本文来自微信公众号： 出海湃 ，作者：凌铮
在港股市场，情绪往往比事实跑得更快。
3月24日，泡泡玛特交出一份堪称“炸裂”的2025年成绩单——营收371.2亿元，同比增长184.7%，海外营收占比飙升43.8%；然而，资本市场的反应却出人意料：财报发布后，股价单日暴跌22.51%，两日累计跌幅超30%。
这不仅是上市以来的最大单日跌幅，更像是一盆冷水，浇在了这家潮玩巨头的头上。
就在同一天，一则人事任命显得意味深长：文德一（Justin Moon）被正式任命为泡泡玛特首席增长官（CGO）。应该说，在业绩巅峰时刻进行如此重大的战略调整，这并非一次寻常的人事变动，而是一次针对市场焦虑的精准回应。
泡泡玛特显然很清楚，一个潮玩品牌，如果仅仅依靠单一的Labubu，成就不了长远故事的全部。因而，摆在文德一面前的挑战也显而易见：泡泡玛特能再造更多的
Labubu吗？
01｜缺乏野心，也少了点信心
在资本市场眼中，泡泡玛特似乎陷入了一个怪圈：业绩越好，股价越跌。
这背后的逻辑并不难理解。虽然2025年营收翻了近三倍，但市场看到了隐忧——对单一IP的过度依赖。
财报显示，Labubu所在的THE MONSTERS家族在2025年贡献了141.6亿元的惊人收入，占总营收的38.1%。虽然毛绒品类和新IP也在增长，但Labubu的光环过于耀眼，让投资者担心一旦这个“超级符号”降温，公司是否会面临断崖式下跌。
或许正因如此，管理层对2026年的指引显得异常保守：营收增长目标定在“不低于20%”，远低于市场此前预期的30%。创始人王宁解释，他将这一年定义为“F1进站加油换胎”的过渡年，言下之意，现在并不是泡泡玛特能狂飙的时候。
稳健确实稳健了，但对一个潮玩品牌来说，这种克制的表态，在习惯了互联网式疯狂烧钱换增长的投资者看来，显得有些“缺乏野心”，甚至说少了点信心。
唯一给外界些许想象力的，或许就剩文德一的任命了。
王宁将文德一拔擢为CGO，清晰的释放出泡泡玛特未来变阵的关键信号。这一岗位，意味着文德一不再仅仅负责海外的日常运营，而是被赋予了制定全球中长期增长战略的重任。
换句话说，泡泡玛特要开始解决那个最核心的问题——如何从“靠运气”转向“练内
功”。
02｜文德一是谁？
要理解文德一对于泡泡玛特的价值，我们需要把时间拨回2018年。
那时的泡泡玛特，海外业务几乎是一张白纸。王宁做了一个大胆的决定：聘请一位韩国人来操盘全球化，他就是文德一。
文德一的职业生涯堪称一部跨国商业教科书。从乐天购物到CJ ENM，他在韩国零售与娱乐巨头中积累了近14年的供应链与国际业务经验。
更关键的是，他是韩国人，但在韩国建国大学（Konkuk University）修读中国语言文学学士学位，还是北大光华管理学院的MBA，后来又去了新加坡国立大学深造。
这种独特的文化背景，让他成为连接东西方商业逻辑的绝佳人选。
2018年8月，文德一加入泡泡玛特，成为海外业务的“一号员工”。上任之初，他没有盲目扩张，而是制定了一套极具策略性的打法：“先To B、后To C”。
具体来说，先通过与当地渠道商合作，像撒网一样快速切入新加坡、马来西亚、英国、美国、法国等市场；站稳脚跟后，再通过直营门店、机器人商店和电商进行深耕。
这套打法极其稳健，直接将泡泡玛特的跨境电商触角延伸到了近100个国家。如今，泡泡玛特海外营收已达162.7亿元，线下门店超过180家。
可以说，文德一不仅是一个执行者，更是一个构建者。他推动了供应链的全球化布局，从越南工厂到未来的墨西哥工厂，构建了支撑全球业务的“硬基建”。
