本文来自微信公众号： 清华管理评论 ，编辑：排版|尚慧林，作者：陈宏辉
管理学作为一门典型的应用学科，必然要对时代巨变作出及时反应，甚至还应该以前瞻性的思维引领时代发展。不过，管理学中有一些基础性的、深层次的问题，似乎并没有得到解决。在人工智能时代，继续追问这些问题的答案，有助于我们重新理解管理。
随着以人工智能、区块链、云计算、大数据为代表的高新科技迅猛发展，人类进入了第四次工业革命时期（也有人称之为第二次信息革命时期）。物联网、机器学习、金融科技、机器人、元宇宙等概念在社会上掀起一波又一波的浪潮，人工智能时代已全面到来。这些高新科技的集中爆发得益于人类对自然科学知识的深入探索和持久积累，它们对人类社会发展的深刻影响既表现为企业界开始广泛应用这些数智技术，又体现在广大消费者对数智产品的热情拥抱。管理学作为一门典型的应用学科，必然要对时代巨变作出及时反应，甚至还应该以前瞻性的思维引领时代发展。不过，管理学中有一些基础性的、深层次的问题，似乎并没有得到解决。在人工智能时代，继续追问这些问题的答案，有助于我们重新理解管理。
如何理解管理定义中的“人”
迄今为止，关于“什么是管理”这一问题并没有标准或者统一的答案。法约尔（Henri Fayol）从职能入手，认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；孔茨（Harold Koontz）侧重于强调环境的重要性，认为管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；西蒙（Herbert A.Simon）更是直陈“管理就是决策”，开创了管理决策理论学派。
也许，关于管理的定义永远都不可能达成一致意见，因为“管理大师太多，而且大师们之间缺乏沟通”。不过，被誉为“管理学真正的大师”或者“大师中的大师”的彼得·德鲁克（Peter Drucker）给出的定义常常被人称颂，并得到广泛引用：“管理就是经由他人的劳动，以实现工作目标的一系列活动。”这一定义强调管理者要采取一系列活动，想方设法调动他人，让他人劳动或工作，落脚点是实现组织既定的工作目标。
顺着这一思路，浙江大学管理学院邢以群教授曾经对管理给出过一个言简意赅的定义：管理就是“让人做事并取得成果”。这个定义只有9个字，用“并”字连接前后各4个字，精妙至极。应如何理解这个定义中的“人”，值得仔细揣摩。
首先，管理者真正的工作是让“人”做事，是用计划、组织、协调、控制、指挥、领导、决策等方式方法让“人”做事。如果一个人在组织中需要处理的事情只涉及“非人”的对象（如时间、情感、金钱、流程），或者工作任务面向的只是“物”（如计算机、车辆、存货、机器设备），那么他就不是在进行管理工作。在职场上，这种人并不被认为是管理者，而是操作员，如计算机程序员、车辆调度员、车库保管员、工厂保安员、设备维修工。
其次，这里的“人”指的是别人或者其他人，而不是管理者自己。一个人想方设法驱使自己（用物质、精神奖励自己，抑或“头悬梁、锥刺股”逼迫自己），让自己做事，并实现既定目标、取得自己想要的成果，这不是真正的“管理”，至少不是管理学所研究的“管理”。德鲁克定义中的“他人”一词清楚地表明了这一点。在职场上，不懂得如何有效地让别人做事的人，一定不是合格的企业管理者。或者说，只会自己拼命干活，既不会有计划地统筹安排工作，也不会合理赏罚下属的人，往往是失败的企业管理者。
最后，这里的“人”特指管理者的下属。管理者要做的事情就是运用合适的方式方法，让下属开展工作，进而实现组织既定的目标。从这一点出发，似乎可以用“是否有下属”来判断一个人是不是企业管理者。不过，对此管理学界是有分歧的。德鲁克在《卓有成效的管理者》中就谈到，“有效的管理者……，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长、用其自身之所长。”我们经常可以看到这种现象：在职场上有一些成功的企业管理者不仅擅长让下属做事并取得成果，也善于获得同事同侪同僚的帮助，很会借用同乡同学同行的资源，或者总是能够从上级那儿获得特别的支持，把“向上管理”的工作做得特别棒。显然，这些人（同事、朋友、上级）并不是该管理者的下属，但是管理者却通过他们把事情做成了，这难道不是管理吗？
