本文来自微信公众号： 飞哥说AI ，作者：HT，原文标题：《李志飞：从超级个体到超级组织——一个正在发生的AI组织实验》
近日，出门问问创始人兼CEO李志飞受邀参加腾讯研究院「AI跃迁者调研」第五期直播访谈。这是一档聚焦AI实践者的深度系列节目，而本期的话题，正是志飞这一年多来一直在做的事：如何从超级个体，走向超级组织。
这次对谈里，围绕超级个体VS超级组织，他进行了深度的分享：
超级个体的天花板
他为什么认为超级个体被高估、超级组织被低估？
改造一家旧公司
出门问问100多人的团队，是怎么一步步变成AI超级组织的？
CodeBanana从何而来
他说自己"没有管理能力"，这个产品是为了解决他自己的问题而生的
数字员工的未来
超级组织的终点，是帮个人找到「我是谁」，还是帮组织找到「我们是谁」？
对谈主持：余一（腾讯研究院高级研究员）×袁晓辉（腾讯研究院副院长，资深专家）
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金句洞察
"AI的产能是无限的，但所有瓶颈都在于人——你有没有能力指挥AI，才是真正的超级个体门槛。"
"真正强大的超级个体，是对这个世界有强烈想法、能设计一套游戏规则、并把它固化到系统里的系统设计师。"
"超级个体再强，只要涉及两个人以上，很多能力就会被阉割，进入内耗，非常痛苦。"
"我有一种感觉：未来大多数人，包括CEO，某种程度上都是在配合AI干活。最初的想法和意图由CEO发起，但一旦系统运转起来，CEO每天的工作也是被AI驱动的。"
"今天的飞书、所有的协作系统都是由人驱动的；我们做的，已经有一些是人和AI共同驱动，而未来，AI驱动可能会更加主流。"
"真正的AGI，不应该只是个体智能，应该是集体智能、群体智能——在一个组织环境下涌现出来的集体智慧。"
"只要底层机制设计得足够灵活，就像复杂系统里说的「失控的边缘」，有自平衡机制，最终涌现出新的生态、新的文明、新的组织。"
——02——
关于李志飞
李志飞
出门问问创始人兼CEO
美国约翰斯·霍普金斯大学计算机科学博士，研究方向为统计机器翻译。毕业后加入Google，参与Google Translate核心研发。2012年回国创业，创立出门问问，先后在语音交互、智能穿戴、AI配音、大语言模型等方向深耕超过十年。
——03——
核心洞察
01·超级个体的天花板在哪里
2025年6月，李志飞用AI coding三天写了几十万行代码，一个人做出一个AI版"飞书"原型——有群聊、能发消息、能拉群，以前二十个人两三个月做不出来的东西，一天出来了。那一刻，他毫无疑问是超级个体。
但他很快意识到：AI的产能是无限的，瓶颈全在人自身——你的想法有限，判断力有限，时间有限，意图也有限。超级个体再强，一旦涉及两个人以上，内耗就来了。他的判断是：超级个体被高估，超级组织被低估。
02·未来超级个体的真正门槛
超级个体的门槛在持续进化。今天真正稀缺的核心能力已经变了：不是"会用Cursor"，而是你有没有资格指挥AI——绝大多数人听不懂AI在问什么，也不知道怎么做选择。
过去的超级个体：能用Cursor端到端做出一个网站，懂数据库、懂部署。
未来的超级个体：系统设计师——有强烈想法，能设计游戏规则，能把规则固化到AI系统里。
03·出门问问是怎么改造的
第一阶段（产研团队）：强制产品经理用Cursor，当时他们连Git是什么都不知道。到2025年底，整个产研团队（含产品经理和设计师）全部变成全栈超级个体——工程师没有前后端之分，产品经理可以自己部署Feature。
第二阶段（非产研团队）：销售负责人自己写CRM，KOL同事做了带Dashboard的内容管理系统。目前非产研团队有30-40%达到超级个体状态。
04·CodeBanana从何而来
2024年，李志飞在湖畔商学院深度调研了40家企业，发现卖大米的、卖饺子的都赚钱，自己天天搞科技却赚不到钱。结论是：管理是一种真稀缺能力，而他没有，也不打算补——他想找另一条路。
2025年初，他开始研究AI组织化的可能性，逼自己变成超级个体。但很快撞到了现实：自己一个人能一天干完的事，十几个同事开会要规划一个月。
05·AI时代的组织规模效应
李志飞用美团和滴滴作类比：内部2万人设计规则，外面1000万外卖员是弹性资源。这种"内核小、外围弹性大"的模式，在知识型组织里是否可以复刻？
他的设想是：未来出现这样一种公司——内部只有200人，却驱动着全球数万知识工作者，任务被原子化，上下文被完整传递，一个外部程序员花一小时解决问题，验收即走，就像送一次外卖。中国有8000万知识工作者，这是一个巨大的待颠覆市场。
