本文来自微信公众号： 于冬琪商业笔记 ，作者：冬琪
如果阿里大模型Qwen想赢，就不能让林俊旸伤心；就像在《生活大爆炸》里，想拿诺贝尔奖，必须用好Sheldon。
阿里的大模型Qwen的负责人林俊旸离职了。
坦白讲，我并不熟悉林俊旸，但从行业流传的只言片语里，我看到了一些耐人寻味的矛盾。
一方面，他在团队内部和市场上赢得了极佳的口碑。
开源社区认可他的技术产出，团队信任他的技术判断和领导力。
对外，他用一支一百多人的核心团队，硬是在资源有限的情况下，对抗竞争对手上千人的团队，让阿里在这场AI军备竞赛中至少没有掉下牌桌——而他们面对的，是人数十倍甚至百倍于己、资源投入更加悬殊的对手。
如今，国内新能源车，比如小鹏、极氪、理想、蔚来、零跑、智己都用了Qwen的技术。
对内，他信任团队、支持团队，激发团队的自驱力和凝聚力。他离职时，团队会有人为他流泪。
但另一方面，也有一些未经证实的消息在流传：
有人说他“缺少格局”、地盘意识强。比如当有消息说阿里投资了一个机器人团队时，他转头就在X(原Twitter，类似国内微博)上发了个消息，说自己在组建具身智能团队，看起来明显是在抢地盘、攀比争锋。
在离职时，不先内部沟通，直接发公开信息，发完信息就失联，更是不职业。
作为一个阿里的P10，按照公司常规的管理逻辑，我们会很自然地得出结论：一个人技术能力再强，如果没有格局、不能配合、容不下其他团队，终究是个麻烦，应该辞退。
但如果你也看过美剧《生活大爆炸》。
不知道你们有没有同样的感觉——林俊旸身上，隐约能看到Sheldon的影子。
Sheldon是什么人？天赋异禀的理论物理学家，但同时，小肚鸡肠，争强好胜，情商为零，满身是刺，伤害了无数身边的人，几乎无法与人正常协作。
而对比之下，他的室友兼好友Leonard，在大多数公司看来，显然是一个更好的员工和协作者：情商在线，善于沟通，有共情能力，能团结朋友，能与他人形成良好的合作关系。当然，天赋是比Sheldon差了一些。
大多数公司在招聘和任用时，都会选择Leonard。
但是，剧情最后，谁得了诺贝尔奖呢？
只能是Sheldon。
编剧如果非要剧情杀，当然也可以让Leonard，甚至让其他角色获奖，但那会违背观众的直觉，也没有说服力。
为什么呢？
因为我们本能地知道，只有像Sheldon这样——把某一项能力发挥到极致，纯粹、心无旁骛，以至于除了优势之外满身都是缺点的人——才有可能取得诺贝尔奖级别的突破。
问题来了。
大多数组织，都会毫不犹豫地干掉Sheldon。
但当下的AI时代，当无数企业面临技术突破和市场重塑的难题时，我们需要的，到底是一个能协作、无短板、稳定产出“差不多”成果的团队，还是一个可能浑身带刺、不好相处，却能带来“诺贝尔奖级别”突破的天才？
如果我们想要的是后者，就必须学会留住天才、吸引天才、容忍天才的缺点，避免让天才寒心。
当我们身在科技行业，希望取得的是前所未有的技术突破——比如做AI，
或者我们身处消费品，要找到的是没人发现、没人定义的新体验，
或者在内容行业，希望做出穿透人心的爆款内容，
我们需要的，都是一个由具备天才特质的人组成、以天才为主的组织。
而天才，注定常常是带刺的、满身缺陷的。比起Leonard，他们总是更像Sheldon。
过去几年，我们拆解了一些曾经用好过天才的组织：字节、米哈游、米未传媒、宝洁等。这样的组织，我们姑且叫做“天才组织”吧。
我们发现，一个能够取得突破的天才组织，需要的是与常规组织截然不同的组织逻辑——
一、什么是“天才”，谁需要天才组织呢？
我们先给天才下个定义：天才，是能够完成创造性工作的人。
请注意这个定义的边界。一个销售只需要执行力强，给他最好的话术模板，他能完成对标、模仿、执行——这不需要天才。真正需要天才的，是那些“定义出新体验、新产品”的创造性环节。
为什么？因为创造力是由一个人的过往经历和独特认知共同作用形成的，它只可筛选发掘，不可培养。
这意味着，你的组织里可能已经有人具备天才潜质，也可能一个都没有。但无论如何，首先你要承认：天才岗位是真实存在的，而且随着AI替代重复劳动，正在变得越来越重要。
二、使用长板，包容短板
