本文来自微信公众号： 每日天使 ，作者：每日天使
Jack Dorsey从去年开始，每天早上花3小时测试AI编程工具，然后问自己：如果今天我重新创建Block，它会是什么样的？他和团队一圈下来，答案是一致的：不会是现在这个样子。
于是他在三周内完成了一个决定：裁撤40%的员工，把整个公司重建为一个以AI为智能层的新型组织结构。红杉资本合伙人、Block董事会成员Roelof Botha也加入本期，共同讨论了这个问题：在AI时代，一家公司究竟应该是什么形状？
正文
一、层级制度是2000年前借来的——现在该还了
Brian：你发了这篇文章"从层级到智能"，在讲什么？
Jack：我们要从第一性原理出发，想清楚层级制度究竟是干什么的。
它的本质，是信息流管理。在人类无法直接处理大规模信息的前提下，层级是一种让信息能够在组织内上下流动的机制。这是我们从2000年前继承来、迭代了一点点的工具。
但现在我们所有的工作都在产生数字痕迹——Slack消息、邮件、代码提交、会议录音、Google文档。每一件事都是信息。过去，我们需要人来在层级里传递这些信息。现在，我们可以把所有这些痕迹喂给一个智能层，让它来理解公司的状态。
而且不只是CEO能用——公司里的每个人都可以向这个智能系统提问，得到对公司现状的理解。
这就像是把一家公司变成一个mini-AGI。公司本来就是一种智能，只是以前的结构让信息传递的损耗太大了。
二、Block新的组织结构：三个角色，取代所有的层级
Brian：具体说说，Block现在是什么样的？
Jack：我们还在早期，但方向很清晰。
我们现在从CEO到任何员工的层数大概是5层。我想今年把它压缩到2-3层。最理想的状态是：没有中间层，所有人直接向我汇报。
6000人都直接汇报给我，听起来很荒谬，对吧？但这是因为你还在用旧结构来思考。如果大量工作都通过这个"智能层"流转，这完全是可以管理的。
我们想把公司里的角色归纳成三种：
第一种：IC（独立贡献者），也就是执行者。工程师、设计师、销售人员——他们使用工具直接构建或运营公司。他们一个人现在可以调用AI Agent做以前10个人才能做的工作。他们不可替代的核心能力是：判断力、品味、创造力。
第二种：DRI（直接责任人），也就是结果负责人。他们负责制定策略、组建IC团队、最终为客户结果负责。核心能力是：主人翁意识和问责制。
第三种：Player-Coach（教练型管理者），他们通过"亲自做"来帮别人提升技能，而不是指挥。未来这不是一个固定的汇报关系，而是一种临时的任务分配——我被指派去帮助这批人，帮他们做得更好。
极少数人，比如我自己，可以同时承担这三种角色。我的核心团队也被要求如此。
三、裁员40%：三周，从想法到执行
Brian：你做了一个很大胆的决定——裁掉了40%的员工。能说说当时是怎么想的吗？
Jack：去年12月，AI编程工具有了一次明显的跨越——从能做原型项目，变成了能理解大型遗留代码库。所有人在假期里玩了这些工具，回来之后的感受是一致的：被震撼了。
我们当时在会议室里，问了一圈：如果你今天用这些工具从头建公司，你会建成现在这样吗？
大家的回答统一是：不会。不会是这么大的规模，也不会是这种结构。
然后我们做了三个层次的测算：
最少需要多少人，才能保证服务100%正常运行？
最少需要多少人，才能满足监管要求（Block是高度监管的金融公司）？
最少需要多少人，既能完成已经承诺给投资者的目标，又能同步重建公司？
这三个数字加在一起，就是我们裁员后的规模。我们留了一些缓冲，为了我们可能犯的错误——事实上也犯了一些。
整个过程从开始思考到宣布执行，大约是三周。
我不想等到被迫做这件事。因为如果那时才做，就是背水一战——对要离开的人不够尊重，对留下来的人也没有交代。
我想从实力的位置出发行动，而不是从恐惧的位置反应。
四、AI不是提升个人效率的工具
Brian：你的看法和大多数CEO不一样。他们在说"AI让每个人效率提升10倍"，你在说什么？
Jack：我说的是结构性变革，不是效率提升。
大多数公司现在把AI理解成一个副驾驶——叠加在原有架构上，让每个人更快。
但我在想的是：如果我今天用AI从头建这家公司，它的架构会是什么样的？
那是一个根本不同的问题。
而且，如果你的公司做的事情越来越像那些前沿AI实验室本身——你的护城河在哪里？如果答案不清楚，你会非常难区分自己，也很难生存下去。
五、金钱是最诚实的信号
Jack：Block有一个天然的优势——我们处理的是钱。
钱是世界上最诚实的信号。你可以对几乎任何事情撒谎，但当交易发生的时候，这件事就是真的。它如实反映了你的生活或你的生意的真实状态。
基于这些数据，我们可以主动提示用户——不是等他们来问，而是我们发现他们快没钱了，提醒他们怎么规划现金流，确保他们能付房租、付账单，不会归零，甚至能开始储蓄。
未来，客户不会点击一个个菜单，而是直接跟系统对话说"我需要这个功能"，然后我们实时把它组合出来。他们的需求本身，就是我们的产品路线图。
六、红杉合伙人Roelof Botha的视角
Roelof：我很欣赏Jack这篇文章，因为它不是反应性的，而是原则性的。他先写了一个详尽的逻辑说明，然后用三周时间就完成了。
更重要的是，他不把这件事当成命令——他在不断问：我们想清楚了吗？有没有想错的地方？这三周里方案本身也在迭代。
我想补充一点：很多创始人怀念公司100人的时候——那时候反应更快、透明度更高、效率更好。为什么？因为层少，信息不失真。
Jack在做的事情，本质上是试图在6000人规模上，重建那种100人时候的信息质量。这一次他有工具了。
七、致正在100人规模的创始人
Brian：如果我是一个100人公司的CEO，怎么开始做这件事？
Jack：如果你今天才100人，现在是最好的时机问：我真的需要层级吗？
实际上，Square早期我们也取消了所有职位名称，把每个人统一叫"Lead of___"——Lead后面跟的是你负责的事。公司至今还保持这个风格。
现在，我想说：把你正在用的所有工具产生的数据，全部喂给一个AI，让它帮你理解公司在发生什么。你会发现，你拥有的信息比你以为的多两三倍——但以前这些信息只是散落在各种人的脑袋里，传递时失真了。
问你自己一个问题：如果今天从零开始，我会怎么建这家公司？
结尾