同SKU的毛利交叉分析……
所有的High level指令，层层下达，最后落在了你这个做基础数据分析的大头兵身上。
你怎能不忙？
02
各种Stakeholders，对不完的Alignment，改不完的PPT。
一个网友的真实经历：
有一年某全球VP来华视察，她负责其中一部分核心业务的汇报，这是她入职以来的一次重要Presentation。
准备工作从一个月前就开始，搭框架、找数据、画图表、配英文……
第一版终于出来后，LM看完，说要突出中国区的“本土创新”，要对内容进行补充，标红加粗......连夜修改。
过完LM这一关，亚太区LM建议来了：必须得符合总部的Global Strategy，把创新弱化，把降本增效......再改。
好不容易改完，Global LM发来一封邮件：说用的PPT模板旧的，品牌颜色（Brand Color）不对，字体全部换成公司专用的Arial，字号不能小于16……
还没完，到了晚上十一点，亚太区的Marketing又跳出来：哎，你们第三页放的那个产品图，用的是去年的包装，该换最新的了……
就那十几页汇报PPT，愣是五六个部门的人，Align了整整半个多月。
能不忙吗？
03
写不完的Business Case，闭不了的Loop。
在外企，总部的指标总会来的措不及防，作为执行端，Push back往往很难，现实是你需要表现出积极的支持态度。
总部老板大笔一挥，明年实现30%的业务增长。
尽管大家都知道这是天方夜谭，但表现出来的是十二分的Aggressive（进取）去配合完成这项战略，成功完成这项战略级目标，需要的PPT和流程则有：
《针对China 30%增长的Business Case（商业案例）》；
《关于填补业绩缺口的Gap Analysis（差距分析）》；
《资源申请的Budget Request（预算请示）》；
《新财年目标的Action Plan（行动计划）》；
《跨部门协作的RACI Matrix（责任分配矩阵）》；
《双周进度的Tracking Dashboard（追踪看板）》；
《未能达成阶段性目标的Deep Dive Report（深度分析报告）》；
《恢复业绩的Turnaround Strategy（扭转战略）》；
《年底部分KPI未达标的Post-Mortem（复盘总结）》……
04
名目繁多的Audit和Compliance Check。
内部审计（Internal Audit），合规检查（Compliance Check），风险评估（Risk Assessment）……越来越多。
一封封Global的邮件，越来越多地全员E-learning，各种反贿赂、反垄断培训和测试；
Q1亚太区法务驾到，搞一轮经销商资质审核，翻几十页的英文合同、查各种背调报告，直到人仰马翻；
Q2外部审计又开始，查三年前的报销凭证，翻台账、对发票，翻箱倒柜为一张50块钱的出租车水单；
Q3收到合规整改通知，于是开始增加各种审批节点，掐字眼，抠预算，无休无止。
Q4总部质量审核又来了.......一周的审核结束，人人瘦三斤。
05
与时俱进的“降本增效”，推陈出新的“Global IT System”。
一边要“Do more with less”，压缩人头，一边花费上千万美金，购买一堆难用的全球统一系统，如Workday/Ariba/Salesforce。
功能看起来很好，但常常水土不服，老系统的数据无法一键迁移，一堆人一个个手动录入；
为了“降本增效”，把很多基础工作交第三方外包公司负责，结果各种问题和纰漏频发，最后逼得自己人再上手，硬生生把一众外企白领逼成了“表哥表姐”；
为了“无纸化办公”，所有审批全部走线上系统，但到了合规归档的时候，又必须有实体签字。最后纸质文件找七八九十个人签一遍字，再一模一样扫描一份上传系统Approve一遍。
关键如果这七八九十个老板在不同的时区，那个负责走流程的小朋友可就要哭了，白天在线下催Local老板签字，半夜在系统里“Ping”国外的老板点通过……
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来你们说说，现在的外企，为什么这么忙？