如果管理工作必须包含“人”而且是“别人”，那日常所说的时间管理、自我管理、流程管理是否就不是管理的一部分了？这其实涉及狭义管理和广义管理之分。狭义的管理一般特指组织管理，尤其是工商管理或企业管理，其管理工作一定包含“人”和“别人”的元素。广义的管理还包含私人管理和事务管理：“时间管理”“情绪管理”“自我管理”“个人财富管理”等私人管理工作是管理的一部分，“流程管理”“库存管理”“设备管理”“运营管理”等面向“非人”对象的事务性工作也是管理的题中之义。事务性的工作虽然也发生在企业之中，但事务管理探讨的是如何有效完成某一项工作（比如如何设计出好的流程、如何优化产品库存、如何提高设备运行效率、如何改善运营质量），是管理工作的具体方法，而不是“管理”本身。因此，如果我们谈论的是狭义的工商管理，那就必然包含“人”的因素，是通过让“别人”做事情以实现组织既定的目标。下文中的管理或管理学，如果没有特别指出，指的是狭义的工商管理。
关于最基础也是最重要的“什么是管理”的诸多讨论，并没有彻底厘清“人”的问题。享有盛誉的管理学者、全球畅销教材《管理学》的作者斯蒂芬・罗宾斯（Stephen P.Robbins）是管理过程观的代表性人物，他认为管理是“通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程”。这与德鲁克对管理本质的理解是一致的，都强调企业管理工作中“人”的重要作用。其中的“通过其他人或者与其他人一起”几个字有丰富的意蕴，既有明确的限定性，更有包容性。首先，企业管理工作必须和“人”打交道，管理者的工作必须包含“人”的因素；只和“物”打交道的人并不是真正的企业管理者。其次，“其他人”几个字清楚地表明了“自我管理”不在真正的企业管理范畴之内。最后，“与其他人一起”表明企业管理者开展工作时并不只是面向自己的下属，琢磨如何与同事、上级，甚至业务上的合作伙伴、消费者一起高效地完成组织目标也是管理工作。
如何理解管理的科学性与艺术性
“管理不仅是一门科学，也是一门艺术。”这句话最早是谁说的，恐怕已经难以考证，但它在管理学学术界和企业管理实践界几乎无人不知且深入人心。泰勒（Frederick Winslow Taylor）当年在米德维尔钢铁厂（Midvale Steel Works）和伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Corporation）进行的一系列实验所得的数据，福特（Henry Ford）创建的人类第一条大规模生产流水线的劳动效率，运筹学方法、计算机知识、系统论知识在企业管理中的广泛应用，会让对管理的科学性持怀疑态度的人对“管理是一门科学”有深刻的认识。梅奥（George Elton Mayo）在霍桑实验中发现的“非正式组织”和“士气”在企业管理中的作用，赫兹伯格（Frederick Herzberg）对激励因素和保健因素的区分，沙因（Edgar Schein）关于复杂人的假设以及权变管理理论的核心观点，以及大内（William G.Ouchi）、稻盛和夫对日本式管理的阐释，能使对管理的艺术性表示怀疑的人明白管理的艺术性体现在哪些地方。
管理科学性的一面更多体现为管理工作的理性、精确性、客观性和普适性（如进行流程设计、生产调度、作业安排等工作时的严谨性），管理艺术性的一面则更多地呈现出管理工作的感性、差异性和主观性（如进行交流沟通、谈判协调和文化建设时的情境性）。许多管理工作甚至是只可意会不可言传的，艺术性十足。试想这样一个情境：
公司高管李总走进某个部门的办公室，20名员工正在干活。李总走到小张身边，拍了他的肩膀三下，并朗声说道：“小张，你这个星期的工作干得相当不错哦。”环顾四周后，李总转身离开了办公室，前后不过30秒钟。
