生存至上，外企的K型分化

本文来自微信公众号： 知识自动化 ，作者：林雪萍，原文标题：《林雪萍｜生存至上 外企的K型分化》

一个供应链大分流的时代，分层无处不在。一度令人眼红的外资企业，似乎正成为一种弱势群体。一些外企的工厂在外迁和裁员，即使暂时安稳，收入福利也大幅下降。而广泛扩散的“国产替代”氛围，也容易给外企员工带来一种情绪上的不安。

地缘政治正在强烈地撕裂人们对世界的认识，地区间的“全球化”专业分工的信念倍受侵蚀。这种趋势从2018年就开始萌芽，并在2022年之后得以强化。很多外企总部对于投资中国呈现了犹豫和暂停的姿态，而越南、印度、墨西哥则顺势建立了在中国之外的平行供应链。苹果将手机和电脑的制造，大量转移到印度和越南。2025年美国进口的苹果手机，印度出口量首次超过了中国。美国电子服务制造商EMS的头两家，伟创力和捷普Jabil也都将在中国的工厂转卖给比亚迪这样的厂家。

国内企业的实力增长，则让一些外企陷入了被“市场围攻”的状态。从新冠疫情之后开始异军突起的汇川自动化，在变频器和伺服驱动领域，极大地冲击了德国西门子和日系如安川、三菱的市场。国内的产品或许还有一点质量的差距，但已经通过快速迭代和服务，极大地弥补了不足。

在地缘政治和国产力量的双重夹击下，外企受到巨大冲击。然而，更大的灾难，在于总部传达出来的信号。一些决策中枢，试图减少对中国制造的依赖。分散供应链、在全球建立分布式工厂，一度成为很多跨国公司总部的重要决策。很多外企在华营收和市场份额直线下降。

然而，外资企业并非都是坠落的曲线。德国克诺尔制动器在中国轨道交通市场，利勃海尔在航空和机床领域，都依然保持非常好的业绩。全球的天平之王，瑞士梅特勒托利多的全球管理者，纷纷将高级别的公司会议转向中国常州基地，来学习中国工厂的先进经验。气动自动化厂家日本SMC则将更多以前只在本土生产的高档产品，落地在北京亦庄工厂，以保证供应中国旺盛的需求。

看上去，外企在中国正在激烈的“”K型分层”，好的更好，差的更差。勇者攀爬向上至更高，而那些无法适应者则垂落向下。

生存至上。这一次分化，决定了未来的留存。

向上管理，管理总部

在中国当前的市场环境中，外资企业的中国管理者，担负着防滑脱的“铆钉者”作用。这是一个连接力量被严重忽视的群体。他们要在锐利的地缘政治碎片下，建立总部与中国的信任。这会让外资企业在中国投资的确定性大大增加。

SMC中国用实力日益赢得总部的信任，其中国区管理者的沟通作用亦举足轻重。中日之间的关系，向来是“政冷经热”。日本对中国的报道，有不少负面新闻。政治情绪的泛化，导致投资信心的消退。然而，日本产业界无法忽视中国经济的活力。中国经济对于日本经济是压倒性的“555优势”：中国20万亿美元的GDP是日本经济量的五倍，GDP增速也是日本的五倍，而中国制造业的体量也是日本的五倍以上。在这种情况下，日本企业对中国处于高度矛盾的状态，想投又不敢投。

关键的角色出现了。外企的中国最高管理者，开始起到决定性的作用。他需要能够有充分的勇气向总部力主明光，展示中国市场的潜力。

SMC中国的管理者，在公司已经工作30年，这使得他能够深刻理解日本总部的关切。而双方信任的价值，在地缘政治大动荡的时刻，能够传递跨越山河的力量。

最为重要的是业绩，SMC中国份额已经占其全球收入的1/3。任何管理者都无法忽视这样的市场。而这里也有精湛的制造经验，成为全球制造的标杆学院。日本SMC总部，也经常派出员工到北京亦庄工厂来学习数字精益的知识。这一点让工业人感慨万千。30年前，这里的员工全部要去日本学习制造与质量。然而，质量体系从来无法维系现状，而是悄悄地自我蜕化。随着制造系统的不断刷新，中国工厂不断翻新好花样，质量体系与日俱强，反而远超过了日本工厂。

