本文来自微信公众号： 每日天使 ，作者：每日天使
编者按
本期的嘉宾是Notion联合创始人兼CEO Ivan Zhao。主持人Dharmesh Shah（HubSpot联合创始人兼CTO）用了一个很有意思的词来形容他——Refounder（再创业者）。这不是一个常规的词，但放在Ivan身上再合适不过：他创立Notion，花了四五年才找到产品市场契合（PMF），中间裁掉所有人搬到京都重建；2023年又因为GPT-4的冲击，带着500人规模的公司第二次重启，全面拥抱AI。
这期对话信息密度极高，涉及AI时代的组织变革、人才战略的重构、企业文化的本质，以及创始人如何在迷雾中找到方向。Ivan的表达安静但精准，他对技术史和人类本性的理解让这场对话超越了普通的商业访谈。
导语
Ivan Zhao，Notion联合创始人兼CEO。Notion是全球最具代表性的生产力工具之一。2015年公司濒临倒闭时，Ivan和联合创始人Simon Last裁掉了所有员工，搬到日本京都，两人从零重建。2019年产品终于爆发。2023年，当GPT-4首次开放测试时，Ivan形容自己的感受是一次全身的宗教体验——他再次决定带领Notion全面转型为AI公司。
本期播客来自Sequoia Capital的Training Data系列，由Dharmesh Shah主持。话题涵盖：创始人模式和爵士模式的区别、AI时代的人才战略、为什么要解散CMO部门、语言模型如何成为组织的钢铁、两次重启的幕后故事、企业销售踩过的坑，以及为什么公司本质上就是一种宗教。
QA正文
一、爵士模式：从Manager Mode到Jazz Mode
Dharmesh Shah：我一直在做这个Sequoia的播客，这几年CEO这个角色的变化太大了。先是Paul Graham提出了创始人模式（Founder Mode），然后现在似乎又在出现某种新模式。你自己怎么看这个演变？
Ivan Zhao：说实话，我对创始人模式的讨论其实没有什么特别的反应。我自己就是那种比较古怪的创始人类型，一直有人试图劝我不要那样做。对Notion来说，我们一直刻意保持小团队。2019年初我们才10个人左右，但已经盈利了。COVID期间很多公司疯狂扩张，我们确实也增长了一些，但相对克制——这也是我开始学着去做委托管理的阶段。
Dharmesh Shah：是谁告诉你需要去委托、需要引入职业经理人的？
Ivan Zhao：这个问题问得好。是投资人那一套传统智慧。这有好处也有坏处——我们因为一直抵制这种做法，所以没有及时组建销售团队。我天真地以为可以用第一性原理重新发明一种全新的PLG模式，后来证明这是个错误。不过COVID之后当我们尝试更传统地扩张时，我意识到那不适合我们。大概三年前，我们提出了一个口号：我们要做爵士乐队（Jazz Band），不做行军乐队（Marching Band）。
Dharmesh Shah：我喜欢这个比喻。我一直用的是管弦乐队vs爵士乐队的对比，但行军乐队也很贴切。
Ivan Zhao：因为我意识到自己不是行军乐队型的人——如果把一切都委托出去，每个人都按固定谱子走，那我还做什么？这是一种自我映射式的价值观选择。我是爵士乐手型的人，所以我们越来越多地招募爵士乐手型的人。而且AI在过去两年半的爆发，让爵士乐手型的人才真正有机会大放异彩。
Dharmesh Shah：所以现在有Manager Mode、Founder Mode，然后又出现了这种新模式。我们该叫它什么？Jazz Mode？
Ivan Zhao：Jazz Mode也许不错。它的结构不是完全自由的——爵士乐也有和声框架——但关键是让其他人也能贡献，让大家都能享受其中，而不是你一个人玩得开心或者你一个人在发号施令。
二、人才重构：能力×品味×主动性
Dharmesh Shah：Jack Dorsey和Brian Armstrong都在重新设计他们的公司，把AI放在组织的中心。你的公司也在经历类似的变化。能谈谈你的思路吗？
