本文来自微信公众号： XYY的读书笔记 ，作者：肖俨衍，原文标题：《【读书】【硬件篇】三星崛起史：重技术，长链条和中心化》
前言：纵观全球电子行业，三星是独特的存在。首先是规模大，其市值超过3000亿美元，仅次于苹果、台积电、英伟达；其次是其业务布局链条，从原材料一直延申到终端产品，以至于类似苹果这种既是三星的客户，又是其竞争对手，应该是独此一家；最后，是其独特的组织型态，“李氏王朝”统治下的三星，相比美国硅谷那些早就进入职业经理人管理的公司，多了很多神秘感。本篇，我们来看看三星集团，尤其是三星电子发展历程，以及背后的启示。
书籍：《SAMSUNG RISING》by Geoffrey Cain，这本书的作者是《经济学人》《华尔街日报》等知名媒体覆盖亚洲的记者，在韩国待过5年，其采访了一系列企业内外，行业内外人士，构成这本书，整体值得一看。但书中有一些阴谋论的论调，博主并不喜欢。
创立三星：财团模式
创立三星。李秉喆（BC LEE）出生于1910年，家庭背景是富裕的农民家庭。1930年他考上了日本早稻田大学。1936年，26岁的李秉哲有3个孩子，他生活的韩国当时是日本的殖民地，居民被要求在公开场合讲日语。1937年，李秉哲被迫关闭了自己开设的粮食加工厂，在韩国和中国开始学习市场，此后他关注到农产品生鲜的市场，于是1938年开设一家卖蔬菜和干鱼的零售店，他把这家店命名为Samsung Sanghoe（三星），三是韩国人喜欢的数字3，而星则是代表闪耀，代表大、强和永恒。当然也有说三星的取名是学习了三菱。1945年，二战结束后，李秉哲已经成为了当地的大亨了，他收购一家本地的报纸和大学，并且开始和美国军队搞好关系。他拥有记录细节的习惯，而且喜爱书法。
财阀模式。二战后，美国军队在日本禁止控股集团的模式，于是日本企业只能采用keiretsu模式——他们不一定是家族企业，也可能是基于一系列企业和股东的联营公司。韩国也差不多，类似财阀模式成为大企业惯常的组织结构。这也构成了三星的权力结构，李氏家族掌控核心权力，由此也有人把三星称作“李氏王朝”，甚至把其和北朝鲜做类比，把李家和金家作类比（实际上三星员工都会发李氏董事长们的照片，并且要求挂在小孩房间和客厅）。在此后的朝鲜战争中，李秉喆把公司资产都变卖了，用钱购买5辆卡车来救员工，也体现出了其讲情义的特点。实际上，来自于李秉喆对日本企业管理理念借鉴，三星整体的公司文化就是培养忠诚员工，长期员工为核心目标，HR部门是当时三星最有权力的部门（类似组织部，核心部门）。
政商一家。朝鲜战争后，韩国的经济也开始发展（虽然当时底子不如北朝鲜），但是李秉喆建立了和韩国第一任总统李承晚的关系，他拿到了外汇外贸的牌照，从外部进口羊毛等原材料，加工成为衣服进行销售。到1950年代，三星和现代的企业开始被韩国国民称为财团（Chaebol），李秉喆已经成为了国家级富豪——1953年三星成立了炼糖厂，1957年起进军金融业，收购了一家银行，一个保险公司，一个百货公司和一座大学。为了保护自己不被政治迫害，1965年还成立了三星的报纸JoongAng IIbo（中央时报），代表自己来发声。李秉喆有5个女儿三个儿子，在1950-1960年代基本上都和当地有影响力的家族联姻，大儿子娶了一个保险高管和省长级别高官，二儿子娶了一个日本商人女儿，三儿子（也就是后来接班人）娶了洪罗熙，其父亲是总统顾问团队成员。李家当时的座右铭是三条：1、营商为国家服务；2、人才第一、3.追求真理。