06·关于AI透明度与未来工作方式
李志飞坚持让AI看到所有数据、看到全过程——不是为了监控，而是为了让AI真正高度赋能每个人。他对员工说的话很直接："你一天8小时，6小时摸鱼，我OK——我现在不OK的是，我不知道你哪6小时在摸鱼。"
他想象的未来工作形态：一周工作一两天，两小时把工作干完，不需要打卡，不需要表忠心——因为系统一清二楚地知道你干了什么。目标是：拿今天的工资，只需要干过去五分之一的活。
——04——
访谈摘录
开场介绍
余一：今天是我们AI跃迁者系列的第五期，我拉着晓辉博士一起来主持。最近，我和晓辉正在合作一项研究，主题是「从超级个体到超级团队」，下周大家可以期待报告全文。第五期我们特别邀请到了出门问问的CEO李志飞。他的组织不是从零开始，而是有很多自己的阵痛和创始人的亲身选择，我充满好奇。
袁晓辉：欢迎志飞总。我们腾讯研究院持续观察AI对经济和社会的影响，对组织这块尤其感兴趣——AI来了之后，组织形式正在重构。想问：超级团队还需要超级个体吗？超级个体之间又该如何有效互动？
一、AI跃迁十问
余一：第一问：你现在每天和AI协作几个小时？最大的一块时间在做什么？
余一：第二问：因为AI彻底改变的一个习惯是什么？
李志飞：就是「AI First」。要跟人打电话之前，往往会先停下来想：我有没有必要打这个电话？很多时候会先和AI讨论，或者直接让AI基于截屏做一个可交互的HTML原型，再发给产品经理。给员工发消息，基本都是先经过AI加工再发出去——某种意义上，人A的消息不会直接到达人B，而是先经过AI处理。
余一：第三问：你现在的Token月消耗量大概是多少？
李志飞：现在大概不到1000美金一个月。去年高峰期是每天300美金，我当时对公司的要求是完全不计成本——我自己用最贵的，所有人也用最贵的。高峰期团队人均大概2000美金一个月，方差非常大。
余一：第四问：作为创始人，AI时代你觉得必须重新思考的一个问题是什么？
李志飞：两个问题，一个对内、一个对外。对内：人和Agent是什么关系？什么样的人应该留在公司？对外：我最近有一个「So what」的问题——先是让大家把AI用起来，再用好，但用好之后呢？当所有人都高效使用AI之后，在充分竞争的生态里，你的企业是否仍然有自己的生态位？
余一：第五问：AI让你对组织、业务和产品做的最大的一个改变是什么？
李志飞：工作流的变化。以前是线性工作流：老板有需求，产品经理调研，设计师出交互稿，前后端开发，再测试。今天可以是原型工作流——开个会，把会议文档扔给AI，直接让它出原型。这种变化对组织的影响：不需要那么多人，每个人都应该变成全栈；组织结构应该极度扁平——管理层要么能做战略设计，要么能在一线干活。
余一：你心目中9分以上的组织长什么样？
李志飞：一个人能产生100个人的产能，处于正反馈循环中，速度非常快，满足感极强。但超级组织是集体行为——所有人在同一个AI上下文空间里共同构建。刚开始完全体会不到，全是摩擦——就像一个人住宿舍很爽，但一旦有了四个室友，摩擦就大了。但过了一段时间，你会发现集体生活如果磨合好了，其实是非常好的体验。
二、超级个体与超级组织
袁晓辉：您说超级个体的价值被高估，高估在哪里？
李志飞：我来说说我的亲身经历。去年6月，我一个人可以设计前端、后端、算法、UI交互，三天内写了几十万行代码，做了一个AI版的"飞书"。那时候我毫无疑问是超级个体。但做了一段时间之后，第一，个人真的很累；第二，我的组织完全跟不上。你想要什么，AI就给你什么，但关键是——你想要什么是你来决定的。你要做判断，你的时间有限，思考能力有限，判断能力有限，甚至你的意图都是有限的。所以AI的产能是无限的，但所有瓶颈都在于人。
袁晓辉：能聊聊出门问问这家公司的愿景吗？
李志飞：我们2012年创业的使命是「定义下一代的人机交互」。今天做的事情，本质上还是跟那个愿景相关：人跟AI到底怎么协作，怎么交互。
袁晓辉：飞书、企业微信、CodeBanana——会是什么样的走向？
三、超级个体：可以批量培养吗？
余一：超级个体有没有办法被批量创造，或者被加速？
李志飞：超级个体的门槛在不断降低，可以培养，只是每个阶段的定义会有很大变化。真正的核心变成了：你有没有资格指挥AI？坦白说，今天绝大多数人没有这个能力，因为他们根本听不懂AI在问什么，也不知道怎么做选择。
真正强大的超级个体，是系统设计师——对这个世界有强烈的想法，有清晰的意图，能设计一套游戏规则，并把它固化到一个系统里。指挥AI的能力、设计AI系统的能力、和AI对齐的能力，这些可能比其他一切都更重要。