一个人的创造力，不可能在所有方向上都发挥出来。当一个人在一个领域极度专注、形成长板时，其他短板必然同样突出。
但我们看到的大多数组织，对人的要求是“均衡”——你要会销售、会复盘、会上下管理、有良好工作习惯、懂文档规范。
到了天才型组织，逻辑完全不同：会创造的人，可能在其他方面让你抓狂。
比如张小龙。
如果没有张小龙，腾讯可能错过微信，在移动互联网时代到来后被新的聊天工具替代。张小龙是帮助腾讯攀上新高峰的天才。
但张小龙的短板同样明显：
一个广为流传的段子是——他住在广州，腾讯总部在深圳，他既不想搬家，也不想每周去深圳开会。换作大多数老板，这样的员工早就被开除了。
马化腾的选择，则是每周派司机提前从深圳去广州，接上张小龙来开会。
这个段子的真假，我不确定。
但是，张小龙大概率是个社交、沟通上有严重问题，在常规看来不应该当管理者的管理者。
有创业者，约好了张小龙讨论问题，他不好意思拒绝，见面后借口上厕所就消失了，此后对那个创业者一个消息也不回，那个创业者不知道他到底走没走，那天从中午等他一直等到了天黑。
对内，也是一言堂。有的功能，团队论证过了、开发了半年，上线前给他一看，他感觉不对，就直接给出结论功能取消，团队半年的工作也因此白干。
但正是这个浑身毛病的人，做出了微信。
如果不能容忍这些毛病，微信很可能就不会在腾讯诞生。
其实生活中这样的天才，时不时就能遇见。
我过去创业时也遇到过几个。
·一位极擅长创意和文案的营销人，曾经在很长时间里帮杜蕾斯做创意，是我团队唯一能创造惊喜的创意人。他从来不会按时交活儿，一定会延期。上班迟到、缺席更是常态。
·一位做神经网络的算法天才，从不爱与人交流，也不理会业务需求，只爱一头扎在技术里。按照HR计算人效的逻辑，他的产出就是不如其他工程师，还更贵——最后他只能离开。
要想用好他们，第一步，也是最残酷的心理准备：你必须容忍天才的大多数缺点。
就像米未传媒为了保证创意能力，有意在招聘时只看长板、忽视短板——团队内部吵架就吵架，只要目标是一致的，长板能发挥，就能做出好综艺。
三、使命吸引，而非金钱驱动
任何一个外部PUA对天才都是无效的。
他们不差钱，他们怕麻烦，他们更不想与不懂自己的人沟通。对Sheldon来说，他真正做的事情必须是他自己相信的。
外部激励——包括金钱激励、KPI要求——只能让一个人完成重复性任务，可以让一个人变得很勤奋，但无法让一个人的思考拥有活力。
天才会认可的事情通常只有两种：
他真的喜欢
这件事有改变世界的机会
对大多数企业来说，给天才提供改变世界的机会可能不现实。
但你可以提供他真正喜欢的事情——比如一些自我探索主题的公司，会吸引很多“受过伤的职场人”。从用户中找到的天才，往往是最适合你的天才。
四、你要先做出英雄行为，才能成为天才的选择
那么问题来了：你凭什么成为天才的选择？
你需要回答两个问题：
第一，我能成功——成功的经验和资历，是你要对外讲的第一个故事。
第二，我们是同志——你需要让天才相信，你和他一样渴望做成这件事。
什么时候一个人会真心相信另外一个人想做这件事？
马斯克说“我要让新能源技术普惠人类”，光讲大家不信。但他接着说“我的专利永远不收专利费”，大众就信了。
梁文锋做DeepSeek说“要让人类拥有真正的AGI”，光拿钱大家不信。但他宣布“我们永远开源”，大众就信了。
这些信号是什么？
是自我牺牲的英雄行为——为实现愿景，付出一个常人不太接受的代价。
你要持续不断地做出这样的英雄行为，才能对天才保持吸引力。
五、决策时：坚持价值主张大于财务指标
天才来了之后，常规企业的管理逻辑就失灵了。
传统管理基于财务指标——你要么交付收入，要么交付利润。所有数据指标都来自对收入和利润的拆解。
但是，所有创造的财务预期是不可预测的。
这意味着，你的第一决策标准不应该是财务指标，而应该是价值主张。
“我要让AGI服务于人类”——好，只要是为这件事做的动作，我不知道哪一个能成，但我先支持。赌得多了，自然有的动作能成。
财务指标只能用于监控，不能用于决策。
六、给天才以近乎绝对的信任。
一旦涉及天才，你用的是他的长板，就意味着他在某个领域，公司里没人比他更长。
问题来了：天才看到的某个方向，别人都看不到。