Ivan Zhao：我的理解是，传统的知识工作大量是推纸——信息从一个人传到另一个人，中间需要大量的人来传递信息和做决策。语言模型擅长两件事：一是帮你写软件来设计完美的信息管道，二是在决策节点之间做小型决策。所以很多以前必须由人来做的信息中转工作，现在可以被重新思考了。
Dharmesh Shah：我喜欢的比喻是：在钢铁出现之前，建筑不能超过五六层。纽约曾经全是六层高的砖石建筑。有了钢铁之后，建筑可以高得多。语言模型加软件就是组织的钢铁。有了钢铁，组织会变成什么样？
Ivan Zhao：每个人都在摸索。Dorsey的模式是三层或者三类人围着AI系统转。Brian Armstrong说的是五层，每个人都是球员兼教练。这些方向的精神都是对的。但我不认为组织会变成完全扁平的——扁平结构过去就有人尝试过，它不符合人类天性。人类天生就是等级动物。不过有了AI，确实可以比过去扁平得多。我们公司正在变得越来越扁平。
Dharmesh Shah：你有多少直接下属？
Ivan Zhao：我自己大概7-8个。公司整体大概每个管理者7-9个人。不过我们很多最好的人管15-20个人。
Dharmesh Shah：你是如何改变公司的人才战略、薪酬、招聘方式的？
Ivan Zhao：大概两年前，我们开始寻找不同形状的工程师。不再优先看经验，而是优先看主动性（agency）、能量（energy）、乐观主义（optimism）、好奇心（curiosity）。我们内部有一个粗略的框架：人才=能力（Capability）×品味（Taste）×主动性（Will）。语言模型的变革在于——就像Google让每个人都能获取信息一样，语言模型让每个人都能成为一个不错的程序员和写作者。所以能力这一项被拉平了、民主化了。品味仍然非常重要——你的价值观是什么？你想给世界带来什么？你往哪个方向走？这些不容易改变。你的意志力有多强？这也无法轻易改变。所以我们现在优先看后两项。
Dharmesh Shah：所以你在招聘更年轻的人？
Ivan Zhao：是的，在工程方面我们招了很多刚从学校毕业的IC（独立贡献者）。
Dharmesh Shah：这和我最近采访的大多数CEO的方向正好相反。很多人说初级工程师加AI更高效了，但资深工程师加AI是100倍的效率提升。
Ivan Zhao：其实是杠铃形状——超级初级加超级资深。资深的提供品味和方向，因为语言模型在架构和大局观方面还很差，需要有经验的人把控方向。就像一个好的工程师可以同时管理四到六个编码代理，但一个真正资深的架构级工程师可以带两三个初级工程师或实习生，每个人又可以带两三个代理——这样一来产出数量就更高了。这可能比一堆资深人员各自管理编码代理要更优。
Dharmesh Shah：那设计师和产品经理的招聘有变化吗？
Ivan Zhao：设计师和PM的定义变了。我们刻意招聘能做PM工作的设计师。让设计师做PM比较容易，反过来让PM做设计师就难多了——视觉手艺需要多年训练。我们对设计师的评估标准是：你能不能自己推动事情往前走？不只是出主意，你能不能真正对接客户？
三、组织重构：解散CMO，干掉信息中转层
Dharmesh Shah：市场部也在变吗？你说的这些标准适不适用于非工程岗位？
Ivan Zhao：我们今年实际上重组了市场部门。我们不再有CMO组织了。我们把它拆成了两部分：一个叫storytelling（内容叙事），更贴近产品，因为产品迭代速度太快了，传统营销跟不上。所以内容团队直接坐在产品团队旁边，直接对接社交媒体。另一部分是服务销售和市场拓展的demand gen和lead gen团队。不再需要信息从CMO那里来回传递，两边各自搞定自己的事。
Dharmesh Shah：还有别的经典营销职能吗？就这两个？
Ivan Zhao：就这两个。设计师也在storytelling那边做创意工作。社区也归storytelling管——比如我们的创业者和Notion粉丝社区，通过这些人群来推动市场渗透。