四、超级组织的规模效应
袁晓辉：AI时代规模效应还会出现在哪里？
李志飞：未来组织的规模，不是纯粹意义上的人的规模。美团的组织边界是什么？内部可能有2万人设计系统和游戏规则，外面的1000万外卖员是弹性的。移动互联网Empower了这种弹性组织：内核小，外围弹性大。
未来可能会出现这样一种公司：内部只有200人，但驱动着全球数万知识工作者——他们的工作被原子化，每次任务上下文被完整传递，一个外部程序员花一小时解决问题，验收通过就走，就像送一次外卖一样。中国有8000万知识工作者，传统的律师事务所、医院、学校，这些知识类机构未来都可能发生巨变。
五、超级个体与组织的摩擦
余一：超级个体的生产力越强，反而会越撕裂组织。您那段孤独或者痛苦的时刻过去了吗？
李志飞：没有完全过去。我现在经常跟团队说——虽然我忍着没说出口——「我有这个时间跟你们开两次会，可能我自己半小时就干完了」。超级个体在组织里，总觉得别人很笨、很拖累自己——不明白为什么要写文档、走审批。这种个人英雄主义越强，在组织里就越不适应。
但我今天仍然坚信组织是不可避免的。超级组织是要延迟满足感的。今天的状态比去年6月更好——那时候很爽，但也很慌，天天坐在电脑前，身体状态不好。而今天，我不用去处理我不感兴趣的细节，只需要实现我的意图。现在让我选择，我不愿意回到去年6月的状态。
六、如何打造超级组织环境
余一：出门问问除了你，还有其他超级个体吗？你们的组织是如何激励和留住这些超级个体的？
李志飞：在我们公司，一个人干的活是以前的5到10倍，就算超级个体。工程师全部是全栈的——没有前端、后端、测试这种分工。非产研团队里，销售负责人自己写了CRM，做KOL的同事做了带Dashboard的内容管理系统。目前非产研团队有30%~40%的人达到了这个状态。
七、为什么做CodeBanana
余一：做CodeBanana之前，你在想什么？
李志飞：中国大多数科技创业公司都不赚钱，原因是人力成本太高、组织效率极低。2024年在湖畔商学院，我参加了大概40家企业的深度研究，每家花两天时间。一直在琢磨：卖大米的、卖饺子的都赚钱，我天天搞科技为什么一分钱赚不到？
最终结论是：管理是一种真稀缺能力。我没有这个能力，也不喜欢传统的组织规模化方式。所以我在想，如果AI成为公司最主要的执行力，组织能不能自动化起来？我一直对自动化有一种执念——因为人不是自动化流程里的一个环节，各种人的因素让我很难处理。
2025年初，先逼自己变成超级个体。去年五六月的Cursor，哪怕我是程序员，也被它折磨得要死，但我给自己设了一个使命：3天之内必须搞定。到当天晚上，我就获得了正反馈——一天之内搭出一个有群聊、能发消息、能拉群的系统原型。以前两三个月、二十个人都搞不出来的东西，一天出来了。
但后来变成了另一个问题：我有包袱，带着一家公司，不能一个人迈向新世界。有一次，我一边在Coding，一边拨入了飞书会议，听他们讲产品时间规划——全部以月为单位，十几个人在那开会，规划的是一个月以后的事情。而我明明觉得，这件事我可能一天就做完了。
八、数字员工的未来：个体与集体的边界
余一：我们让出门问问的数字员工「Agent CB」和我的数字分身「AI 01」做了一次对谈。CB给志飞总留了一个问题：「超级组织的终点，是帮每一个人找到『我是谁』，还是帮组织找到『我们是谁』？这两件事可以同时发生吗？」
李志飞：可以同时发生。一个有价值的生态系统，一定是成就个人，也成就集体。我不排斥你有个人的书房——你的项目可以不把别人拉进来，这完全没问题。我排斥的是：书房里只有你自己，没有AI。
我坚持让AI看到所有数据、看到全过程。我甚至经常跟员工说：你一天8小时，6小时摸鱼，我OK——我现在不OK的是，我不知道你哪6小时在摸鱼。人本来就不应该这么高强度地工作。未来可能就是：一周工作一两天，拿着手机在路上，两小时把工作干完，不需要表忠心，因为系统一清二楚地知道你干了什么。
李志飞：我非常赞同。我追求极致透明、极度分享的价值观。
九、观众提问
问：硬件开发和软件不一样，天然受物理世界的客观条件限制，怎么才能加速？
李志飞：硬件确实很多东西不能用Agent替代，比如电路板设计、结构设计。但我相信这只是时间问题，背后有巨大的商业利益驱动。已经有团队在专门做电路板设计、机械结构设计的模型了，这个领域迟早会迎来突破。
"真正的AGI，不应该只是个体智能，应该是集体智能——在一个组织环境下涌现出来的集体智慧。超级个体到超级组织，这一步是必须走的。"
——李志飞，2026.05.22