天才的创造性行为通常有两个特点：
第一，无法通过数据达成共识——创新在历史上常常没有数据验证，财务问“这东西一定能卖多少”，没人能回答。
第二，无法通过讲道理达成共识——因为其他人看不到。
回到张小龙对开会的态度：我觉得没必要，不去。你能拿他怎么办？
在这种情况下，你只能给予天才无条件的信任。
七、筛选真心想实现同样目标的人。
但是，无条件的信任给了这个人，这个人坑蒙拐骗怎么办？
所以对天才，信任之前必须先筛选。
筛选的标准有两个：沉迷性和英雄行为。
最简单的英雄行为是什么？接受工资的下降。
有企业在选择让科学家提前多年做研发时，会有意选择那些“科学家是低收入阶层”的区域。
为什么？因为提前10年的项目，钱给了之后是无法管理的。
一个科学家，如果去硅谷做码农能拿50万到500万年收入，却还在做5万美元年薪的科研工作——这个人就是真有信仰。
你筛选的，就是这样的人。
其实沉迷性也是一种英雄行为，意味着这个人会为了一件事，忍受他人的不解和异样的眼光、放弃了很多常规的欲望。
八、保障对天才的信任、与天才的同志关系不能被破坏。
天才来了之后，最怕的是什么？
第一是不信任。
组织内部不信任时，可能就会要求他论证——他常常不擅长论证。
或者开始考核收入，不好意思，创意人才、科学家根本不知道怎么背收入。
第二是同志关系被背叛。
如果一家科技公司，本来讲的是“技术普惠人类”，但是，有一天开始要求供应链必须二选一打击竞品了，在天才们看来，这就是对愿景的背叛。
如果一个内容公司，本来讲的是“做用户真正热爱的内容”，但是，有一天被流量绑架，开始追逐利润、标题党了，在天才们看来，也是背叛。
我的团队内，那位算法天才当年为什么离开呢？
因为我们对他的进度产生了怀疑，开始要求他每周汇报进度，要求他和业务部门对齐，要求他参与各种会议——这些他都不擅长，也不喜欢。最后HR对他说“人效太低”，他就果断辞职。
所以，你要针对你选择的天才、你的使命、对天才的信任和避免让天才感知到被背叛，建立一张负面行为清单——保证那些会破坏天才状态的行为，在组织内尽量不发生。
通常情况下，这些破坏要素的行为包括：引入职业经理人、要求KPI考核、强制参与协作会议等等。
但是天才们更可能不介意的是：引入目标一致的牛人、在目标一致的基础上赛马、开放透明让你了解他的做法和进度。
九、所有人目标一致的基础上，缩短反馈周期
当天才们有共同目标时，大方向上是一致的。但矛盾仍然会有，怎么化解？
以内容公司为例——它们都是典型的天才型组织。
比如皮克斯做一部电影时，不同编剧理念不同、对内容判断不同，吵得不可开交。
怎么办呢？
老板说了算，不如观众说了算。
建立客观标准，有助于天才们更快达成一致。
皮克斯一部电影通常有3-5年开发周期，但从剧本有大纲开始，观众就入场了。每两个月，编剧小组交付一个故事本，配上音乐、台词，向观众演一次。
观众的眼动行为、笑声、哭泣，全部会被记录下来。
当两个月后，编剧们回顾其他人的建议，哪些有效、哪些无效，肉眼可见。
那些真诚有效的建议，会被更快接受，在双方之间建立积极的反馈。
所有人的不理解，绝不会超过两个月就被化解。
大疆的做法是另一种路径：研发人员必须亲自进入剧组做摄影师，自己扛着设备体验痛点。你自己觉得好用，再教摄影师；摄影师觉得好用，再推广到其他剧组；最后产品化。如果只有你自己觉得好用，产品就流产。
缩短反馈周期，用真实用户化解内部争议。
十、构建天才组织的三个核心技术难点
总结一下，构建天才型组织的技术难点其实有三个：
第一，对自己的价值主张的清晰定义。DeepSeek能吸引人才、敢于放权，是因为他自己希望实现真正的AGI、也相信自己吸引的人也有同样的追求。
第二，在组织内部建立目标一致的环境，形成快速反馈的同志关系。
第三，在企业变大的过程中，保障原有的同志关系和成功要素不被稀释和伤害。
关于DeepSeek是如何构建天才型组织，如何吸引人才的，我们曾经在这篇文章：《复盘字节AI业务：如何从领军者，变成跟随者》里与字节的做法做了全面对比，感兴趣可以移步观看。
这三个难点，每一个都需要匹配相应的解决方案和模板。你的企业适合哪一种？取决于你的价值主张、行业属性，以及你愿意为天才付出多大代价。
