本文来自微信公众号： 每日天使 ，作者：每日天使
编者按
这是一期真正意义上的"信息密集"访谈。a16z联合创始人Ben Horowitz（或一位a16z核心合伙人）与Apollo Global Management CEO Marc Rowan进行了一场长达55分钟的高密度对话。从1984年加入Drexel Burnham Lambert，到1990年Drexel一夜破产、拿着纸箱子走出办公室，再到拿到法国政府8亿美元起步资金，最终将Apollo打造成管理超1万亿美元资产的另类资管巨头——Marc Rowan用40年的亲身经历，串联起一个关于信用、变革与长期主义的宏大叙事。
但这远不只是一段金融创业史。本期访谈的价值在于，Marc Rowan以一位拥有"债权人视角"的长期资本配置者的身份，系统性地分析了当前全球资本市场最深层的变化：公开市场正在变得极度集中、AI正在重新定价整个企业软件行业、而私募市场凭借其透明化浪潮和每日估值革命，正在成为个人投资者和退休金账户的新基础设施。他关于"蓝领崛起、白领衰退"的判断，关于"每一天每个岗位都将被AI改变"的预测，以及关于道德领导力和企业文化建设的思考，都让这期访谈具备了超越金融投资的广泛启示意义。
推荐给所有关心资本市场结构变化、AI对实体经济的影响、以及如何在快速变革时代保持组织活力的读者。
导语
Marc Rowan，Apollo Global Management联合创始人兼CEO。1984年从沃顿商学院毕业后加入Drexel Burnham Lambert，在Michael Milken麾下学习信用投资的艺术。1990年Drexel倒闭后，他与Josh Harris、Leon Black等人共同创立了Apollo，从法国政府银行Crédit Lyonnais获得8亿美元启动资金。三十五年后的今天，Apollo已成长为管理超1万亿美元资产的全球最大另类资产管理公司之一，其业务涵盖退休服务（Athene）和资产管理两大板块，80%的AUM为信用资产，且多为投资级别。
访谈的主持方a16z（Andreessen Horowitz）是全球最知名的风险投资机构之一，由Marc Andreessen和Ben Horowitz创立，以"软件正在吞噬世界"的投资哲学闻名。正如Marc Rowan在访谈中所言，当a16z所投资的那些资本密集型企业——AI基础设施、数据中心、芯片、机器人、国防科技——进入规模化阶段时，它们最需要的已不再是风险资本，而是Apollo所代表的长期信用资本。两家的交集，正是本期访谈最精彩的部分。
本期访谈涵盖了Marc Rowan的职业生涯、Apollo的创立故事和商业模式、私募市场的现状与未来、AI对软件行业和就业市场的冲击、以及他在反犹太主义、DEI和企业文化上的道德立场。以下为完整QA对话实录。
访谈正文
一、从"聪明年轻人"到信用投资大师：Drexel时代的铁血训练
主持人：我想从过去开始聊起。你在1984年从沃顿商学院毕业后加入了Drexel Burnham Lambert。当时你看到了什么，选择了这家公司？
Marc Rowan：这个选择很有意思。沃顿那个项目里的所有人基本上都去了高盛。但Drexel的业务深深吸引了我——它是为企业家服务的，为创业公司融资的。在这些公司身上，你不需要懂太多金融知识，你需要懂的是生意本身。因为这些公司不是当时的埃克森美孚，不是那些顶级大公司。它们是商业模式本身还存在疑问的公司。而我，一直对做生意比对金融细节和公开发行之类的事情更感兴趣。我没有失望，那段经历太棒了。
主持人：Drexel在那个时期走出来的人群非常厉害，几乎可以追溯到现在市场上每一家大型信用机构的源头。你觉得当时的文化或客户群体有什么特别之处，造就了这种人才军团现象？
Marc Rowan：核心是"生意第一"的心态。真正理解一门生意，最终是为了做出信用决策。这些公司都不是投资级别的，是低于投资级别的。这迫使你必须搞懂它们业务的基本面，而不是依赖第三方评级。但还有另一个层面：当时整个市场都在被创造出来。当时没有高收益债券，没有杠杆贷款，没有ETF，没有真正意义上的证券化产品。今天我们习以为常的所有产品，当时都不存在。这逼着你去进行"白纸思考"（clean sheet thinking）。我印象中，PIK债券（实物支付债券）就是一个下午为了解决问题而创造出来的；白银挂钩债券是解决另一个问题的结果；还有高度确信函、过桥融资——所有这些，本质上都是"提出问题、解决问题"的模式。而这种理解业务、理解信用、同时进行白纸思考的心态，至今仍然是驱动Apollo的核心动力。
主持人：我知道Michael Milken一直是你多年的导师。你从他那里学到了哪些最有价值的教训？
Marc Rowan：太多了，数不清。我跟Mike有一则故事经常讲。当时我是一个聪明的年轻人，自认为精通业务，大家都觉得我挺不错。每次市场出点什么问题，Mike就会打电话来："你能从纽约来加州一趟吗？"我问什么时候，他当时还在周一，他说"周二"。这种面对问题的即时性、这种生意第一的心态，绝对是Mike风格。