政权更迭，三星稳坐。1961年，韩国发生了政变，军人政府首脑朴正熙成为总统。当时身在日本的李秉喆被下令回国，三星被迫放弃了其在三家银行业的股权（给国家，其他几大家族如现代都不准涉足金融行业），以及支付440万美元未支付的税金等。在朴正熙领导下，韩国走了一条更极致的日本路线，军队严格掌控政权，通过出口高价值产品致富。李秉喆仍然受到重用，他成为韩国工业协会会长，主要是与政府保持紧密沟通，同时维护财团们的利益。通过这一层关系，三星开始涉足化肥产业，很快化肥厂年产33万吨化肥，成为全球最大。然而，化肥厂原材料采购公司很快出了贪污腐败丑闻，李秉喆也被牵连判刑5年，他也被迫下台，包括交出化肥厂51%的股权（给政府，为了保自己的儿子）。实际上，财团大佬们判刑在韩国是传统——其国内10个最大财团管理家族几乎都被指控犯罪，但他们往往能获得总统特赦，免于坐牢。关于这点，我们后文还会涉及。
传位李健熙，三星进军电子产业
李秉喆传位，布局半导体。李秉喆本来准备传位大儿子李孟熙，但后者被证明是个“troublemaker“，后来还把其父亲房产等资产情况上报总统朴正熙，导致父子关系裂缝，被认为不适合管理三星。于是，1976年，李秉喆决定将权力交给三儿子李健熙（Lee Kun-hee）。此外，由于化肥生意遇阻，李秉喆决定三星进军另外一个更高风险的行业——电子。1974年，三星当时CEO Jin-ku（三星的CEO实际上是COO）一位美国朋友说Korea Semiconductor这家公司遭遇财务困难，想求助。半导体行业投资巨大，周期性强，属于高风险投资，当时三星内部对于是否应该进军半导体行业有诸多争议。此外，李健熙去考察后，发现这家公司除了拥有生产基础晶体管能力外，并不具备高附加值的半导体设计和生产能力。但是李健熙仍然用自己的钱投资了这家公司，这家公司也改名为三星半导体。
三星的“东京宣言”。1979年，韩国总统朴正熙被谋杀，另一位军人全斗焕成为韩国第五任总统，现代集团郑梦准很快获得了总统信任，布局重工业等政策支持的方向，他还获得了乔治华盛顿大学的荣誉博士学位。李秉喆也不甘落后，拿下了波士顿大学荣誉博士学位，并且在1982年到美国IBM、惠普等公司参观半导体生产线。回来后，他认为当时布局半导体为时已晚，他准备放弃进军半导体。但是，听到现代集团开始布局半导体后，三星义无反顾决定回击，有时候竞争也是个好东西。1983年，李秉喆发布了Tokyo Declaration：他认为韩国土地面积小，但是人口多，缺乏各种资源（由于地方小，类似三星、现代这种大集团就更加显得不可替代，韩国人都得罪不起，他们选择很少）。上天富裕了韩国充足受良好教育的人才资源，但是随着全球贸易保护主义，以及世界经济进入衰退，原有的出口模式已经式微（实际上，未来的三星电子也还是非常依赖全球化，和贸易出口），三星准备进入半导体行业，相信韩国人的意志和创意能够胜任。
向美国和日本学习技术。1983年，三星第一个半导体制造工厂仅用6个月建成，最开始生产的产品包括电视机，与其他工厂零件以采购为主不同，三星最开始就准备自己生产一切，这也逐步奠定了其全产业链布局的特色模式。其次，三星当时看重64K DRAM内存市场（用于便携式计算器），当时三星获得了美国半导体厂商Micron的有限授权（当时Micron遇到了财务困难，有偿服务）进行技术人员培训，但是他们不给具体设计图纸，只允许韩国工程师用眼睛看来学习，于是他们每天白天仔细看，晚上回来绘制图纸，用记忆来拼凑复杂的半导体产品（当时半导体产品还以手工设计为主，用眼睛看问题不大，现在可不行了...）。1983年，乔布斯还来三星探讨内存层面的合作，不过这次合作最终并没有成功。此外，当时三星还向日本学习，1980年代的日本半导体企业在全球掀起了低价抢占市场份额的浪潮，当时已经胜任副董事长的李健熙每周都飞到日本和当地半导体企业高管会面，学习任何能学习的东西。当然，日本半导体企业的低价产品当时也使得三星亏损严重，三星集团只能用别的业务利润来养着电子业务，但这么干显然并不能长久。1988年，韩国举办了奥运会，而三星也迎来了50年纪念日，在广告中，公司立志成为一家人类历史浪潮中领先的企业。