强大的工厂和市场表现都产生一种同向磁化的作用，让那些无数偏离的小指针重新定向到真正的方向。

SMC面向中国的投资也曾一度暂停，总部的大量投资开始分散到越南、印度及东欧国家。这应该是很多跨国公司的局面。在美国、在德国的总部，这种“去中心化工厂”的分散投资的情绪，是显而易见的。

然而SMC中方管理者按照总部“区域化供应链保障”的逻辑，扭转了总部的看法。他的想法就是加大线下接触，频繁与总部沟通。当人们坐下来面对面地看着双方的面孔的时候，内心的真诚才会被激活。它比工作邮箱一板一眼的程式化文字，感染力要强大得多。中国子公司与总部之间，不能靠互联网上飘荡的信息来传递。那些公开的新闻信息传递了太多的负面情绪。

这家公司在紧张的外部关系之下，依然赢得了总部的信任。这是一个经济纽带拴紧人们内心不要远离的良好典范。这样的例子并不少见，就看那些中方管理者是否有足够的智慧和勇气赢得这场信心交换战。

在南京的江宁区，ABB集团在2025年底投资15亿元，建立面向传动领域的超级工厂。在变频器、可编程控制器PLC、伺服电机已经杀红了眼的中国市场，这样的投资可以说是相当大胆。如果没有中国区管理者的坚定信念，这样的决策很难在瑞士总部能够通过。

同样在南京江宁区，德国隐形冠军菲尼克斯电气公司同样逆流而上。2023年，它在南京溧水区投资充电枪和汽车高压连接器的工厂。实际上菲尼克斯中国早已成为它在德国总部以外最大的研发与生产基地。对于更容易被情绪控制的家族企业而言，艺高心胆大的中国管理者，才能扭转总部那些摇摆的情感指针。在2022年总部情绪最低落的时候，菲尼克斯中国管理者曾经在德国花费一周的时间，向每一位可能的管理者一一介绍中国的情况。之后，又力邀家族成员和公司高管，到中国进行全面考察。当这些远方来客在中国亲眼看见蓬勃向上的活力和每个渴望做事情的中国同事，很多疑虑就可以清扫一空。

人们很容易以为，外企总部决策是铁板一块，是高度秩序化的统一投票结果。实际上，在跨国公司的总部，对于中国的认识也是碎片化的。一种笼统的恐惧情绪，容易在不加辨识的情况下成为共识。每个人的依据则各不相同，媒体的渲染代替了理性的数据判断。那些对中国有正向判断的董事会成员，也会因为社会情绪放弃坚持自己的判断。

而对于中国管理者而言，向外管理、向上管理的时间到了。他们需要有严谨的数据支撑，中国市场的业绩保障，当然还有个人的魅力。他们需要上下沟通。既能够让那些心神不定的总部感到安心，又能在中国长袖善舞地化解各种矛盾。管理者的向上管理和向下管理的双重领导力，才能防止总部与国内的认知差而造成巨大的漩涡剪刀力。

全球最大的汽车零部件企业，德国博世一向以总部丰富的创新而自豪。然而在中国电动汽车高速崛起的强竞争情况下，也有不少质疑。中国区管理者做了大量的沟通工作，并且邀请德国总部的各路人马，定期到中国来交流。亲眼一见中国蒸腾的市场和活力四射的汽车产业界，他们对中国的认识会大幅改观。中国区管理者需要抖擞精神，建立最有效的沟通。

那些在一起开玩笑、在一起喝啤酒的时光，也能够悄悄将信心天平的指针转向更轻松的一面。怀疑的空气需要涤荡，真相需要重回总部决策者的办公桌上。这是一种心理上的定海神针作用，让乱糟糟消息和负面情绪弥漫的总部，重新吹进中国市场的清新空气。