我当时坐在交易桌上，每天收盘时Mike会经过我的桌子。我应该对一切都有答案，因为Mike在处理一百万件事情，而我只做一件事。每一天他都会问我一个我不知道答案的问题。他不是要为难我，也不是要展示他有多聪明。他是在教我"学会连接各个点"。我认为这就是今天在这个世界上要做的核心事情——你能不能把地缘政治的变化、技术的变化、金融市场的变化、各种人物的性格，全部串联成一个连贯的图景，用来建立好的关系、好的交易、好的合作伙伴关系、做一些有益的事？这是我从他那里学到的首要一课。
还有最让我受用的是他说的这句话："要么你主动接受变革，要么变革就会降临到你头上。"我们现在正处于这样一个时刻——你要么主动拥抱变化，要么变化就会找上门来。
二、从纸箱子到八亿美元：Apollo的传奇创立故事
主持人：回到1990年。你能谈谈创立公司的故事吗？
Marc Rowan：当然。我想先让大家对标一下2008年的雷曼兄弟，因为我们很多观众可能不知道1990年发生了什么。1990年是全球衰退年、银行业危机年、德克萨斯房地产危机、纽约房地产危机、储贷协会危机——完全是一团乱麻。
我周五离开办公室，周日回来收拾走了我全部家当——一个纸箱子。Drexel倒闭了。这里有一个重要的教训：金融服务公司死于两种原因之一。心脏病，或者是癌症。心脏病是融资风险——如果你借短贷长，你就面临融资风险。我们在贝尔斯登看到了，在雷曼兄弟看到了，一次又一次地看到。我可以告诉你，这个刻骨铭心的教训——我们永远不会在Apollo重蹈覆辙。它已经深深烙印在我们的文化里：理解融资问题，理解心脏病风险。然后癌症风险，当然就是长期积累坏资产而不处理。我们是一家"本金心态"（principal mentality）的公司，我们不允许这种事情发生。我们承认错误，割肉离场，我们不加倍下注、不加三倍下注。
回归到1990年的故事。想象一下，你是一个在全球金融危机中失业的投资银行家，这在职业市场上可不是什么好位置。幸运的是，我们一群人当时已经共用办公空间。Drexel倒得如此突然，以至于我们还在为客户处理交易——没有任何被付款的希望，也没有公司在背后支持我们。这就是我们做的事。
然后一个机缘巧合发生了。法国政府银行Crédit Lyonnais打来了一个"冷电话"，问我们是否有兴趣在他们响亮的名号下创立一家并购精品投行。
在1990年？这个主意简直糟透了。当时根本没有并购业务，市场信心完全丧失。我们其中一个人随口说了一句："但这是配置资本的绝佳时机啊。"对方说："巴黎有个人想法跟你们一模一样，不如我安排一个会议？"
几个月后，我们带着法国政府通过Crédit Lyonnais给的8亿美元走了回来——由一群从来没有人投过钱的人管理，由一个从来不是投资机构的机构出资。到年底，我们手里已经有这个银行60亿美元的资金。在1990年，没有人有60亿美元。我们后来成为了Crédit Lyonnais最大的利润中心，连续几年每年为他们赚超过30亿美元。我们在巴黎非常受欢迎——尽管我们只会说"餐馆法语"。把这段我们鸡同鸭讲的故事拍成电影，票房肯定炸裂。
但我继续讲。最终，Crédit Lyonnais——这家法国政府银行——因为支撑法国工业而破产了。在绝望地试图维持资本基础时，它把自己最赚钱的投资——也就是Apollo——卖给了它最大的客户François Pinault。而François Pinault并不理解他买的不是一家投资公司。他以为他买的是Samsonite（新秀丽）和Culligan（水处理公司）和Vail Resorts（滑雪度假村）——毕竟他是个实业家。我们和François Pinault的第一次见面的电影版权也是极其精彩、极其搞笑。
但幸运的是，我们有足够好的业绩记录，随着时间推移，我们不仅为Pinault赚了很多钱，还开始将业务多元化到美国、欧洲和国际机构投资者。如人们所说，剩下的就是历史了——不过是一段相当封闭的历史，持续了大约18年。
三、万亿帝国的真实画像：不是"私募股权"公司，而是一家"投资级信用"巨头
主持人：我认为到今天还是有很多人错误地将Apollo称为一家"私募股权"公司。你在收购Athene，将公司转型为退休服务和大型另类资产管理公司方面，我认为没有人比你做得更彻底了。你当时在Athene身上看到了什么？你怎么看待今天的Apollo？
Marc Rowan：我从最后面开始讲。今天的Apollo管理着超过1万亿美元的资产——这只是一个度量标准。公司有两个业务板块：退休服务业务和资产管理业务。如果你看AUM，80%是信用资产，而且绝大部分是投资级别的。剩下的大约2000亿美元或者20%里面，一半是所谓的"混合型股权"（hybrid equity），即类似合伙人的股权；另一半是传统私募股权基金结构。这家公司的构成跟人们说"哦，Apollo是家私募股权公司"时所想象的完全不同。实际上，Apollo主要是一家投资级信用公司。