正式接班，李健熙其人。1987年，李秉喆因病去世，三星的员工们用半导体生产线以及4M DRAM内存产品纪念这位创始人（1993年三星成为了全球最大的内存生产商（美国打击日本，韩国受益）），其三子李健熙正式接班，与之而来还有三星家族分家：新掌权人执掌最核心的三星电子。而三星食品布局则成为CJ集团，由李秉喆长子李孟熙系负责；当时录像带布局则由二儿子李昌熙执掌；化工布局Hansol则归于李秉喆大女儿；百货公司Shinsegae则归于其小女儿。李健熙成为三星新“皇帝”，虽然其1979年开始就成为副董事长（储君），内部威信尚在建立。李健熙是个“宅男”，他喜欢呆在家里看电影，每天能看8部电影，后来他在和下属会议中还以看电影为例，他说一部电影看10遍，每一遍都能有不同的感受。这个和做事情是一样的。
三星参与全球化竞争——亲自负责质量管理。在李健熙看来，虽然三星在很多赛道都是韩国第一名，但是在全球化浪潮中，其产品和IBM，微软，摩托罗拉等竞争对手相比还是明显竞争力不如，下一步三星需要增强全球化竞争能力。李健熙询问一位日本顾问的建议，后者认为三星应该加强工程师文化，他认为产品外在设计当然重要，但是内部工程设计更加重要。设计首先要让产品可用，其次才是好看。这个建议直指当时三星产品质量差的特点——比如当时三星的洗衣机的门都关不上，工程师们的解决方案就是修修补补，裁剪掉多余的部分。李健熙多次强调了质量的重要性，但是却始终没有得到手下的重视，他决定亲自负责产品质量监督。1993年，三星的高管们整齐坐在法兰克福一家酒店开大会，李健熙认为三星必须学习索尼等日本企业高质量，劣质产品是三星的敌人，如果我们在质量上犯错三次，对应高管应该辞职。这次讲话被称为“法兰克福宣言”和当年其父亲的“东京宣言”相对应，其内容出乎大多数三星高管的意料。会议第三天，李健熙询问三星高管听会感想，后者回应到产品的质量和产量是一个硬币的两面。李健熙气的直接把餐具扔了走出了房间，江山易改本性难移。
利用宣传手段，金融危机反而成为了机会。李健熙对于改善质量的决心无容置疑，但是来自基层的阻力也是很大的。1995年，李健熙将三星的手机送给朋友们当作新年和圣诞的礼物，尴尬的发现有八分之一的手机是有质量问题的。但是李氏家族有办法，首先是宣传，李健熙内部讲话记录高达8500页，李健熙的语录被印刷成为小册子“红宝书”，发给每一个三星员工要求学习。为了强化员工认识，其将价值5000万美元的14万件有质量问题商品公开焚烧，并且在上面拉了一条“高品质是我们的骄傲”的横幅，这场大火震撼了很多员工，他们看着自己的“心血”被烧掉，他们开始意识到生产劣质产品是丢脸的事情。实际上，直到1998年金融危机，公司业务面临动荡调整，三星裁员三分之一，替换了一半的高管，李健熙的改善质量运动才得到完全实施（克服了内部阻力），可见危机有时候也是机遇。
三星进军美国。1990年代，三星开始尝试进军美国市场，当时摩托罗拉几乎垄断了手机市场，三星首先选定的产品是微波炉，然而微波食品当时有不健康的传闻。三星的广告却反其道而行之，主打微波炉烹饪的蔬菜更健康。李健熙还准备投资好莱坞（喜欢电影），索尼在1989年以34亿美元收购了好莱坞六大的哥伦比亚影业，当时三星的越来越把索尼看成竞对，于是也盯上好莱坞。当时正好Jefferey Katzenberg，斯皮尔伯格等3人准备成立梦工厂，需要9亿美元的投资，三星有意投资，但最终Katzenberg觉得三星控制欲太强，三星也觉得他们没诚意，只投了6000万美元。此外，三星以3.8亿美元价格收购美国PC制造商AST 49%股份，此后1年又以4.7亿美元价格收购了剩余股份，后者主要产品是高端PC电脑，但当时正陷入财务困境，为了“帮助”AST摆脱财务困境，三星逐步加强了对公司的控制，结果造成美国团队出走，1997年，AST员工数量从6500下降到1900，4年换了3个CEO，就连韩国员工都觉得公司没前景。1999年，三星不得不关闭AST，其整合失败的经历也使得三星后来对于收购很保守。