十一、对比天才组织，阿里的3个失误
复盘阿里这次调整，从结果来看，对比天才组织，他也许做错了3件事。
第一，它做出了背叛“同志”的行为。
最典型的例子是，Qwen团队曾抱怨，自己在阿里云内部获得的算力支持，居然还不如那些外部的竞争对手客户。
在大企业里，资源需要争夺本是常态，管理者的一项重要职能就是去“抢”。
但问题在于，如果你期望的是“天才组织”，那么天才本身就很难是那个最会争抢资源的人。如果他不争抢，组织就把最差的、边角料的资源给他，而把好资源留给花了钱的“客户”——这在商业逻辑上说得通，但在天才的眼里，这就是对整个团队的背叛。这种背叛感会极大挫伤天才的意志。
不充分沟通就直接拆分部门，同样是这种背叛的体现。
正是因为感知到了背叛，才会有林俊旸和他下面多个核心骨干突然的、带着愤怒的集体出走。
第二，它在任用新管理者时，无法确认他们的追求和真实意愿。
选择了大概率非天才的管理者去管理天才。
阿里将团队拆解，配上了各专业领域的负责人。这些管理者能力大概率不差，否则也上不去。但关键在于，相比于那些目标更纯粹、更长远的真正天才，我们无法确定这些人是否拥有实现“天才式突破”的意念和野心。
当意愿无法确定时，即便有能力，管理者也更倾向于选择保守的结果，而不是去挑战那些风险极高、可能投入巨大资源也难有产出的技术高峰。
保守的结果是什么？往往是追赶和复制别人的产出。
既然是复制，认知常常落后于先发者，体验上就很难超越先发者，这意味着在AI产品的赛道上，可能永远追不上竞争对手。
对意愿的忽视，最终破坏的是整个组织的创新能力和氛围。
第三，它让技术天才们失去了对阿里的信任。
表面上看，这只是员工服从组织安排的问题，但实际上，阿里向行业释放了一个信号：这里可能容忍不了天才，更需要的是“全才”。
当一个阿里培养起来的应届生，阿里是他的“职场原生家庭”、本应对阿里有超过多数人的熟悉和热爱的天才，都会选择离开。
就意味着，哪怕是最熟悉阿里氛围的技术人员，只要他怀有信仰，在这个组织里也可能生存不下去。
这会让天才们看到，阿里是一个不能容忍天才的环境，只会让天才们离阿里更远，让它在技术创新的赛场上更难取得有价值的突破。
那么，这些问题为什么会发生？
本质上，是常规组织的管理者，在用惯性管理一个天才组织。一个值得玩味的细节是：阿里的CEO表示自己对这次团队调整事先不知情。如果这是真的，那么调整大概率是下面的职业经理人和“政委”做出的，甚至政委可能是主导者。
阿里政委体系曾是巨大的成功，但也正因为这种成功，让很多人形成了顽固的经验主义。当一个人或一个体系的经验过于成功，他们就会对自己过往的正确性产生过度盲目的认知，难以被外界扭转。面对一个全新的、需要适配的业务，他们拿出的是那个曾经百试百灵的、固化的组织模板，这必然导致失败。
这也是阿里历史上收购的业务们常常失败的原因之一。我曾经写过一篇文章详细讲述这件事，如果感兴趣可以移步观看：《复盘阿里：为什么在电商、本地生活等核心战场上先后失利？》
因为大多数收购的业务，阿里一定会派政委，政委们一定会去套自己信仰的老模板。
还有一个管理天才组织的坑，叫“老人做新事”。
让老人做新事，优势在于忠诚度和过往能力已验证。
但与此同时，我们无形中也做了一个排序：对新业务适配的能力要求，要让位于对老人其他业务能力和忠诚度的信任；同时，新业务成功的需要，也在让位于老人的成长诉求。
当业务简单或偏重资产时，这或许没问题。
但当面对一个全新的、公司输不起的业务时，这种方式就为失败埋下了坑。因为老人在忠诚和经验之余，最大的问题就是经验主义，以及对新业务很可能失去应有的敬畏和灵活性。
十二、
最后想说：AI时代，重复性工作正在被快速替代。当所有人都在拼执行力的时候，真正的机会在于创造力。
而创造力，需要天才。
天才不好管理，天才不好相处，天才甚至可能让你每天都很痛苦。
但请记住张小龙的故事：如果不是马化腾每周派车接送，微信可能就不会诞生在腾讯。
如果你想要的是平庸的团队，请继续要求所有人均衡发展、按时打卡、人效达标。
如果你想要的是创造性的突破，请学会：用其所长，容其所短，给予信任，缩短反馈。
这是创业者的最后一战，也是AI时代的唯一出路。