当公司很小的时候，你可以是一个好的"交易铺子"（deal shop）。但当你想做大，你必须服务某种"根本性的善"（fundamental good）。否则，社会压力、政府监管、你周围的各种力量会限制你。所以我总是从"我们正在做的根本性的善是什么"开始，然后再看业务驱动因素是什么。这两者在这里是重合的。
第一个根本性的善是：我们是全球最大的退休收入提供商。第二个：我们是这场正在美国（以及欧洲、亚洲和其他地区）发生的全球工业复兴的最大融资来源。第三个，也是最少被理解的部分：我们为公开市场提供分散化。美国现在有10只股票几乎占了标普500的50%，而且它们都押注在同一个趋势上。到目前为止，这表现很好。但我们把整个国家的退休系统都押在了10只股票上。如果事情出问题，我们事后可以质疑这个决定的智慧。全球固定收益市场也在发生同样的事情：历史上由10家大银行主导，现在即将由5家大银行和5家大型科技公司主导。在股票市场上存在多大的集中度，固定收益市场就会存在多大的集中度。
所以如果你是一个投资者，正在寻找分散化，除了私募市场没有别的地方可以找了。私募市场占据了全球八成的经济活动。想想那些伟大的公司——Anthropic、OpenAI、SpaceX、Cognition、Cursor等等等等——每一家都是私有的，总价值数万亿美元，而大多数投资者对它们的敞口为零。工业公司也会这样：大量企业会选择更长时间保持私有状态。所以当我在思考今天的业务时，它在服务这些根本性的善，但同时也建立在趋势之上：世界在老龄化，人们没有为退休存够钱，存在巨大的退休收入缺口——这正驱动着我们的业务向前走。
他们需要收入。与此同时，企业正在以"自火发明以来从未见过的规模"借钱——建设基础设施、建设能源、做能源传输、做下一代制造业、做AI、做国防、做数据中心——所有这一切同时发生。大部分是投资级借款人、大公司、顺应现代趋势——将它们的资本需求与退休人员的收入需求相匹配，而我们处于中间位置。有时候我感觉我们就像站在"缅因州第一"的位置，交通24小时不间断。你问我怎么样，我说累了。退休了。
四、"资产是稀缺的，不是资本"：Apollo的永久资本逻辑与混合型股权的诞生
主持人：你们的永久性资本基础在整个另类资管生态系统中确实非常独特。我记得有一次晚餐上你说过，很多业务本质上归结为负债成本和每单位边际风险产生的超额回报，以及如何在整个时间线上扩大这个利差。这是你对业务的核心提炼吗？
Marc Rowan：完全正确。有几种不同的理解方式，要从"我们这个行业成功的定义是什么"这个误解开始。对传统资产管理公司来说，AUM是一个非常好的成功衡量标准——因为如果你给传统资管公司任意金额，他们都能投出去，因为他们有能力直接去公开市场买入已经存在的东西。但如果你给我们任意金额，我们投不出去。我们能投资的唯一速度，是我们创造投资标的的速度。因此我认为，应该用我们创造有趣投资标的的能力来评价我们。而我认为我们创造有趣投资的能力是有限的。我们最终受限制的不是资本，而是我们的创造能力。
这个逻辑推导出几个结论。如果我们创造的每一项资产都是稀缺品——作为一个企业主、企业建设者、战略家——我想从每一项资产中赚到更多的钱。所以是的，我喜欢收管理费运营资产，但我也想当"本金参与者"（principal）。我想在市场允许的范围内，拥有尽可能多的资产的上行空间。
而更有意思的是客户。那些试水私募市场的客户，他们并不总是拥有和你一样的信息，他们基于信托或非信托基础请求你管理他们的钱。他们喜欢利益对齐。没有什么比"和你客户当合伙人""吃自己做的饭"更好的了。所以出于战略原因——资产稀缺、我想赚更多钱；以及外部原因——我想与我的客户利益对齐，拥有大规模的资本基础是重要的。
我最近开始说这个：市场上有关于"轻资本"和"重资本"的争论。我认为我们应该毫无歉意——因为我看待我们即将进入的世界：变革是恒常的，但这一轮的变革速度比我们经历过的任何时代都快。在这样的世界里，一方面，品牌和声誉有价值；第二，我认为"保障结果的能力"有价值。而资本是实现保障结果的关键——无论是对发行人，还是对保险或退休收入那边需要保障的人们。我们已经积累了庞大的资本基础，它还会变得更大。它让我们能够与客户合作。我认为这就是在不断变化的世界中我们的最佳位置。
五、公开与私募的边界正在模糊：每日估值革命与私募市场的"民主化"
主持人：你之前提到公开市场和私募市场之间的区别比过去复杂得多。历史上公开市场被视为流动和安全的，私募市场被视为非流动和有风险的。我看到你们最近宣布将在大量产品中实现每日按市值计价（daily mark-to-market）。你怎么看私募市场向更广泛的退休生态和财富生态的"民主化"进程？
Marc Rowan：我们行业以真正的产业形式存在不过40年左右。整个行业起步于一个单一的资本来源——机构的"另类投资"篮子。而且基本上都在基金结构里，都是相对慢速移动的。有私募股权基金，然后有房地产私募股权基金，有基础设施私募股权基金，有信用类私募股权基金——全都是同一类生意，相当简单的生意。你不需要太多基础设施，因为同一批机构只需要季度报告。