三星发力手机：源于质量，兴于产品设计
三星在产品设计领域的努力。“Made in Korea”普遍被认为是笑话的时候，李健熙认同电子产品未来会更像时尚产品，融合更多感性的判断。1995年，三星成立了设计实验室，由Gordon Bruce负责。后者认为设计需要是独特且正确的。此前，三星的设计很多都是买的或者抄的，比如手机学摩托罗拉，电视机学索尼，汽车（出于李健熙的个人浓厚兴趣，三星后来短暂布局汽车，但很快失败了）学的尼桑，过于借鉴别人导致三星产品没有统一的设计风格。李健熙表示他想做三件事情：设计师更有创意；其二是让设计师更有全球知名度；其三是有3%回报（意思是对回报没有高预期）。其邀请美国著名设计师Peter Arnell加入三星。而Peter Arnell和Gordon Bruce的重要职责就是让三星的产品形同独特、统一、正确的风格。然而，基于迥异的企业文化，他们无法直接参与产品研发，他们只能在内部培训三星工程师，他们带着这些设计学院走遍全球，在不同地方领略工业设计的精髓。在Gordon Bruce看来，一家消费品企业要获得成功，绝不仅是销售产品，而是销售一种哲学和文化。每一个产品都包含设计、软件、内容和用户体验，这些有机成为一个整体。从韩国国旗太极旗的灵感之下，他觉得三星的设计理念应该是Reason and feeling，每一个三星的产品需要融合理性和感性。相比于苹果的Simplicity/feeling（简单/感性），以及索尼的（Complexity/Reason），三星应该站在中间的位置。在这些领先设计理念熏陶下，一位三星内部设计师提出了“智能家庭”理念，将三星的各种家电产品用统一语言设计了一遍，他获得了当年董事长亲自颁发的设计奖项。另外一位后来设计出Galaxy手机的设计师，提出三星第一个翻盖手机的设计理念，最终这款产品销量达到1000万部，成为行业第一。后来，三星也基于设计理念打造更轻薄的电视，成为爆款，2006年，三星成为全球LCD电视第一。当然，Gordon Bruce等人在三星内部掀起了创新浪潮动摇了诸多老人利益，他们也开始变成内部不受欢迎的对象，1998年他离开了三星。
家族继承进行中。随着李健熙在三星的影响力越来越大，权力越来越稳固，他也开始了传位的谋划——他的唯一儿子李在镕（Jay Y Lee）。由于三星财团只是一个名字，他们并不存在一个严格的控股公司，而是通过很多实体通过部分股权形式控制诸多财产。因此，李健熙的“传位”计划非常复杂（还要规避高昂的遗产税），1995年他开始赠予一部分钱给儿子，后者用这部分资金低价购买三星系非上市公司股票，上市后这部分资金实现投资收益，这一部分又可以进一步用来收购其他股权。正是基于略显灰色的手段，权力实现了更迭（后来第三代继承的事情还闹出了官司，李在镕还蹲了监狱）。
借力CDMA机遇打开手机市场。1996年，韩国政府选择2G通讯网络标准时候选择了非主流的CDMA，三星也因此成为全球CDMA标准主要的手机生产商。此后，美国运营商Sprint开始准备使用CDMA标准，他们需要一个低价的亚洲供应商，于是找到了三星，合同价值6亿美元（170万台设备）。在1998年金融危机之前，三星并没有动力在美国销售手机，因为他们在韩国卖的价格高得多（有贸易保护，后来iPhone刚出来时候还在韩国禁售）。然而亚洲金融危机被迫使得三星寻找更多、更大市场对冲风险，他们选择押宝美国，而主要着力点就是运营商，因为后者当时就是手机市场几乎唯一销售渠道。1999年，三星美国高管正式pitch Sprint的高管，他们拿起三星最新的翻盖手机，用力推、拉、摔，甚至踩了一脚，但是手机仍然质量完好。然后，他们转向Sprint工程师：“我能借下你的手机吗？，他很轻松把后者的手机搞坏了。最后他又拿了一部摩托罗拉的手机，大声喊道：”摩托罗拉滚出这里“。震慑了在场的美国高管，很快三星就拿到了Sprint的订单（质量确实好，类似当年诺基亚砸核桃，此外这个场景可以参考现在直播电商带货，很有感染力）。三星在美国的手机订单越来越多，1999年三星的股票上涨了233%，其2000年目标就是超过摩托罗拉。