这是一个全球化精神集体向上的高管群体形象。他们的经营业绩与专业主义，都能收获总部满满的敬意。他们在遭遇地缘政治冲击波之下，保持着稳定向前的活力。

外企第二春

跨国公司在中国正在经历不同体验下的混乱过渡期。外企总部将公司在中国的颓势，往往解读成不同的信号。有的归于地缘政治，有的归于中国市场的疲软，或者日渐强大的对手。但有的企业，则坚定将其解读为跨国公司的一次大蜕皮时代。

SMC的中国管理者的看法是，要学会让自己变得强大，而不是只看见外部环境的恶化。不要怨艾日渐强大的国内对手，不要惧怕越来越卷的市场。在中国如此大体量的市场，没有更加强大的对手，只有日渐软弱的自我。

如果说跨国企业的各地子公司像行星一样围着总部恒星转，那么中国行星的引力正在变得足够大，引起总部的注意。梅特勒托利多常州工厂，已经成为全球工厂的标杆。而全球供应链大会，现在也更多地放到中国本土来召开。全球各地的管理者，就在中国工厂，感受了车间里日新月异的脉搏跳动。每一年，每一天，都有新的不同。

在经历了一段民企激烈的冲击之后，在完成了总部信心的恢复之后，外企正在找到新的战法。这种战法不再是以技术升级为核心，而是呈现了高强度本土研发的局面。很多跨国公司在中国的市场反击战，都在组织形式上做了巨大的变革。激烈的组织变革，因此而起。跨国公司民企化，成为一种显著的潮流。这里的行为准则，开始以本地为起点，而非向总部大楼看。

即使在看似简单的超市手推车行业，一家德国隐形冠军，正在发酵着一场全球的组织大变革。

江苏常熟尚湖镇是“中国货架之乡”，这里有近300家“货架军团”，制造超市货架和手推车。尚湖的意润达，以及临近的沙家浜金属，都在商用推车市场攻城略地。沙家浜的年产能达到25万辆。这些企业正在大量出口到欧美的产品。这引发了商超推车巨头的德国旺众Wanzl的警觉。旺众做出的反应，似乎超过了人们对欧洲家族企业的刻板印象。

德国旺众先发制人，按下了“全球本土化”的快进键。在中国，管理组织的独立决策权开始显著增加。而总部的集团董事会，则从既往的执行委员会，变成顾问委员会。这使得各分公司的权力大幅度增加。以前更多的是落实既定策略，解释财务数字。而现在则是“区域总经理负责制”，当地总经理将承担连贯的洞察、决策和执行。中国区开始采用低成本的“贴地飞行”。而德国总部也接受“单品可以亏本、组合产品有利润就行”的观念。财务利润的核算要按照进行项目制的中周期性核算，而非单品必较。

德国旺众从总部发起的组织变革，因为中国成为最具冲击力的市场而引起，但它却并非只发生在中国。德国旺众开始在全球几个大的子公司，都统一实现CEO与CFO的合并。一切变革都是为了加强权力决策的本土化，而平衡制约的机制也开始引入进来。这一切，都是中国放射波所触发的全球组织变革。中国企业制造的商用推车，已经开始走出中国市场，漫向全球。中国推车轮子擦过在欧洲超市地板的声音，第一时间传递到了行业巨头的耳朵里。大象闻声起舞，快速在全球做好防御工事，并要求第一线实施反击。

在德国北部离汉诺威市不远的布隆贝格Blomberg，菲尼克斯总部正在按照中国菲尼克斯在南京所建立的组织样板进行全球推广。南京菲尼克斯所推动全公司“一个界面”的组织改革和坚定的“十分本土化”承诺，都得到了总部的高度认可。这种认可带来的是真金白银的投资。无论是南京溧水工厂的充电桩还是高压连接器的项目，或者是超级工厂的投入，都得到了董事会的通过。

大量的德国同事正在从布隆贝格来到南京，他们为这里的气氛所感染。每个人在这里都是红光满面。然后他们把这种激动的情绪带回德国总部。在那里，疑虑指数的浓度越来越稀薄，放行中国项目的主动性提案越来越多。这是中国组织变革带来的信心强化。而它的结果就是在中国本土形成了一个越来越强悍的队伍。