Dharmesh Shah：销售呢？你有要求销售人员必须会用AI吗？
Ivan Zhao：我们现在正在改。事实上我们已经改变了第一轮面试方式——不看简历了。我们对候选人说：给我们建一个东西，发一个Notion链接来，让我们看看你建了什么。
四、薪酬体系与战时状态
Dharmesh Shah：薪酬体系呢？在这个人人都因为AI变得更高效的时代，你重新思考过薪酬吗？
Ivan Zhao：我们也在改。必须更加精英主义（meritocracy），不能搞平均主义。我觉得SaaS时代基本上就是按剧本走、搞平均——那段时期大家都挺平和的。但现在就是战时状态。
Dharmesh Shah：你喜欢战时还是和平时期？
Ivan Zhao：战时好玩多了。你感觉更有生命力。
Dharmesh Shah：你是更自上而下，还是自下而上？
Ivan Zhao：Notion现在处在一个很好的状态——我可以很流畅地在两个方向之间跳舞。公司里有我足够信任的人，他们可以从下往上推进事情，经常给我惊喜。我们公司1000人里有大概50到60个前创始人，他们真的能主导事情。而且他们欢迎我跳进去任何领域，没有领地意识。那些不愿接受这种方式的人，已经不在Notion了。
五、规划哲学：财务行军，产品爵士
Dharmesh Shah：我参加了你在Sequoia的路演，你有完整的财务计划和损益表。但内部实际情况是什么样的？
Ivan Zhao：财务规划还是有用的——它告诉你跑步机上的速度是多少，你是跑在7、8还是9的速度上。但产品战略？完全没有计划。因为市场和技术变化太快了——不是六个月一变，不是三个月一变，是每周都在变。所以产品这头你得用爵士乐的方式。财务那头继续按行军的节奏走。我们尽量在财务上保持保守。
Dharmesh Shah：成本呢？很多AI初创公司的毛利率惨不忍睹。HubSpot那种86%的SaaS毛利率看起来很遥远。你这边情况怎样？
Ivan Zhao：我没有明确答案给你。毛利率已经被压缩了，你不得不接受这个现实。不过Notion做的是知识工作，和编程产品不同。编程产品跑的是前沿模型，模型越聪明越好——所以成本很高。知识工作领域，你可以用中等模型甚至开源模型——不需要Opus级别的模型来帮你提交一个咖啡洒在地毯上HR下周派人来清理这种工单。所以我们的毛利率曲线会和编程代理公司不一样。
六、第一次重启：京都
Dharmesh Shah：你在我心中是重启的王者。你已经做了至少两次。第一次，你和联合创始人搬到京都，关在一个房间里重建Notion。讲讲吧。
Ivan Zhao：最优秀的艺术家都会重新发明自己。Miles Davis至少有三个人生阶段，毕加索有两到三个，真正的王者是Steve Jobs——重启之王。Notion的第一个版本花了我们四五年才找到PMF。在找到产品形态但没钱把它建完的时候，我和Simon说：裁掉所有人吧，就我们两个。这就是京都的故事。
Dharmesh Shah：裁掉所有人的决定有多难？
Ivan Zhao：不容易。但有时候你的身体会告诉你必须这样做。你知道不做就是死。就像一种本能的能量在推你。
Dharmesh Shah：为什么是京都？
Ivan Zhao：其实我们从没去过日本。当你跟所有一起工作的人说再见后，士气太低了。我和Simon就说，去个能换个心情的地方吧。我一开始在Airbnb上挑了东京，发现公寓太小了——我很喜欢Simon，但我不想跟他挤在那么小的公寓里。京都的房子大很多，因为二战时没被轰炸，也便宜。然后我们就去了。到了就纯编程——写代码、吃饭、写代码、吃饭。实际上非常解放。
Dharmesh Shah：日本有什么特别启发了你吗？Notion的审美和日本有某种遥远的共鸣。换泰国的普吉岛你也能做出来吗？
Ivan Zhao：大多数事情都是我们讲给自己的故事。我们讲给自己的故事是京都是一个特别的地方。如果你在任何地方都能做，那在京都重生也是一段更好的故事。京都确实是亚洲的工艺之都——刀具、陶瓷茶杯、榻榻米坐垫——他们都是为人类打造工具的人。Notion本质上是为人类打造工具，你怎么可能不被这个地方启发？