凭借诚意打动每个合作伙伴。此后，三星模仿摩托罗拉的StarTAC（左图）推出一款翻盖手机SCH-3500，他们独特的把显示屏设计在外盖外，Sprint的高管喜欢这个设计。然而在最初的发布中SCH-3500在欧洲发布却失败了，三星总部准备放弃这款手机，在三星美国CEOSkarzynski坚持下，三星总部最终出于给Sprint面子，在美国被推出，最终这款手机销量达到600万台，一般手机畅销期也就1年，SCH-3500达到2年。一次，在和美国运营商宴会结束后，三星总部高管留了一袋子钱在酒店（这在韩国应该是正常操作），但这袋子钱最终被美国运营商退了回来。在美国主流运营商中，三星目前还没有覆盖Cingular（后来的ATT），他们与后者CEO会面被约在周五下午4点（快过周末了，一般都是不重要的会议）。两者之间也确实很久时间没有合作，直到2005年，Cingular的CEO为Katrina家乡飓风募资，三星出了50万美元（比其他制造商多10倍），这份诚意感动了对方，后来Cingular需要一个3G合作商，三星凭借一款产品BlackJack（模仿黑莓，后来改名Jack）赢得了合作机会。
三星强调品牌建设，势头开始超过索尼。1999年之前，三星给予了美国公司CEO Skarzynski和Peter Arnell很大的自由度，直到其聘请一位韩裔美国人Eric Kim担任全球首席营销官，后者开始整合三星产品的品牌营销计划，将所有产品营销方案进行整合——当时三星签约了55个广告代理商，其中美国有3个（每个合同价值2000万美元）。当时，营销在三星眼里更像是促销，而不是品牌建设，三星基因里认为钱花在产品研发上远远好过花在营销上，Eric Kim首要任务就是改变这种观念，他把三星每年10亿美元的营销预算归到自己掌控，并且改变了三星用收入占比来设置营销预算的惯例，而是将营销预算变成了常态化的投资，他首先开启了一轮Digitall：everyone's invited的营销计划（1999年11月）。实际上，三星之所以做这种品牌布局，核心还是以索尼作为竞争对手，Eric说道：”索尼拥有最高的品牌知名度，我们目标是2005年超过它。“实际上，索尼当时既是三星的客户，也是其竞争对手（Eric说他差点因为这个言论被开除了，但是这番话点燃了大家斗志）。最开始索尼根本看不上三星，其CEO Nobuyuku Idei被问到如何回应时：”我们仍然认为三星只是一个零部件制造商“。然而，三星一系列眼花缭乱的品牌操作，包括2002年成功对《黑客帝国》电影植入广告，到2003年索尼的总裁开始每周要求一份关于三星的简报（开始重视）。2003年，索尼CEO Nobuyuku Idei还主导和三星成立一家合资工厂，主要产品是LCD显示面板，三星是主要股东，厂子设在韩国，索尼工程师负责质量监督。当时，索尼已经开始走下坡路，Idei被BusinessWeek评为2004年最差CEO，而三星要超过索尼，只需要持续加强品牌建设。2005年，索尼邀请一位外国人Howard任CEO，后者仍然很挣扎，2009-2015年公司持续经历亏损，索尼的随身听消失了，索爱的手机也消失了，一代巨头也没落了。
三星进入接班动荡时期。由于是李健熙的独子，李在镕（Jay Y Lee）很早就被确认为接班人，其在三星内部神一样的存在，其很少直接露面，或者发言。李在镕首先在首尔国立大学学习东亚历史，然后去日本的Keio大学学习日本历史，1995年他开始在哈佛大学攻读博士学位，3年后他和韩国大象集团老板的孙女结婚，离开了哈佛大学（肄业）。相比于父亲，李在镕在责任感、好奇心、个性等角度都不差，但是缺的还是在三星内部的成绩，以及随之而来的个人威信。2000年，dotcom时期，他成为e-Samsung的负责人，其是当时三星线上金融服务的合集，包括线上券商服务。然而这个尝试最终失败，三星花了2000万美元偿还了其债务。李在镕最初参与另外一个项目是三星汽车项目（1999年），其遭遇了亚洲金融危机后，很快失败。最初参与两个项目接连失败，使得李在镕在三星变得更加低调，以在幕后学习企业经营为主（毕竟当时还只有30岁左右）。