菲尼克斯、旺众等公司都率先看穿了外企在组织上的”笨重性”。很多外资企业的竞争力下降，也跟内部繁琐的流程直接相关。

外资企业的组织部门之间，因为合规优先而容易导致协调性的不足。销售、法务和政府事务，各管各自的业务线。而总部往往用垂直线条直接干预法务、财务等，就使得中国子公司很难在第一时间肩并肩作战。部门之间无法形成合力，也是外企的致命伤。总部的条块化管理，像一棵老树的不同树根延伸出去，在中国公司的各个部门都紧抱着自有的地盘。这些都容易导致外企在中国形成了笨流程、“憨法务”、碎部门等低效行动。

很多令人大跌眼镜的插曲，让人意识到“外企的下滑”并非只有外部的原因。许多困境，其实是外企内部的教条主义流程和日益僵化的组织所形成的。对于中国这样高速旋转的市场，往日的做法已经不复可行。

这正是外资企业需要刷新决策与组织流程的起点。一家德国企业在最近两年更换了中国区总裁。激进的领导，一开始就呈现了外企民营化的风格，工作时间外不被打扰的铁律被扔到了垃圾桶。同时，组织变革产生了巨大的推动力。它将既往独立的生产基地，开始跟中国销售组织，合二为一。工厂与销售组织的合体，已经是绝大部分外企的胜利。这是外企变革的开始。这家企业也因此焕然一新，它在珠海的工厂产能开始放大。

中国冲击波，影响深远。不仅仅是低成本的价格、更快的新品入市，而是引发了全球公司对组织的思考。那些先知先觉的总部开始觉醒，开始行动起来。他们跟中国有雄心的领导者打成一片，共谋一个雄心壮志、胆大包天的目标。在中国市场，一个企业增长中庸目标（5%-10%），其实不可持续。20%的增长，才刚刚起步。这是中国胜利者必须具备的雄心。

外企的第二春，也是源自民企外企短兵相接所激发的战斗力。这是物竞天择的进化法则之一。外企的惰性和掣肘正在显著减少。优秀的民营企业，已经挺拔出来。而当外企开始反击，次优秀企业也开始精进入局的时候，这就要比拼企业持久精进的耐性。曾经的优秀企业，也会有退化的开始。卓越不是自动地保持常青，而是挣扎着退化。这是民企持久优秀面临的大挑战。

然而，竞争并非只在外资企业与民营企业展开。中国市场还出现了“外企吃外企”的现象。

没有本地工厂，没有就地研发，就没有胜利可言。很多外资企业发现了这个秘密，率先导入新品。那些行动缓慢的国际老对手，因行动缓慢而将市场拱手让出。“外企吃外企”，成为一种以快制慢的新现象。最大的差别，在于总部雄心，和激发了这些雄心的勇敢陈辞的中方管理者。

更激进的企业，可以通过并购在中国扎下深根。聪明的外企，显示出两种策略依然可以在中国深扎。一种是供应链本土化，一种则是通过收购本地企业，实现定制化和本土化服务。这是外企在“高端牌”之外的两手牌。

作为全球最大的刀具公司，瑞典山特维克可乐满在2025年彻底地巩固了之前布局的两张牌。它在2021年收购了安徽滁州用朴Yongpu 67%的股权，补齐圆柄刀具的短板。彼时用朴已经有500人，达到3亿元的年收入。而可乐满又在2022年和2024年分两次收购了苏州阿诺Ahno，合计接近70%的股权，以强化精密切削。

到了2025年，可乐满全部收网，完成了全资控制。这两个公司在刀具修复的服务方面，以及定制化非标刀具都有突出实力。而这恰好是外资企业在中国的通用短板。山特维克在中国刀具市场采取“先控股、后全资”的渐进式收购策略，从而稳定地实现在中国刀具排名第一的位置。