小张可能会开始琢磨：李总是公司的高管，他为什么会留意我这个星期的工作呢？李总为什么要拍我肩膀三下，是有什么暗示吗？其他员工也会寻思：领导当众表扬小张，是要提拔、重用他吗（小张近几年一直是优秀员工，工作干得挺好）？领导是在敲打小张，当众敲警钟吗（小张的工作业绩一直不理想，去年已经被人事部门黄牌警告）？
李总为什么要在公开场合而不是私下表扬小张？李总表扬小张的时候为什么声音那么大，而且还要拍小张的肩膀？显然，在这30秒钟里，李总完成了一项管理工作。如果只看上文中的描述，恐怕没有人能够准确理解李总的意图。它牵涉的因素至少包括：李总的管理风格和语言特征、小张的真实工作业绩、李总与小张的亲疏程度、公司的企业文化，以及这30秒钟之后究竟发生了什么，等等。此外，领导在大庭广众之下拍下属的肩膀，可能还与国家及民族文化有关。在中国，这也许就是一种司空见惯、习以为常的行为。如果肩膀拍得恰逢其时、恰到好处，让下属心领神会，就会产生意想不到的奇妙效果。但在有的国家，员工可能会反感领导的这一行为，认为“领导要表扬就表扬，要批评就批评，为什么要拍肩膀”。可以说，“领导拍下属的肩膀”是一个典型的管理艺术性场景，其中几乎难见管理科学性的影子。
有人不认同“管理的艺术性”，觉得所谓“艺术性”的东西把管理工作弄得玄乎其玄、神神叨叨。尤其是那些接受理工科教育、从纯技术岗位转为管理者的人，往往无法理解所谓的管理艺术性。他们偏好逻辑推理、理论模型、图形表格，觉得应该“一切用数据说话”，甚至认为管理工作就应当是纯科学的。诚然，管理工作具有很强的科学性，这一点在泰勒于1911年出版《科学管理原理》一书后就得到了公认。一百多年前，人们就充分意识到拍脑袋、凭经验是搞不好管理工作的，采用科学管理可以大幅提升劳动效率。此后，管理科学学派（也被称为运筹学派、数量管理学派）在20世纪中后期崛起并逐渐壮大，推动了管理学的学术研究和实践应用。该学派广泛运用数学方法来刻画管理者的工作任务，借用系统论思想——包括“老三论”（一般系统论、控制论、信息论）和“新三论”（耗散结构论、协同论、突变论）——来认识管理工作的性质，并结合计算机技术来提升管理效率，进而把管理的科学性推向了另一个高潮。
然而，管理学不是数学，不是物理学，不是化学，它不止具有理性和科学性的一面。管理是要让其他人做事，或者与其他人一起做事，以有效地实现组织目标。做好管理工作，要尊重规律，科学谋划，这是毋庸置疑的。但是，管理的对象多种多样，千差万别，其中“人”是最难搞定的，所谓“人心难测”“人心隔肚皮”。正因为管理者需要面对“人”这一最复杂的管理对象，仅凭“科学”是不可能有效完成管理工作的。自泰勒之后一百多年的管理学历史，一再告诉我们千万不能只盯着管理的科学性，忽略管理的艺术性。霍桑实验第一阶段的失败、梅奥开创的人际关系学说、马斯洛（Abraham Harold Maslow）提出的需求层次理论、麦格雷戈（Douglas M.McGregor）提出的X-Y理论、莫尔斯和洛奇（Morse&Lorsch）提出的超Y理论，都在不断拓展、加深我们对管理艺术性的认知。管理者在和人打交道时，要善于洞察人性，要有足够的情商、沟通能力和应变能力，如此才能协调处理各种管理问题。
简而言之，管理的艺术性与“人”密切相关。一个优秀的管理者，必须善于运用组织内外部的多种资源，以适当的方法让人做事，协调解决具体工作中的各种问题，最终实现组织目标。从这个意义上来讲，能否平衡好管理的科学性与艺术性，是衡量一名管理者是否真正理解管理本质的标准。
人工智能时代，
管理学要迈向“硬”科学之路吗
“工商管理必定包含‘人’的因素”“管理不仅是科学而且是艺术”，这两个基本判断在科技力量喷涌勃发的人工智能时代还有效吗？一个越来越引人深思的问题是，在人工智能时代，管理学是否要重新回归其科学性（进而弱化其艺术性），迈向“硬”科学之路？