但现在有了五个新市场：我们服务个人投资者、我们服务保险公司、我们服务机构的债务和股权篮子、我们服务传统资产管理公司、我们还服务401k（美国退休金计划）。这其他五个市场没有一个对"提取制基金"（drawdown fund）感兴趣。他们活在一个公开世界里。认为他们应该适应我们，这是傲慢。如果我们想服务他们，如果想存在于他们的世界里，我们就必须适应他们。但我们必须以一种不"污染"我们的产品、不创造不可接受的风险回报错配的方式来做到这一点。
所以我们从我们的投资级私募产品套件开始，到6月30日将实现每日估计价值。但仅有估值是不够的。我们还需要标准化的信息、标准化的QIPS或ICE ID、标准化的数据仓库、做市商、定期的价格披露、其他交易商——这是要创建一个完整的生态系统。到9月底，这将覆盖我们整个信用业务。
我相信这是前进的方向。我在世界上从未见过一个市场在有了透明度和价格发现机制后，规模没有扩大十倍并改变一切。这可能让人不舒服，但它就要来了。五个新市场需要它。第一天会完美吗？不会。但会越来越好。也许很快，它甚至要触及股权市场——不过那不是今年的业务。
六、私募信用的真实图景：不仅有直接借贷，还有"三个融资市场"的新格局
主持人：媒体对"私募信用"的定义非常狭窄，通常只局限于直接借贷和BDC。从你的角度看，你如何描述更广泛的私募信用生态系统？在这个日益成熟的生态中，什么区分了赢家和输家？
Marc Rowan：我认为一切从管理信用组合的技能开始——因为最终，管理信用和管理股权是不同的。在信用里，你只能得到本金和利息。作为规则，你不应该去承担方向性风险。你应该充分分散。而在股权业务里，你恰恰是因为承担风险而获得报酬。所以这种心态差异看似显而易见，但在人们的实际表现和投资组合构建中，这一点并没有那么显而易见。
第二点：你需要一个低成本的资本来源，或者多种不同成本的资本来源。我认为我们在这个领域如此成功的原因之一是，我们愿意把低成本的退休负债与安全的、长期收益资产相匹配——不是高风险的长期收益资产，那不属于受监管的资产负债表。如果你想想最大的私募投资级发行人：英特尔、法国航空、EDF（法国电力）、AT&T、Meta、BP能源，等等。你听到的是一长串上市公司。
上市公司的CFO和CEO现在明白，融资有三个市场。第一个是银行市场——银行是短期融资的最佳来源。银行借入短期存款，贷出短期资金。银行是最好的短期贷款人，但不是好的长期贷款人。第二个是公开市场，第三个是私人资本——它们都是好的长期贷款人。公开市场做非常标准化的东西。如果你要的不是"原味"，你必须来私募市场。
再想想今天我们身处的这个世界——当我们在建设一个集合了能源、芯片和承购协议的数据中心时，这件事一点都不简单。它可以是信用优质的，但它不简单。它不是由单一发行人承销的10年期债券。所以，把脑力应用到投资级资产上——投资级本身并不是一个伟大的资产管理业务——但我们需要这个资产。我们一旦创造出一个资产，它也会喂养我们的第三方信用业务。因为如果我们作为一家大型退休服务保险公司需要这个资产，其他保险公司也需要，养老基金需要，捐赠基金需要，个人投资者很可能也想要。这就是我们看到的情况。我们作为本金进行的承销风险，向人们展示了我们需要的利益对齐，让他们对我们的投资级承销感到放心。
七、"机会存在于不同专业领域的交汇处"：Apollo与a16z的交集
主持人：我最喜欢的一句话是"机会存在于不同专业领域的交汇处"。我也喜欢生活在事物的交叉点上。Marc Andreessen十多年前写了"软件正在吞噬世界"那篇文章，随着AI渗透到经济的各个角落，这句话比以往更加真实。结果我们发现自己在投更多资本密集型的公司——国防、能源、机器人、制造、公共安全。最终这些公司大多需要超越风险资本的阶段，成为你们的客户。你看到我们两家公司之间有什么样的机会？
Marc Rowan：巨大的机会——只是现在一天只有24小时而已。但我想先深入谈一谈你说的"交集"这个概念，因为这实际上就是我们在业务中创造价值的方式。
你想想机构是如何配置资本的——它们分到不同的篮子里。有些篮子如果它们有好的投资团队就自己管理，有些篮子外包给顾问或咨询师。但依然是在篮子里。传统的篮子有股权——里面是公开股权；固定收益——里面是公开固定收益。然后有时候还有流动性篮子、实物资产篮子，然后还有一个叫"另类投资"的东西。这就是过去40年大部分世界运转的方式。
那么问题来了：那些私有的、安全的、但回报率不够高进不了"另类投资"篮子的股权怎么办？它没有家。它不属于公开市场——进不了公开篮子；它不是另类——回报率不够高。但它的风险回报比却是最好的。我们称之为"混合型股权"（hybrid），这是我们增长最快的业务。