利用中国速度建立全球竞争力，已成为许多清醒外企的共识。西门子作为在中国多年扎根的企业，成立的中国创新产品事业部，就是以中国研发为主。在2025年3月推出18款新品之后，在2026年3月再次推出26款新品。这其中很多产品，从中国出发，将走向全球。西门子正在“让中国本土洞察力，成为全球竞争力”。灵活的外企，正在从丢失的市场中重新赢回自己的阵地，而且以更好的姿态面向全球的竞争。而全球应变能力，也正是中国企业大出海所需要补齐的大课。

中国对全球商业格局的影响，超越了制造和价格竞争，而引发了组织形态的变化。如果哈佛MBA商学院需要为动态中的全球化增设一门新主题，那么“中国制造对全球组织的破坏性再建”，或许可以成为新的热点。

三大祛魅

很多外企在中国的高管，已经适应了一种角色的转变。那就是，从高高在上到躬身入局。而这背后，则是外资企业的三大祛魅：品牌祛魅、总部祛魅和文化祛魅。

外企单靠品牌溢价，而在中国获得丰厚利润的时代，已经结束了。中国制造正在大踏步进入到一个“品牌祛魅”的中间走廊，即使是德国品牌，也很难带来足够的溢价。中国进入了“好用不贵”的实用主义时代。正如耐克很难像以前那样，可以比国内品牌数倍的价格，垄断运动鞋市场。唯有的办法，就是让客户喜欢，让客户支付得起。

而组织变革的本质在于“总部祛魅”。每一个跨国公司，可能都需要重置总部和中国区关系。在过去，人们普遍看法是总部站得高、看得远，而中国区只需要负责学习和执行。而现在，中国区的生产体系和研发效率，很多方面已经跑在了总部的前面。中国团队的执行力和反应速度，反而成为全球学习的标杆。要在中国留存下来，去掉总部决策的神秘感至关重要。

要在行动力跟上中国高度发展的速度，企业的“文化祛魅”也是水到渠成。外企的按部就班的全球企业规范，正在被国内的竞争氛围冲击得七零八落。两种反应的行为准则，就像是Email和微信交流的差异。很多外企依然在用Email与国内进行交流。这种信息传递的周期以小时、天，甚至以周来计算。而国内的微信交流，信息传递周期往往是分钟计，有些决策甚至是秒回。中国式的快速决策，已经固化在通讯方式里，从而变成了一种工作与社交密不可分的文化土壤。快与慢，成为文化上的一种巨大差异性。

共处的智慧

国产替代，为很多民营企业带了巨大的增长机会。然而，当我们放眼全球市场来看，“国产替代”又需要用另外一种眼光来审视。这种想法，推到极限，也会为中国企业带来灾难。如果外资品牌在中国市场清零的时候，将来也会在全球市场引起反噬。

在国内的轨道交通制动器领域，中车依然与德国克诺尔保持着友好的伙伴关系。而克诺尔在中国则有十几个工厂，跟中车和国铁集团都建立合资公司，保持最大程度的本土化。

而在海外市场，克诺尔制动器则成为中车的标配。实际上，在全球市场范围内，中车已经是克诺尔的最重要客户之一。主机和供应链之间的相互缠绕，一荣俱荣、一损俱损。而当中车在欧盟的反补贴制裁下丢掉的葡萄牙和保加利亚项目，克诺尔也是受到影响的。克诺尔作为盟友关系和全球制动器的品牌，为中车行走在全球版图，提供了巨大的支撑。

从这个意义而言，中国企业开始大力进入全球竞争的阶段。国内市场与国际市场的平衡度，也要考虑进来。在风机行业，陆上风机几乎已经没有外资品牌。西门子歌美飒、丹麦维斯塔斯、GE Vernova能源的风机，都逐渐退离中国市场。而当中国风机制造商试图进入欧盟市场的时候，这些从中国日渐消失的面孔就会变成欧洲大地上最强的逆风。