Dharmesh Shah：但你没有回答我的问题——如果你去了菲律宾某处风景不错的地方，你能搞定吗？
Ivan Zhao：我觉得我能搞定，但故事就没那么好了。
Dharmesh Shah：你为什么不干脆关掉公司开个新的？
Ivan Zhao：我们从来没为开公司而开公司。我从大学最后一年就迷上了Notion形状的工具问题。我和Simon都在思想工具（Tools for Thought）这个社区里，这个传统可以追溯到Grateful Dead那个年代的湾区第一代计算机先驱。我想延续这个传统。如果不在Notion上做，我们也会在另一家公司做一模一样的事。
七、第二次重启：坎昆与GPT-4
Dharmesh Shah：第二次重启，你有了500名员工。完全不同的量级。讲讲幕后感受。
Ivan Zhao：第二次是在墨西哥坎昆。我们刚好拿到了GPT-4的早期访问权限。感觉就像世界停止了。GPT-3的体验还好，但GPT-4对我来说是一次宗教体验——全身心的宗教体验。你会觉得，你必须拿它做点什么，这将改变一切。如果你不做这个，你做的其他一切都将毫无意义。当时公司里也有很多人质疑——那是加密币时代的尾巴，很多人以为这只是另一个加密币泡沫。但对我来说信念无比清晰：我们必须做。
Dharmesh Shah：你在业务上是不是先退了两步才能前进十步？收入是不是在重建期间显著放缓了？
Ivan Zhao：实际上我们的第一个AI产品——AI写作功能——在ChatGPT发布前两周就上线了，推动了有意义的收入增长。但之后我们一直在做agent产品，从2022年底开始整整一年半，完全没有起色。那是非常痛苦的时期。但收入重新加速的转折点，恰好和底层模型变好发生在同一时间。那一年半里我们尝试了所有东西——自建模型、OpenAI微调——全都不管用。
Dharmesh Shah：这是Notion历史上最痛苦的时期吗？
Ivan Zhao：不同类型的痛苦。最痛苦还是最初那两三年，PMF之前——那是绝望。你不知道该往哪里走，你完全处于黑暗中。AI重构那一年多也痛苦，但现在公司全面开火，这是另一种不同的痛苦。
八、技术与人文：被遗忘的计算机先驱
Dharmesh Shah：你研究60年代那些重要的计算机科学家，你是Steve Jobs的学生。那种工艺精神现在还在吗？硅谷现在看起来比过去商业多了。
Ivan Zhao：大多数人没有，大多数公司没有。我敬仰Jobs这样的人，是因为他是人性与技术的交汇点。相比之下，硅谷的科技文化很大程度上是一种修补匠文化（tinker culture）——修补匠文化甚至不知道自己的历史，它连科学都算不上，就是捣鼓。人们在车库里捣鼓东西，碰巧有PMF，然后长出个生意。但你得遇到一个人，把人性的一面带进来。如果你问科技圈的人谁是Douglas Engelbart，谁是Alan Kay——大部分人都不知道。我唯一知道他们的原因是因为我在Ray Ozzie手下工作过。
Dharmesh Shah：Ray Ozzie，Notes之父，微软前CTO。
Ivan Zhao：对。那段传承已经断了。那些记得七八十年代计算机先驱的人，已经不在科技行业工作了。科技这个行业不知道自己的过去。不知道自己过去，也就不知道历史，不知道历史就失去了人性。如果你能把人性带进来，你身边就有所有其他学科，身后就有所有历史——你能从中偷师的东西就多得多。我希望更多的科技创始人从侧面、从身后偷师，而不是只盯着面前的竞争对手。
九、企业销售：别重新发明轮子
Dharmesh Shah：你显然不是一个天然擅长做企业销售的人，但现在听说你们这块做得非常好。怎么做到的？
Ivan Zhao：我们犯过一个错误。大概有两年的时间我们没有采纳传统的销售模式，因为我们想用第一性原理发明一种全新的模式。但这是对人性的误判——很多事情你还是想跟一个销售人员谈的。现代销售剧本已经被迭代了将近二十年是有原因的。