同理，私募投资级资产——机构固定收益篮子里的大多数东西是公开的，因此它们不是资本来源。我们能够创造超额回报，就是因为"私募但投资级"不是一个篮子。随着我们越来越大，我们正在改变这个世界——我们看到一些机构开始采用"全组合方法"（total portfolio approach），家族办公室也在迁移。在"空隙之间"的位置就是最好的资产类别，因为那里的资本形成不足，没有人被分配到那里每天关注这个风险。
而这恰恰就是正在在我们两家公司之间发生的事情。你们有一个你们公司是重要参与者的完整生态系统，过去从来不是资本密集型的。但现在第一次，它不仅变得资本密集型，而且将以难以想象的规模变得资本密集型——因为将投入数据中心、芯片、机器人、制造、国防的资金规模，如我所说是"自火发明以来的每一美元"。这些不可能全部用股权来融资——那既不高效，规模也达不到。它必须被打包分解成不同的风险，而这就是我们现在正在做的事情。
所以如果我看今年驱动我们业务的引擎，是数据中心，是大规模的芯片融资。我们正在将风险分解：在风险投资一侧，有对这家或那家公司商业基本面的承销；在基础设施一侧，那些具有可再利用性、具有硬资产价值的东西正在以适当的回报率和适当的风险评级被卸载到信用市场中。
我认为我们正在接近一个非常有意思的时刻。2025年只是概念验证——数据中心、芯片和能源都是需要的。到了2026年，市场开始意识到：如果这一趋势持续下去，仅四家上市公司今年的资本支出就将达到8000亿美元，更不用说私募方面了。每一个投资者都将集中在某些名字上，我们真的会触碰到集中度限制。我们已经看到这在全面发生。我认为利差将扩大，真正优秀的企业家将最终与另一类企业家合作——那些帮助"民主化"信用资产和混合型股权的金融企业家。
想象力不会停留在芯片、数据和能源。我去湾区和西雅图以及其他地方的访问——机器人是另一个全新的领域。一旦世界解决了Waymo的问题——这在当时是一个真实的问题：如何在不断变化、安全至上的环境中实现自动驾驶而且不能停下来？那么对建筑设备做同样的事情就不应该像Waymo那么难了；对其他类型的机器人做同样的事情也不应该那么难了。我们正在到达那里。
这些为什么都要用股权来融资？我们已经有了一整个设备租赁市场——它的资本成本远低于风险资本，资本规模远大于风险资本，给了我们这类机构分散化的能力，给了你适当的杠杆和对如何分解这些风险的理解。在这些风险上建立合作信任关系，意味着我们会在你们家乡待更多的时间——反之亦然。
这也是我们实体战略的一部分。是的，我们喜欢在纽约，但纽约有它的局限性。我们致力于建立第二个总部，我们想要接触到第二个人才池。我有种感觉，这第二个人才池将更加专注于变革、挑战者商业模式，以及确保我们与增长生态系统的合作。美国是全世界的羡慕对象，我们想保持这个地位。
主持人：很高兴听到你看到这一点。人们会问："你是硅谷还是华尔街？你是投资者还是运营者？"我认为答案应该是"全部都是"。如果太容易装进一个篮子，那它太容易被理解了——而机会存在于交叉点。
Marc Rowan：在我们行业里，从1990年创立到2008年，公司规模稍大了一些，但基本上做一样的事。行业中几乎所有公司——我们从2008年的400亿美元到现在的一万亿美元，其他人有稍微大一点的，稍微小一点的——这不仅仅是好的管理。我很想说其中有好的管理因素，但那不是主要驱动力。答案是：我们是外部力量塑造的。那些外部力量，从大金融危机走出来，进入COVID，进入利率变化，进入产品激增。那么，现在塑造我们行业的外部力量是什么？它们主要来自这种经济转型。
我们在一个假设下运作：每一个工作岗位都将被替代或增强——每一个。我认为这真的会发生。一个GDP增长、利润率增长、工资增长，但就业不增长的世界——也许是可以的。也许这就是拥有更老化的劳动力、每位退休人员对应更少的劳动者、移民减少的后果。我们作为一个国家如何平衡这一点，作为一个世界如何平衡这一点，作为一个城市如何平衡这一点——我认为这将是真正有趣的挑战。
八、SaaS启示录：当AI成为企业软件的"不速之客"
主持人：你几个月来一直在说，直接借贷领域真正的问题是过度暴露在企业软件上，最终AI将继续打击这块业务。我们现在处于什么位置？你认为我们将走向哪里？
Marc Rowan：没有回头路了。当然这不是一刀切的——并不适用于每一家公司。但"我们8到12周前醒来发现AI将影响企业软件"这种说法，说真的？作为负责任的信用从业者、负责任的投资者，我们怎么能这样？目前焦点在信用这边——这是最显眼的，媒体报道集中在这里。但如果信用有问题，那意味着股权才是真正有问题的。过去十年，私募股权行业30%的资金投向了企业软件。我个人预计，这些私募股权投资的回报将是灾难性的。
这并不意味着这些企业软件公司就会倒闭——远非如此。它的意思是，将它们转手卖给公开市场或其他人的前景已经大打折扣，因为他们支付的价格太高了，而那个价格反映的未来是不包含AI的——现在AI来了。多了一个竞争者。同样，不适用于每一家公司、每一种情况，但变化的规模超乎想象。