金风科技2025年收入730亿元，海外收入占比25%。欧洲也是重要市场。然而，当金风进入欧洲的时候，也会受到重点关注。欧盟在2月份发起了《外国补贴条例》（FSR）的深度调查，一对一地调研全球第一的金风科技。这是欧盟首次对单一中国风电整机商，启动FSR深度调查。而判例一旦确立，最高可触发全球营收10%的罚款。这背后，自然有着欧洲风机厂商强大的游说团体的力量。这跟西门子、阿尔斯通机车在欧洲游说，抵挡中车的方式其实是一模一样。欧盟市场是散装的欧洲，各自有不同的国情。但欧盟规则却基本是铁板一块。随着匈牙利亲欧派的蒂萨党最新开始执政，它以前特立独行的规则应该也要开始回归欧盟。这对重资投入匈牙利的中企，也将面临着欧盟规则的更多限制。

欧盟在2025到2026年已经形成一套成熟的政策组合拳，严加防范中国风机通过出口进入欧盟。已经生效的《净零工业法案》（NZIA）正在出现细致的配套招标规则，明确要求陆上风电整机不得来自中国，最多有三个部件叶片、塔筒、变桨等来自中国。整体而言，风电整机强制要求75%以上非中国产。而3月份发布的《工业加速器法案》（IAA），则更加明显地要求本土化建立工厂。对于投资，也同样有更加细致的要求。按照正在更新的《外资投资审查条例FDISR》，风电将被欧盟纳入战略产业强制审查范围。中国风机在企业的任何投资，面临审查导致的不确定性大幅度增加。广东明阳在德国海上风机的项目，本来已经中标通过。然而这份合同在经历欧盟和德国的几个法规组合的轮番轰炸之后，也不得不作废。

本土清零，全球反噬。很多企业离不开全球市场。中国制造商迟早要成为全球制造的重要角色，中国品牌将在全球版图上碰到那些在中国已经再熟悉不过的老面孔。只有让外企在中国获得共生，中国企业才能在全球留下更多的足迹。

地缘政治已经将温和的全球化商业规则，撕裂成碎片。中国市场已经进入巷战拼刺刀的贴身竞争，外企不太可能回到往日的辉煌。然而，我们希望外企不要日渐变成夕阳的余晖。外企能够很好地留下来，与本土企业共存，能够构成良好的商业土壤。这也是一块重要的民生就业基本盘。当国产替代情绪高涨的时候，需要有一个公平竞争的市场，给外企留下足够的空间。而留住这些跨国公司在中国的活力，就能激活中国最大的民生。无论是创造就业岗位，还是改善商业氛围，外企在中国的工厂都是一根稳定的擎天柱石。

外企的行事风格，依然有很多向上的能量值得中国企业吸收。外企的人文关怀、文化多样化等，是商业文明长久发展的结果，不乏可借鉴之处。外企民营化，其实是多样化生态日渐单一化的悲哀。

2026，分化之年

中国作为世界工厂的功能定位，在地缘政治的冲击下不断削弱。然而中国工厂作为全球制造的创新源泉，反而会加强。中国正在成为跨国公司在全球最重要的练兵场。任何一种技术，只要放在中国的土壤上，就会加速进化。这种迭代速度远超过在任何一块其它的土地上。

外企品牌或许失去优越感，但产品底蕴与创新能力不会一夜丧失殆尽。而合规至上，也自有体系化作战的优势。只要找到组织的敏捷度、供应链的速度，以客户为中心形成新战法，依然大有勇武之能。卓越的外资企业已经找到了应对内卷的生存之道：深度扎根，就地进化。

生存至上，捅破天者胜。增长文化成为主流，中国阵地正在改写全球创新的节奏。这次是技术推动，更是组织的变革。中国韧性不再只是丰富的供应链，也是孵化生机勃勃的创新组织的关键场所。中国制造能力刷新全球工业进化的方向，也在形成新的中国叙事。

2025成为很多外企公司业绩向上的反转之年，而2026年则正在成为分化之年。大分流时代，生存至上。各个行业都处在一个K型分化的关键分层期。对于正在K型斜向上冲刺的外企而言，这将是第二次春天的来临。

（全文完）