Dharmesh Shah：我认为企业销售是最后一个无法被AI取代的职能之一。
Ivan Zhao：对，你不会想从一个机器人口中听到你得了什么病，那为什么要花钱从一个机器人那买一个很贵的东西？企业销售其实没那么难，但很多聪明人会觉得自己能创造出一套全新的东西。不要重新发明轮子，除非绝对有必要。我当初就是在试图重新发明一种go-to-market方式——那是愚蠢的做法。
Dharmesh Shah：所以你后来做了什么？
Ivan Zhao：我们一开始尝试的是PLG口味的销售模式，找的是体系思维型销售负责人，不太管用——因为PLG给了你一个奢侈，顾客本来就愿意买你的产品，销售人员只是在履约需求。你没法让销售去做难的事，因为有太多容易的单子可以接。后来我们才意识到，你还是要尊重这套体系。我们现在的CRO Erica是前GitHub的CRO，她是体系思维型。我们把她和销售负责人Pravesh配对——Pravesh是那种肉食动物型、有感染力的激励者。这个组合起了效果。
十、文化与信仰：公司就是宗教
Dharmesh Shah：我看到网上有人叫你邪教领袖。当年也有人这么叫我，我其实不太喜欢。你怎么看？
Ivan Zhao：我喜欢。公司本质上是一种宗教——你有你的观点，你有你的价值观，通过一个生意、一个产品投射到世界。我最喜欢的一句话是：天主教会是有史以来最成功的公司之一，2000年了，他们的仪式、商业模式都还在运转。伟大的创始人耶稣，伟大的销售总监保罗。他们有的是销售团队、推荐体系、病毒营销——最OG的病毒营销。宗教或信仰体系或价值观，这些都是深植于人性中的少数几样东西之一。人们需要相信一些东西来找到意义和目的。
Dharmesh Shah：文化的英文culture前四个字母就是cult。
Ivan Zhao：对，全员大会（All Hands）就是教堂礼拜——每周一次，一样的东西。我们有一段时间的目标是让全员大会做得如此有感染力，以至于人们会热泪盈眶。我们真的在全员大会上投入了大量精力。
Dharmesh Shah：给那些卡住的创始人什么建议？你是内敛的人——很多创始人都是内敛的，而这个世界似乎是为外向者设计的。你怎么应对？
Ivan Zhao：我强迫自己。要领导一群人，你必须做一对多的沟通，否则人们不会信任你，他们想从你嘴里听到。写作是一种方式，但面对面的大会更重要。我有一段时间试图把全员大会委托给我的联合创始人和高管，不行——我现在每一次全员大会都必须亲自上场，我已经变得比较自在了。我仍然不喜欢，但我不再害怕它了。英语是我的第二语言，现在的语音转文字模型好到离谱——我前一天晚上对着它自言自语，把想说的话录下来，第二天全员大会上提词器里就有了。
Dharmesh Shah：给那些拥有一家营收5000万美元以下、增长30%左右的公司、有些害怕做重启的创始人呢？
Ivan Zhao：如果你感受过AGI，你会发现大部分科技行业都是在做不同口味的知识工作支持，而这一切才刚开始被改变。听你的身体。对我来说，那时就是有一种内在的冲动，觉得无路可走，必须做。一旦你迈出那一步，就会感到解放。我认为没有比现在更好的重启时机了——市场动态是敞开的。如果真的卡住了，创业者可以在一个VC支持的创业公司里卡15年。风险更高的是无所作为。
十一、个人节奏：咖啡、健身与周日早晨
Dharmesh Shah：你怎么管理时间和精力？
Ivan Zhao：其实没什么特别的。早上7点起床，给太太做咖啡。早上在家做一些思考和写作，然后去办公室——我每天都去办公室。我最近在培养一个新习惯，中午去健身房，能提升下午的精力。在办公室待到晚上7点左右。通常和太太社交晚餐，然后回来工作到午夜左右。周六、周日上午，我会读我想读的书。工作日我的日程是25分钟一档，每档之间有5分钟间隙。我的团队帮我把会议集中在一起，这样能腾出一到两小时的整块思考时间。我的Slack就是我的社交媒体——我太太老拿这个开玩笑。
视频链接：https://youtu.be/ill76IbVuM8