如果连不那么技术导向的人都在每天的业务中看到这一点——你想想我们在Apollo是如何运营的：每一个人都能想象自己目前所做的工作在AI的帮助可以如何改变。少数人能够想象当数据和软件变得免费时，业务应该是怎样的，而不只是目前是怎样的。还有另一个层面：你如何想象创建新业务？创办新业务的成本和速度——我们看到了前所未有的创业公司涌现量。
因为挑战者现在可以从一个完全不同的起点出发。这也是我们为什么这么累——我们必须成为既有公司的捍卫者，包括我们这样成功的公司，我们必须对"被替代风险"极其偏执。但变革在有"标准答案"的地方发生得极快。
这就是为什么我们看到编程和软件领域变化最大——因为归根结底，AI可以检查AI是否正确。所以变革的速度是一条垂直线。另一方面，如果你想得到"莎士比亚最好的论文是什么"的答案，我们看到了进步，但需要有人来评判——没有标准答案。所以我们也会看到变化，但不会是一样的变革速度。
这精准地描述了我们的商业世界。在有标准答案的事情上——会计、交易运营等一系列应用——我们将看到替代。在需要判断力和专业知识的领域——我们将看到增强和叠加。这是永久性的状态吗？不。因为我们没有人知道这一切最终会变得多好、判断力最终会有多强。所以我们需要继续偏执，继续聚焦变革。但近期而言，我极度看多那些拥抱变革、拥有变革思维的企业。
实际上，我还极度看多工资增长。但我也认为我们将看到就业的结构性轮动。我之前说过：我们将看到"蓝领崛起、白领衰退"。我认为这对政治来说将是一个困难的位置，因为历史上政治从来没有处理过这种情况。对蓝城来说也将很困难——大量白领就业集中在那里。但我们越快开始行动、创造新的企业、新的产业——历史上一直以来都是这样做的——每个人的处境就会越好。
九、从贷款人的视角看AI时代的抵押品与现金流
主持人：作为贷款人，AI如何改变了你对可接受的抵押品类型和可预测现金流的看法，鉴于变化如此之快？
Marc Rowan：戴上贷款人的帽子，我们一直都有这种心态：变化是恒定的。如果我回到2000年作为分界线——人们当时担心整个美国的数字基础设施会因为"千年虫"问题而崩塌。好吧，我们活下来了。但看看之后发生了什么。2000年的时候，市场还在拿"黄页"做抵押发放贷款。黄页怎么可能被取代呢？它毕竟是免费的、精细的、深深嵌在文化里的。现在我在分析师培训课程里提到"黄页"这个词，人们举手——他们想知道那是什么。
变化不止于此。电视台和广播电台的价值曾经被认为是巨大的特许经营权——它们现在衰退了。其他形式的内容出来了，取代了它们。它们没有消失，但衰退了。有线电视在某种程度上是接替者，现在也被取代了。卫星电视被取代了，移动电话被取代了，光纤也被取代了。你只需看看这些变革的周期。
作为贷款人，你要知道这一点。你要分散化，你要在感知到风险的地方做优先级最高的贷款人。你寻找硬抵押品。你接受你没办法做出20年或30年的判断——你可以做出3年、5年或7年的判断，这就是我们在做的。有好贷款人——我认为我们是其中之一。有坏贷款人。有好银行，有坏银行。有好保险公司，也有坏保险公司。信用是一项技能——不是每个人都具备的技能。
十、"做对的事，而不是容易的事"：Marc Rowan的道德领导力
主持人：我想把话题转向一个稍有不同的方向——道德领导力。你身上一个我很钦佩的地方是你多么热忱地参与反犹太主义的斗争。这在10月7日事件之后达到了顶点，尤其是在你的母校宾大。你怎么思考在那个时刻如此直率地面对大学领导层？
Marc Rowan：说实话，如果我想得再多一点，我可能就不会做了。但我是个充满激情的人。我要说，整件事情让我感到极其不公平、极其不明智。
我们看到的不是言论自由。我们看到的是"偏爱性言论"（favored speech），"偏向性言论"（preferred speech）。在我与大学围绕他们在巴勒斯坦权利大会之前的首次交锋中，我写信给大学校长说："我是言论自由的绝对主义者。我认为这个大会应该举行。但大学作为一家有三百年历史的道德机构，正在资助它、宣传它、要求犹太学生在犹太教大节日期间参加——而且你们把一个多年来一直在举办这个大会的活动的所有权外包给了一个已知的哈马斯同情者和恐怖主义同情者。"除此之外，我对这个大会没有问题。
真正不能忍的，是对"大学在社会中的角色"缺乏反思。大学在社会中的角色是什么？太多次这个问题被模糊化了。我认为当时的校长不知道大学在社会中的角色是什么。是学术卓越和研究，还是社会变革？如果是社会变革——谁的社会变革？是她理解的变革？是董事会决定的？是教职员工决定的？是否经过了投票？没有。
在我们大学里发生的是这种"我们vs.他们"、反美、反资本主义、反精英、反择优——全面升级版。巴以问题不完全是反犹问题。我在这些大学看到的不是一个反犹问题，而是一个反美、反制度的问题。
因此当这种情况持续时，我相信我们不应该支持那些违反基本道德原则的事情。我说了。后来发现很多人跟我想法一样，只是他们没说出来。绝大多数捐赠者决定每年给大学只捐赠一美元——不管之前的捐赠额是多少。我们引起了大学的注意。最终，在华盛顿特区的公开国会证词中，当校长对恐怖主义甚至谋杀都无法做出明确谴责时，公众和当权者实在看不下去了。最终校长和董事会主席辞职了。