近年来，越来越多的学者认为，管理学（尤其是工商管理学科）必须大力加强其科学性，否则就跟不上人工智能时代的发展步伐了。有学者明确指出，“工商管理学科的发展，向‘硬’科学进阶是必然之路”，并勾画了工商管理学科迈向“硬”科学的演进之路：从现实中发现有趣的现象，提炼出科学问题，构建微观基础层面的理论解释，建立因果关系，并运用先进手段获取微观数据来验证理论。如果仅仅是针对管理学的学术研究走向而言，该判断虽然有一些狭误，但仍然不乏洞见，发人深省；倘若是用以指引整个管理学的前进方向，恐怕就有失偏颇了。在人工智能时代，企业管理工作必将越来越基于网络系统、自动化调配、大数据分析、即时反馈、算法算力展开，那些完全不懂数智技术、对人工智能无感无力的人肯定无法胜任管理岗位。这是必然的趋势，也是时代的浪潮。然而，这并不意味着管理学将会演变成一门“纯”科学或者“硬”科学，“纯”到只需要学会数学、计算机知识就算是掌握了管理学的精髓，“硬”到仅依靠分析数据、探寻因果关系就可以开展管理工作。
事实上，在过去一百多年的管理思想演变中，类似“管理是硬科学”的说法至少掀起过两次热潮。第一次当然是由泰勒引领的。当泰勒和他的同事一起看着机床、掐着秒表、盯着磅秤做完“金属切削试验”“搬运生铁试验”和“铁锹试验”之后，全世界都在惊呼管理具有如此迷人的科学性，进而引发了科学管理的浪潮。分离计划职能与执行职能、科学制定标准化作业方式、标准化挑选适配岗位的工人、推行计件工资制，成为那个时代“科学管理”工作的实践体现。第二次热潮肇始于二十世纪五六十年代，勃兴于七八十年代。卡文森（Horace Kavenson）、伯法（Elwood S.Buffa）、戴明（W.Edwards Deming）等人的研究和实践催生了现代管理理论丛林中的管理科学学派；日本企业在二十世纪八十年代前后推行准时制（JIT）、精益生产（LP）、全面质量管理（TQC）等方法形成了强大竞争优势，进而引发美国学术界和企业界对管理科学性的又一次惊叹。由此，管理的“硬”科学性实实在在地摆在人们面前：引入数学模型、统计方法和计算机技术后，可以将企业管理问题从定性分析转向定量分析，通过最优化求解，直接告诉企业管理者应该如何采取行动。
但还是那句话，管理学毕竟不是数学，仅凭数学知识是搞不定管理工作的。泰勒在推行他的科学管理思想过程中遇到的阻力就说明了这一点。1912年1月25日，泰勒在调查科学管理委员会的众议院特别委员会上做证，特别强调：“科学管理包含着一次全面的心理革命……如果没有全面的心理革命，那么科学管理就不存在。”换句话说，泰勒充分认识到“人”（包括管理者和劳动者）的因素直接决定了其科学管理理论和实践的成败。事实上，梅奥之后的行为科学家对人的关注完全印证了泰勒的观点。
决策理论学派的创始人西蒙（Herbert A.Simon）对管理的认识也清晰地说明了这一点。西蒙被誉为“二十世纪最伟大的科学天才之一”，曾经获得心理学杰出科学贡献奖、计算机领域最高奖图灵奖、诺贝尔经济学奖、世界人工智能终身成就奖，被称为“人工智能之父”，是美国卡内基-梅隆大学的计算机专业的创始人。正是这样一位科学天才，在管理科学学派逐渐掀起“管理是硬科学”的浪潮时，对“什么是管理”给出了完全不同的答案。
在西蒙的决策理论提出以前，人们经常围绕意图、结果、最优化这些概念来描述和概括决策问题，认为决策就是在各种方案中选择那种在偏好和结果方面最好的可能方案。西蒙不同意这一将管理视为“硬科学”的观点。他认为，组织中存在着多个在偏好或目标上不一致的参与者，他们在有限理性的基础上互相牵制地发挥作用。并且，决策者的偏好并不稳定，而是随外界影响不断变动。组织决策是不同利益集团多种目标的联合，而且这种联合也是变动的。管理决策是组织中各个利益方相互协商和谈判的结果。西蒙提出要用令人满意的准则代替最优化准则，做管理工作够好就行，不用最优。一言以蔽之，西蒙认为“管理就是决策”，决策贯彻于管理的全过程。
西蒙是一个“天才科学家”，但他却告诉世人，仅凭数学知识搞不定管理工作。只有承认组织中的人具有“有限理性”，接受“满意度模型”，在琢磨好“人性”的基础上进行协调和决策，管理者才能把各项工作顺畅地推行下去。