和苹果形成紧密合作，布局Vision 2020以及打败苹果。早在1980年代，Steve Jobs就来三星谈过存储方面合作可能性。进入2000年，当时三星半导体的CEO黄昌圭提出自己的Hwang's law即内存存储密度可以每2年翻一倍。2005年，三星成为少数能够稳定提供NAND Flash固态存储技术货源的供应商，三星的存储技术已经能够满足苹果的需求，于是乔布斯允许三星成为苹果闪存产品唯一供应商。2006年，苹果在开发iPhone时候也需要合作伙伴开发一款CPU，三星也成为独家合作伙伴——5个月开发一款手机CPU，最终三星圆满完成了任务。2009年，面对未来10年，三星提出了Vision 2020：即未来10年营收达到4000亿美元，品牌价值提升到世界第五。公司原有的手机、LCD显示、闪存等领域增长可能会遇到瓶颈，三星需要在五大新兴行业投资200亿美元，分别是生物医药、太阳能、电动车、医疗服务和LED显示。此外，三星董事长李健熙因为逃税等2008年入狱，其2010年回归后也在公司内部拉响警报，2009年苹果在韩国的禁售解除，三星在韩国基本盘手机业务面临苹果冲击，三星在手机领域必须主动出击，下一个目标是打败苹果。
三星品牌再定位，一举夺魁
和苹果差距很大。与苹果相比，三星当时手机业务可谓一个天上一个地下。首先是战略，乔布斯的战略就是聚焦，把有限的力量聚焦在拳头产品上。而三星则是”鸟枪法“，其开发数不清的机型，缺乏真正的爆款。其次是市场策略，三星仍然以搞定运营商为主，而不是顾客。2010年，三星也推出第一款高端手机产品Galaxy S，但是针对四大运营商，却有四个不同版本，四个不同名字，这实在不利于形成统一的消费者品牌认知。在市场品牌影响力上，三星和苹果差距显著。最后，三星过去在手机竞争中，太关注摩托罗拉、Sony、诺基亚等竞争对手，却忽视行业发展大势。当然，三星也不是一无是处，最大特色就是其在基础技术上的长期布局，比如其Super AMOLED的显示屏在全球范围内就是领先的。
从品牌营销出发。简单来讲，三星从半导体底层技术出发，要进军消费电子，其首先把产品质量提升了上去，其次也把产品设计提升到行业一流，剩下就是品牌营销了——告诉消费者自己产品有多好，甚至传递一种文化，或者类宗教的理念。三星最开始给自己定的超越苹果的时间是2年，后来缩短到18个月。三星邀请了此前在Nike负责品牌营销的Todd负责其在美国市场的营销，后者通过和勒布朗詹姆斯等一系列顶级运动球星合作将Nike品牌营销提升到了高位。Todd在三星内部首先掀起来定位的运动，他们内部采访了50位营销高管，问他们三星是什么？他们得到了50种不同答案（这就说明三星的品牌定位是不清晰的）。Todd自己给出了他的定义：”我们拥有最好的硬件，三星品牌内涵应该是无止尽的创新（relentless innovation）。“此外，他们用设计（Style）和创新（innovative）两个维度来定位市面上消费电子品牌，他们认为索尼和苹果是兼具设计和技术创新的顶级品牌，但是三星却是既没有设计、也没有创新。要以苹果为目标，他们认为苹果用户是无脑使用，而安卓用户（当时三星已经拥抱了安卓生态）是有自己独立思考能力的用户，三星要做的就是成为安卓生态的首领，现在问题是三星并没有按这个脚本出牌。此外，Todd团队还深度研究了百事可乐如何挑战可口可乐的案例，他们认为从用户阵营出发，百事可乐拥抱了年轻用户，后者天然有追求独特的需求，且百事可乐通过甜度更优的产品赢得了用户喜爱，所以最终和可口可乐二分天下。显然，他们认为三星也有类似的机会。