我们在社会的很多地方都能看到类似的现象。我们在商界也看到了——有些人在DEI问题上翻车了，有些人在气候问题上翻车了。人们变成了"绝对主义者"。当我在2021年接手时，我说过：我想在德州和在加州说同样的话。记住两个版本的故事太难了。我宁愿做我自己。
所以看看我们在气候问题上做的：就一条规则——"让它更好，而不是更糟"（make it better,not worse）。就这一条。对一些绝对主义者来说这不行。好吧，我们就是这样。我们做我们该做的事。我们让它更好，而不是更糟——如果这意味着融资化石燃料，我们就融资化石燃料。
在就业方面，那种"基于不可改变的特征来录取高等教育或让某人进入劳动力市场"的观念——在我看来这简直跟反美没什么两样。它从来就说不通。而商界却接受了它——我们没有。我们一直坚持同一套公式：我们基于"择优+走过的距离"（merit adjusted for distance traveled）来招聘。"走过的距离"不是关于你的不可改变的特征，而是关于你作为一个个体——不是你的阶级，不是你的群体。让我看到一个克服了困难依然有所成就的人——那才是我想要的人。
这就是我们在大学里应该想要的人，在职场里应该想要的人，是我们应该支持的创业者。这不是关于把权力集中在一个精英阶层手里——这是要让机会民主化，但同时也不毁掉让这个国家伟大的东西：每个人都有机会。不是基于你的肤色、宗教、性取向、国籍或任何其他不可改变的特征。我们不把你当作一个群体来对待，我们把你当作一个个体来对待。
顺便说一句，这居然是"有争议的"。
主持人：不应该。
Marc Rowan：确实不应该，但它是。我认为，无论团队是否同意我在宾大做的事情，是否同意我们在气候问题上的立场，是否同意我们在就业问题上的做法——关于道德领导力的反馈是压倒性的正面。这也是我们在Apollo的核心原则之一：做对而非做易（do right over easy）。
说"零碳排放"是容易的；说"我们签署这个指标或那个指标"是容易的；什么都不说也是容易的。困难的是说"我们让它更好而不是更糟，但如果这包括融资碳氢能源，我们就融资碳氢能源"。困难的是说"择优+走过的距离"。但我希望这已经深深植入了我们的公司。这不是没有代价的——但我认为它也不应该是没有代价的。总的来说，我会原样再做一次。
我对Mark（指Marc Andreessen）也说过：我们是世界上最幸运的人。我们已经实现了所有我们想实现的东西。现在不再是关于金钱了——现在是从"从成功走向成功"，到"从成功走向意义"（from success to significance）。我们能做什么来改变这个世界？我们有了这个机会。我们可以去打高尔夫球——我也不知道，反正对我不合适。我们可以做别人期望我们做的事，或者我们可以真正去领导。
十一、"以赢为目标"：万亿规模下如何保有创业文化？
主持人：这自然过渡到Apollo的文化话题。你如何看待Apollo的文化？我知道"以赢为目标"（playing to win）是核心价值观之一。随着公司持续扩张，你们如何保持那种你整个对话中一直在描述的创业文化？
Marc Rowan：这是今天最好的问题，而这实际上占据了我大部分的时间。我们过去一年花的精力最多的项目——就是文化。
这个项目是为了回答一个简单的问题：是什么让Apollo成为Apollo？好消息还是坏消息——这是一场长达六个月的谈判。因为发生的事情是：当我们还是小公司时，文化就是一种文化。每个人都以同样的方式成长，同样的方式入职，一切都是可见的，相当直接。但当你在资产管理有4000人、退休服务有2000人时，我们必须变得非常刻意。
还有，我会做很久，但我不会永远干下去。作为创始人，我在文化上有一些自由度。但我想确保我们对正在做的事情是有意识的。所以如果我们招一个年轻人，我们教他业务，教他文化——我们做得很好。但如果你是一个从别的公司来的、入职15年的资深人士，来补充我们的技能组合——现在有500个这样的人——我们怎么教你我们的文化？我们知道怎么让你在商业上成功。如果你跟我工作，你用这种方式学文化；如果跟John Zito工作，另一种方式；跟Jim Zelter是第三种方式，跟Scott Kleinman又是另一种。所以六个月的谈判，最终产出了一个工作成果。
现在这个成果已经在我们的官网上的"招聘"栏目里了——它问了"是什么让Apollo成为Apollo"。它是非常有争议性的，也是非常诚实的——它就是故意的。如果你在考虑来这里工作，确保这真的适合你。如果你已经在这里，试图搞清楚我们的文化规范——这就是给你的。现在该由我们来按照这个标准招聘、评审、晋升、入职，去执行。