如今，从“联席COO”到“CGO”，文德一的角色转变，也意味着他将从具体的事务性管理中抽身，专注于解决泡泡玛特最头疼的“可持续增长”问题。
在宣布最新任命的时候，文德一在个人LinkedIn页面上，是如此表态的：
在这一新篇章中，我的重点将是发掘新的增长引擎，并塑造集团的长远未来。展望未来，我认为亚洲流行文化有潜力成为一股真正的全球力量。我希望为构建一个更广泛的生态系统贡献力量，这个系统能够将不同地区的文化、创意和商业连接起来。
03｜破解“单一依赖”
Labubu成就了如今的泡泡玛特，但如果几年过去后，王宁手上还是只有一个Labubu，那终究也将毁了泡泡玛特。
因而，如今摆在王宁或文德一面前的问题，紧迫而直接：把鸡蛋从一个篮子里拿出来，分装到更多篮子里。
在过往泡泡玛特的全球增长战略中，我们可以看到几个明显的战术调整。
首先，IP矩阵“去中心化”。虽然Labubu依然是当下的现金奶牛，但泡泡玛特近年也让SKULLPANDA、MOLLY等其他IP承担起不同的角色。特别是毛绒品类，2025年营收暴涨560.6%，这不仅是产品的延伸，更是IP生命周期的延长。
接下来，文德一需要做的，是让这些IP在不同市场讲出不同的故事，实现从“现象级”到“生态型”的跨越。
其次，市场下沉的“Hub-and-Spoke模式”，即在全球不同区域设立战略枢纽，如新加坡、巴黎和洛杉矶，从这些中心向二三线城市、旅游枢纽，甚至是周边国家辐射。这种模式在零售业中被证明是提升单店产出和品牌渗透率的有效手段。
还有，就是内容化与生活方式的延伸。泡泡玛特从一开始就很清楚，仅仅卖盲盒是不够的，如何能进一步推动IP的本地化设计、跨界合作，以及影视和乐园内容的开发？这样就不仅仅是卖产品，而是卖一种生活方式。
有数据显示，在海外，泡泡玛特的毛利率高达72.1%，这证明了品牌溢价能力的形成，而这正是内容化战略的成果。
04｜王宁与文德一：“双螺旋结构”
不得不承认，泡泡玛特过去的破解之道，不能说不成功，最新发布的亮眼财报就是最好的例证。
只是，资本市场显然认为这一切还不够“性感”，不够激动人心。
这一切，作为创始人的王宁大概是有感知的，他高调的将文德一推向更关键的岗位，可说是回应市场情绪的最新变阵。
王宁，这位从北京中关村小店起家的创始人，依然是公司的灵魂人物。他掌舵战略，负责IP孵化的核心源头，坚守着“尊重时间、线性成长”的长期主义理念；而文德一，则是那个将王宁的愿景在海外落地的执行者。他利用自己在韩国、中国的商业经验，以及对国际市场的敏锐嗅觉，负责全球化的具体攻坚。
过往的奇迹已经证明了，王宁将文德一挖来泡泡玛特，这步棋显然是走对了。
但Labubu，抑或是泡泡玛特，曾经的全球爆火，一定是王宁或者文德一慧眼识珠的结果吗？是商业模式的必然，还是运气爆棚踩中了一个爆款？
很难有人能给出肯定的答案。作为创始人，王宁的压力是，下一个Labubu在哪里？而文德一面对的，则是如果下一个Labubu出现，能否复制曾经的全球神话？
这也正是新财报发布后股价重挫背后的疑问。
市场在用显微镜看它的短板，而王宁将文德一更高调的推出来，正是为了修补这些短板。
估计王宁也很清楚，一家爆火全球的潮玩品牌，不得不依赖一个又一个的潮玩IP去续写它的故事，但将“潮玩上市第一股”寄希望于一个又一个、却仍不知道下一个在哪里的潮玩IP上，这才是致命的。
文德一不同于王宁的挑战兴许在于，下一个Labubu很重要，但将泡泡玛特打造成具备系统能力的“全球IP生活方式品牌”，更重要。