时代的车轮滚滚驶入数智时代。在这个时代，重提“管理是硬科学”的论调是自然而然的。管理学必须高度重视与自然科学知识的结合，特别是与高新科技知识的融合。但无论时代怎样变化，只要管理工作涉及人，管理学就不可能演变成“纯”科学、“硬”科学。然而，伴随着数智时代的勃兴出现的一些新问题，可能会让琢磨管理定义的学者们又一次“抓狂”。“管理工作涉及人”是以上说法的前提条件，但问题在于，“人”指的仅是活生生的人吗？机器人、数字人是“人”吗？现在越来越多的企业已经建成“黑灯工厂”，里面可能连一个活生生的人都没有，那还怎么搞管理工作？另外，在企业管理工作中，机器人、数字人是管理者的下属吗？让机器人、数字人做事并取得成果，这是不是管理？管理者如何命令、激励、惩罚机器人、数字人呢？
有人认为，让机器人、数字人做事本质上就是在编代码，其实就是程序员的工作，这不是管理；有人认为，新一代的生成式人工智能技术使得机器人、数字人至少已经具备了拟人的特征，它们甚至已经学会自主思考和自发行动。当前，学术界和企业界对人机协同越来越重视，这似乎表明在企业中让机器人、数字人做事并取得成果就是一项管理工作。这么看的话，飞速发展的AI时代又在逼迫我们重新思考“什么是管理”这一基本问题，并给我们提供了一个前所未有的答题场景。
管理学真的很“水”吗
人工智能时代对管理学的冲击是实实在在的，而且还会越发深刻。几乎在每年高考填报志愿期间总会有人问我：“教授，我小孩想报管理学专业。但听说管理学很‘水’，是这样的吗？”最近几年，随着人工智能的兴起，被问到类似问题的频次更高了。作为一名管理学教授，面对这样一个“伤害性很大，侮辱性更强”的问题，每次我都苦笑无语。
管理学“水”吗？从当今的现实来看，至少社会大众觉得管理学是“水”的。在恼怒这一现实之前，真正的管理学者需要冷静思考：管理学为什么会让人感觉“水”？很多初次接触工商管理、翻看管理学教材的人会认为，“这些管理学教材上的知识几乎全都是文字，每个字我都认识呀”，由此形成一个印象：管理学的门槛太低，没有硬核知识。许多大学管理学院或者商学院的老师讲授管理学课程时，也是照本宣科，没有讲深、讲透管理学的基本原理，甚至让学生死记硬背教科书，学生体会不到文字背后蕴含的管理本质和管理真谛。在这样一个信息爆炸的时代，这样传授管理学知识怎么能不让学生觉得“水”呢？
另外，管理学让人觉得“水”，还与这个行业的整体状况有密切关系。1996年，《经济学人》资深记者兼编辑米可斯韦特（John Micklethwait）和英国学者伍尔德里奇（Adrian Wooldridge）出版了《企业巫医》一书，对管理学这一“行业”进行了猛烈批判。2011年，伍尔德里奇再接再厉，又出版了《管理大师》一书，毫不留情地揭示了管理理论的不成熟。作者认为，在管理学这个宏大行业中，有四个主体（商学院、咨询机构、出版机构和自成一派的管理大师们）掺杂其中，共同推动着管理学的发展。这些主体的利益不同，且各怀心思，有的对管理学的发展作用巨大，有的却是“捣乱分子”。简而言之，这两本书的核心观点是，管理学这一行业里有真正的大师（如彼得·德鲁克），但总体而言，骗子太多。“这是一个松散的行业，鱼龙混杂，泥沙俱下。即使最优秀的管理大师们也有过分吹捧自己的癖好，而最差劲的简直跟沿街叫卖的小贩没什么区别。”此言可谓尖酸刻薄到了极点，但也戳中了管理学这一行当的痛点。
孔茨曾经把管理理论丛林形成的原因总结为以下几点：管理学中有很多语义上的混乱；不同学者对管理和管理学的定义、边界及范围缺乏共识；把前人对管理经验的概括和总结看成先验假设而加以抛弃；曲解和抛弃前人提出的一些管理原则；管理大师太多，大师之间缺乏沟通。平心而论，孔茨四十多年前归纳的这些乱象在今天的管理学界不仅没有消失，反而似乎更甚了。尤其是“管理大师太多”这一点，让真正躬身管理学教学、研究和实践的人面红耳赤。有一个中国式的调侃是这么说的：当今世上管理学大师之多，就像电线杆上治疗皮肤病的医师一样。
如此乱象，怎一个“水”字了得。但这一汪水的形成，众多利益相关者谁也脱不了干系，包括在大学象牙塔里研究管理学理论的学者、在课堂上讲授管理学课程的专业老师、在企业中忙碌不堪的管理实践者、在企业管理培训市场上侃侃而谈的讲师、给企业发展把脉诊断的管理咨询机构、善于捕捉时髦话题的管理类出版社、高度关注文章引用率和期刊影响因子的管理学杂志……想要让管理学成为受人尊敬的学科，让“管理大师”真的成为一个褒义词（而不是脱口秀演员调侃的对象），让社会大众不再觉得管理学很“水”，我们还有很长的路要走。