虽然有六条原则，但一切的核心还是回到了"以赢为目标"。你现在在各家成长型公司里大概也看到了。你怎么让一家一直很成功的公司保持饥饿感、保持赢的欲望？大多数公司都会走一个弧形——然后下滑到平庸。有些甚至滑向混乱。我看到了你那张Blockbuster的图……那些是明显的案例。但大多数公司的问题在于：在Steve Jobs的世界里，他们说是"把产品误当作流程"——觉得是流程把他们带到那里的。在我们的世界里，赢的欲望开始被"害怕失败"所压制。人们害怕犯错。
所以我们怎么教这个？我们基本上说：即使是我，也就60%的时候是对的——最多。我快速失败，快速修正。你在这里不会因为做出一个坏的决定而被解雇——你会因为没有意识到它、或没有承认它、或没有修正它而被解雇。
我们有一面"耻辱墙"。这里的每一位高级专业人士都曾经为公司亏过钱。如果你还没有——那你就是做得不够多。你没有承担足够的风险，或者没有为公司做足够多的贡献。所以我们已经把"作为一个团队赢、作为一个团队输"这件事常态化了。我们持续轮岗。我们有一种白纸思考的文化，有一种在你生命中的关键时刻支持你的文化。但没有一个唯一的答案。你必须每一天都去践行它。
有意思的是：对内，这些非常出名。人们来到这里会说"天哪，太棒了，我们太开心来这里了"。对外就难了——因为我们从一个媒体资源充足的世界走过来，那时他们很了解公司，和我们一起待了18年作为一家私募股权公司，说我们"有尖角"、做这个做那个。好吧，也许那曾经是真的——你也许该在20年后再来看看。但他们没有资源来做这件事。所以部分工作是要克服那些从一开始就贴在我们行业身上的刻板印象。
你看，私募股权是个了不起的生意。现在它是1万亿美金中的1000亿——再过五年，它将是1.4万亿或1.5万亿中的1000亿，无论数字是多少。从代际的角度、从创意的角度、从变革代理人的角度、从影响力的角度——它依然是最重要的生意之一。但是天哪，这里还在发生很多其他的事情。或许值得重新来看一眼。
这个文化项目真的非常有趣。现在就是把这一切带到现实中来。
十二、打造金融机构，而非运营基金：Apollo的未来与25年展望
主持人：我在读你们的文化文件时看到了很多我们两家公司的相似之处。我们以非常不同的角度看待世界，但我一直很钦佩Apollo的一点是"建设一家公司"（building a firm）而不是"运营一只基金"（running a fund）——这也是我经常画的一条对比线。
Marc Rowan：这确实是我们正在做的事情。我们正在建设一家金融机构。如果让我来描述整个行业：我们都最初是私募股权公司，然后我们决定做一些房地产——但实际上它是"房地产私募股权"，对吧？然后我们做了"基础设施私募股权"，然后是"信用私募股权"。行业中几乎每一家公司都停在了这里——因为已经积累的财富规模是天文数字。这确实是一段非常好的生活。如果你不是在建设什么改变性的东西，何必给自己添麻烦呢？
下一批公司说"好吧，我们服务零售市场吧"——它们开发了策略、基础设施和技术来做这件事，给自己添了一些麻烦。大多数公司在那里又停下了。
对我们来说，我们在看着世界说：世界缺乏退休收入，世界将需要更多的退休收入，世界需要更好的融资来源来支撑这场全球工业复兴。那就让我们建设结构、产品、基础设施来实现它。这就是为什么我们要做到企业级运营、要达到每日定价、要做市、要创新。
我不认为未来五年会是"被动"的。我认为五年后这些公司之间的差异会比过去五年大得多——过去五年已经是非常大的变化了。所以，一个不仅具备我们刚才讨论过的特征，而且能够适应变化、知道变化即将到来、接受变化即将到来、人们可以像你在你们组织里做的那样轮岗做不同事情的文化——这就是我们追求的东西。
主持人：也许你已经回答了——但如果你往前看25年——你会说还要做40年因为你还会做很久——Apollo文化中哪一部分必须在你离开后存续下来？什么是你想要保持不变的核心？
Marc Rowan：里面有多个元素。
白纸思考——不要只是试图改进，而是要问"正确答案是什么"。
非正式性——我称之为"智力上的不从众"（intellectual insubordination），我把它和"真正的组织不从众"区分开来。是一个"正确答案胜出"的环境，我们以人的方式互相对待。
"关键时刻"（moments that matter）。这是一份终身事业。这个业务最终是运行在经验之上的，而这只有在你的合伙人整个职业生涯都留下来才有意义。如果他们要在整个职业生涯中留下来，我们必须认识到：在他们的职业生涯之外，会有很多开心的事发生，也有很多悲伤的事发生。我们如何在四千人、六千人、两千人的规模下，在这些"关键时刻"对待一个人——这实际上比我们做的几乎任何其他事情都更有影响力。
所以，是的：让我们在智力上高度投入，让我们有一个具有挑战性的文化，让我们非常非正式化，让我们直达正确答案，让我们接受权力层级——尤其在技术面前——处于风险之中。但同时也让我们保持人性——以人对待人。如何把这两者平衡好、放到一起，我认为就是魔力所在。
我周围的这个团队，拿任何团队来跟我换我都不换。也许只是因为我们彼此很了解，但我真的认为他们是卓越的。
视频链接：https://www.youtube.com/watch?v=oYK_MmZW9XI