三星对苹果发起攻击，获得成功。在搞定运营商时代，三星每年的营销费用有70%是给渠道的激励费用，只有30%是自己塑造品牌的费用。Todd将这个比例对调，此后70%营销费用被三星用在塑造品牌上。他们基于前文中品牌认知打造一个广告宣传片：其基于场景正是顾客在类似苹果商店前焦急等待购买iPhone的场景，而队伍中有人拿出了Galaxy手机，通过出色的外观和先进性能惊艳了顾客。这款攻击性、针对性很强的宣传片获得了三星总部的默认（没有回复意思就是美国团队自己负责），在2011年乔布斯去世时候在全网推出（据说李在镕还是乔布斯葬礼唯一一位亚洲面孔的嘉宾），这款广告片很快成为互联网爆款，三星的Facebook账户在16个月内吸引了2600万粉丝。更重要的是，2011年三季度，三星全球手机销量首次超过了苹果。取得了这么好的成绩，Todd和团队觉得自己应该受到嘉奖，总部给出的反馈是：他们地位危险，可能会被开除，他们的表现很明显压过了他们总部的领导。但是最终他们还是留了下来，因为董事长李在镕认可了他们的表现。当然，三星挑战苹果也带来了负面，一方面苹果加紧了对三星的专利诉讼，另一方面2014年，苹果iPhone6的A8芯片订单交给了台积电，这份订单金额占到三星逻辑芯片代工业务营收一半（10亿美元/年）。三星在消费电子领域强布局，也间接成就了台积电。
在营销路上“一骑绝尘”。2012年推出的Galaxy S3拥有2GB内存，超强摄像机，更大屏幕以及三星特色高清显示SUPER AMOLED。三星美国营销团队复用了前面的创意，又塑造了一个“果粉”排队等iPhone的情景，最后惊艳地推出S3。Galaxy S3预定量高达900万，发布后6个月销量达到4000万部，其获得了无数行业荣誉。2012年3季度利润达到59亿美元，同比增长79%，三星的手机销量再次超过苹果（当然利润没法超过）。三星的崛起终于也吸引了苹果的关注，Phil Shciller，苹果营销副总裁给Tim Cook发邮件说我们需要寻找一个新的广告中介，当然三星给苹果带来最大转变还是苹果开始推出多款机型，尤其是大屏幕的机型。此后，三星在营销上的“神操作”层出不穷，包括和Jay-Z合作，以3000万美元提前购买其100万张专辑独家在三星手机上提供用户下载，这种专辑最终销量达到2000万张，三星也是赚足了眼球。当然，最出名的还是Ellen在2014年奥斯卡颁奖典礼用Galaxy拍的那张群星照片，这条推文很快被转发130万次，超过了奥巴马的纪录，甚至导致Twitter宕机。2012-2014年，三星的手机持续高奏凯歌，和接连持续的成功营销离不开关系。
三星没有软件基因。硬件成功后，三星自然就把目光望向软件，然而当时三星手机搭载操作系统就达到8-9个之多，包括自研的操作系统Bada（2010年推出，很不好用），后来又和Intel合作推出Tizen（也失败了）。就算同一个操作系统内，音乐、视频、阅读等系统也没有打通，分别使用不同支付体系，对用户很不方便。当时健康状况已经比较糟糕的董事长李健熙也非常关注三星软件生态打造，他觉得布局软件能够为三星带来新的增长，于是三星引进Kang Tae-Jin成为其负责软件和内容副总裁，后者提出的解决方案是收购，三星内部对收购是一朝被蛇咬（之前AST那次失败的收购），十年怕草绳的感觉，只有两位董事长表示支持（李健熙和李在镕）。三星设立了11亿美元的VC基金，并且在硅谷投资3亿美元建立了研发实验室。此后，三星当时看了Whatsapp，Waze等项目，最终都没有成交，最后其以6000万美元左右的价格收购了音乐软件mSpot。三星作为一家硬件思维驱动的公司，对于软件和内容确实没什么感觉：前者是产品推出就是结束，而后者是产品推出只是开始。