别的群体该怎么做，本文不敢妄言。就管理学研究者和管理学任课老师而言，也许是我们自己把水搅浑了。我们有太多的事情需要认真反思、需要切实改进。比如，我们真的在研究管理问题、研究真的管理问题吗？这些研究工作真的有研究必要性、有理论贡献、有实践价值，还是无病呻吟、无中生有？比如，我们真的了解企业管理面临的实际问题吗？我们认认真真、踏踏实实地调研过多少家企业、做过多少次深度访谈？我们是不是也在盲目追求时髦选题，也开始把那些流行的管理黑话和不着边际的术语挂在嘴边？比如，我们在课堂上面对管理学专业的学生时，有没有把管理学教材上每一段文字背后的基本原理讲出来？有没有通过活泼互动的教学方式激发学生对管理学的学习热情和求知渴望？有没有让学生意识到“一个只具备管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人不是一个真正的管理者，最多只能算是一个技术员”？
真正的管理学当然不“水”，不仅不“水”，而且奥妙无穷。一个人要想真正学会管理学知识、掌握管理学原理、开展管理学研究或把管理学成功应用于企业实践，至少需要具备以下学科的知识：哲学、社会学、经济学、数学、心理学。如果管理学专业的学生了解德鲁克的名著《公司的概念》是怎样写成的（1943年底至1945年，德鲁克受通用汽车公司总裁斯隆的邀请对该公司进行了为期18个月的深入调研后写成，并因坚持自己的观点而不惜与斯隆交恶），应该会对管理学研究充满敬畏之心；如果他们能去认真读一读梅奥在完成霍桑实验之后写成的两本书——《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》，应该会感受到真正的管理学大师所具有的宏大社会哲学视野和浓烈的人文情怀；如果让他们了解管理学界的“刺头”明茨伯格（Henry Mintzberg）是如何痛骂美国式MBA教育、嘲讽战略管理领域盲人摸象式的研究，但却又开创了管理者角色学派、提出了战略5P模型，他们还会对管理学知识不感兴趣吗？
我完全赞同在人工智能时代给管理学注入硬核知识的做法，否则管理学就会脱离时代，脱离实践，变得越来越“水”。比如，国内外一些管理学院（商学院）把工商管理专业与一些“硬核”专业（如计算机、软件工程、人工智能、统计学等）结合起来，开办“双学位班”，这是有益的探索。不过，回看管理学发展的历史，有一个大胆的猜想萦绕心头：以数智技术为核心的人工智能时代，一方面竭力呼唤人们关注管理科学性的一面，给管理学教学、研究和实践工作注入“硬核”的力量，另一方面是不是又正在推动酝酿下一轮的管理科学性与艺术性的平衡呢？比如，当数智技术越来越被广泛地应用于企业实践，企业管理者如何防止人工智能演变成人工智障？西蒙说，“管理就是决策”，但在人工智能时代，谁做决策，算法决策还是管理者决策？脑机接口技术会引发组织控制危机吗？人工智能技术冷冰冰，领导人如何更有人情味？如何防止数字经济的发展导致社会患上鲍莫尔病（Baumol's Disease）？人类如何破解AI时代的科林格里奇困境（Collingridge's Dilemma）？
在人工智能时代深入思考并认真回答这些问题，有助于我们对管理的认识上一个新的台阶。想一想管理者如何能够做到让别人做事并实现组织想要的目标，想一想李总为什么要拍下属的肩膀，想一想泰勒、西蒙、德鲁克等真正的管理学大师所做出的杰出贡献，想一想人工智能时代管理学教学、研究和实践工作的真正价值，你还会觉得管理学“水”吗？倘若人工智能时代只有所谓“硬核知识”的开发和应用，没有管理学知识的发展和加持，这个世界该有多么可怕！
最近和一位同事聊到管理学“水”不“水”的问题，我们形成了一个共识。假如再有人问我们，“教授，管理学‘水’吗？”我们将立刻回答：“水，管理学很水。但水很深，像桃花潭一般，水深千尺。”