比如其收购了mSpot后急于整合推出Music Hub，宣布同时向7个国家推出（原本计划150个），要知道苹果iTunes推出后3-4年才进入另外一个国家。后来，三星和UMG环球音乐谈合作，后者在按播放量分成基础上要1000万美元保底金额，三星就完全不能理解这种为啥还要保底的采购模式，最后合作不了了之。此后，三星还准备定制化安卓系统，最后在Google压力下也放弃了（Google在原生系统中捆绑了很多自有服务，其收购了摩托罗拉留下了后者手机专利，用来制衡三星和苹果）。总而言之，在李在镕看起来，三星确实没有软件基因，三星最终放弃了软件生态的计划。
三星抓住行业红利。2016年8月，三星本来应该推出Galaxy Note 6，为了跟上苹果步伐（当时后者发布iPhone7），于是三星直接跳过6，发布了Note7，这是一款超大屏幕的高端智能机，拥有超强的硬件性能，承载着三星极大的野心。然而，这款被寄予厚望的手机却接连发生爆炸事件，使得三星最终不得不召回。三星的官方解释是电池问题（只是三星SDI生产那部分电池），实际上很可能却是系统设计的问题，最终Note7整个系列直接取消。Note7事件后，三星手机销量似乎也没有受到根本性打击，但是却几乎一直处于停滞不前的状态。实际上，回过头来看，都是大势，三星正好得其时，其2011年崛起恰巧赶上手机市场爆发，2012-2014出色的营销完全抓住这一波红利，Note7事件后（2016年8月），三星销量份额基本到顶，而2018年，全球手机销量到达顶峰。
尾声：李在镕，不顺利的接班。2014年，李健熙遭遇严重心脏病，一度生命垂危，李在镕的接班计划刻不容缓，然而后者及李健熙其他女儿接班面临高达60亿美元的遗产税，他们的方法还是用复杂的金融手段巩固自己的股权控制。由于当时三星电子的股东有大量华尔街股东，这一操作也引来投资者不满，包括Elliot Management在内激进投资者发动投资者投反对票。但最终，李氏家族当然还是搞定了多数选票，顺利接班。2016年，李在镕准备在三星内部掀起改革，其宣布卖掉不赚钱的化工和军工资产（60亿美元左右），出售了三星保险（5亿美元）。在三星电子内部，掀起了创业文化，意在改革三星内部传统自上而下的类军队文化，学习硅谷的更强调自下而上的鼓励员工创意的文化，不再限制员工着装。然而，说起来容易做起来难，半年后，着装要求就被恢复了。此后，三星又被牵扯到了朴槿惠贪污的案件中，李在镕也被入刑。这些动荡短期对三星业务运行并没有很大的影响，2017年2季度三星利润达到121亿美元，超过了苹果。
总结：独特的管理结构，可复制的模式
纵观三星发展历史，博主认为相比于苹果那种神来之笔，三星走的路径其实是可复制的：首先布局制造端，深度扎根基础技术，1993年三星首先成为全球内存第一，此后一直保持深度布局上游研发制造的传统，某种程度上，这才是三星的基因。其次，当三星要深度进军消费端时候，开始向先进学习产品设计，培养一批人才（包括后来Galaxy设计师等），并且强调产品质量，其凭借手机质量打动Sprint高管，拿下了第一笔大单。最后，在移动互联网大爆发时机，三星准确上车，大搞差异化营销，拿下了欧美主流市场，厚积薄发。
其次是独特的管理架构，与硅谷公司创始人-职业经理人的典型路径相比，甚至跟中国大多数科技和互联网企业相比，三星的家族化管理氛围显著更加浓厚：一个“千秋不变”的管理家族在集团内神一样的存在，他们只想长远的大问题，他们可以不受任何人的限制（至少是没有内部限制）来思考集团长期战略，当然集团兴衰也是跟家族兴衰长期绑定。这样的机制当然会有风险，比如碰到一个“昏君”怎么办？三星是幸运的，比如李健熙接班之前，李秉喆废了大太子，选择了三太子。另一方面，其实李秉喆押注电子，李健熙强调质量，李在镕布局新兴产品这些战略决策其实都不是多高深、多复杂的战略，回归本源罢了。当地位让你置身于组织熵增之外，做明君，似乎也没那么难。