本文来自微信公众号： 一勺言 ，作者：董大小姐，原文标题：《董小姐 | 保利全面激活了一个关键岗位》
看到这个标题，你的第一反应是什么？
放心，不是投资，也不是客研，更不是审计。
董小姐独家了解到，最近数月，保利发展对施行很久的直线职能汇报制动刀，在内部全面推行项目制。
自去年11月开始、最近一个月加速，保利发展各地区公司任命、竞聘了一批项目总经理，并配齐各个专业条线人员，要求项目总统筹所有条线。
听上去是不是十分奇怪？！
过去十余年，项目总，几乎是地产公司最普遍配置的管理岗位。
但是，保利的情况有点特殊。
以前，保利的项目负责人，许多是项目经理，而且主要管工程现场。项目总也有，但数量少，并非各地都普及。
但是现在，保利对项目总的考核要求明显更高了。
「过去，保利的项目总更偏向生产型项目总，主要管成本、工程、技术；现在要求的是经营型项目总，投资、运营、财务、营销等都要管。」一位保利的朋友告诉董小姐。
这么改的动机是什么？
内部的声音说，项目变少了，每个项目就显得都很重要。
「需要项目总提高自主经营意识，全面压实责任。」
分类考核
总部的这个心思，压力正在一点点往下传导。
现在，保利发展的每个项目总，都要背项目指标。一共三类：增量、存量和尾盘项目。
由于各地项目基本面差异很大，大家都想负责新的增量项目，但现实可能是，一个项目总甚至要背10—20个尾盘。
对于背着不同任务的项目总，考核标准也各不相同。
增量项目：主要考核去化速度。
存量项目：主要考核去化率、利润率、风险管控，以及调规破局。
保利的存量项目基本是停工缓建的项目，能不能调规是对项目总的主考核点。最大的风险是，现金流及经营性风险。同时也看法人治理的逻辑，以及风险防控。
尾盘项目：考核车位去化、风险治理、诉讼处理、结算清零等等。
看上去，每类考核指标其实都很难。
尤其是对于那些篮子里有三种类型项目的项目总。
董小姐看了下，保利发展内部对这批项目总，还有一个最新定位：
「项目总要统筹项目部全业务线（生产、设计、成本、招采、经营计划、营销、财务、客户服务等）体系化建设与执行，制定项目部发展规划、年度/项目周期工作计划及费用预算，分解目标并监督落地；负责项目部架构优化、团队建设、员工考核与激励、核心人才培养；统筹跨部门/合作方资源协调，解决重大现场问题，保障项目进度、品质、安全、成本及经营目标达成；落实党风廉政建设与廉洁从业要求，防范管理风险。」
从上述内容看，这个要求可是真不低。
专业鄙视链
过去数月，上新的项目总都来自何方？
我了解下来，大致有两种来源：
一是直接任命，二是内部竞聘。
过去半年多，保利各地做了职能部门合并，很多地区把技术部、成本部、工程部都拆解合并了，开发和客关也没有专门的部门了。
一些因部门裁撤被挤压出来的人，就去担任项目总，也有以前的项目经理转做项目总，以及地区公司副总经理直接兼任等。
但是，更有意思的是，关于哪些人当项目总更称职，内部有一条「专业的鄙视链」。
专业排序大致是这样的：
开发，工程，技术，成本，客关。
开发条线最优，往后依次类推，客关岗出身的人想做项目总，会被认为还差点火候。
内部声音认为，技术部出身的项目总，更适合盘存量，成本部出身的项目总，对接尾盘更对口。
多位保利的朋友对我说，集团高层对全面推行项目制的结果，抱有非常高的期待。
但是，你也可以理解为一种试水，保利内部在思考的问题是：
当前环境下，什么样成长背景的人，才最适合操盘一个不容有失的项目？
2026年，一家地产公司的危机感，似乎正在具象化到一个个项目总身上。
晋升密码
在了解的过程中，董小姐发现了一件与很多人休戚相关的事：
「一个隐隐约约的晋升阶梯已经在内部出现。」
多位保利的朋友认为，「未来2-3年，如果在保利你没有做过项目总，几乎就失去了未来提升的筹码。」
这段时间，保利已经免职了数位表现不佳的项目总。
理论上，应该一年没成效再换人，但目前也有一些上任3个月、6个月就被免职的。
被免的项目总，大多是因为「没有能力管理这么一大摊子的事」。
不过，这些项目总免职后，一般不会离职辞退，而是继续转岗。
改革成本
聊了一大圈下来，我发现，保利内部正在达成一种共识，现在在保利做项目总，难度系数太高了。
「非常矛盾和分裂的感觉。」
为什么呢？
理由是，项目总的权责利并不对等，保利的业务管控还处在改革转型期。
集团推行新的项目制以后，保利项目总的协调清单，一下子增加不少。
要协调地区各职能部门，协调分管副总，还要对接地区总经理和集团等等。
但是，目前给项目总的授权并不清晰，各职能部门并没有指向项目总的汇报链。
加上职能部门负责人和项目总还是平级，项目总很难真正统筹，只有协调权。
站在地方各职能部门的角度，这么多年，和集团的对接是他们一个很重要的权力。
但是，目前保利并没有一刀切叫停。也就是说，各地各部门依然在做自己的条线汇报，和项目总平行。
「最大的难点就是，项目总责任很大，权限不大。授权模糊，界面不清，地方职能部门依然想管又不想担责，项目总想管起来又缺少抓手。」
多位保利的朋友说，这就导致各地想管事的人太多，能担责的人太少，声音太多，沟通成本太高。
这样的细节不用赘述，大家都是职场人，基本就能脑补画面。
项目总感觉到的压力，普通职员也感受到了。
一些调转到项目部的人告诉董小姐，普遍的情况是，一个小兵，现在要被2—3个人管。多头管理，多头汇报，基层汇报反倒变多了。
这会导致很多事都在反复纠缠，推进的时间被拉长。
「就像去了米国，everybody hates everybody.」
人心生态
从职级看，除了北京、上海、广州之外，保利发展其他城市总和项目总属于平级，和各地部门职能负责人也平级。
保利的这个玩法，相当新鲜。
未来，保利如果能把项目总的权力夯实到位，它会是一个令人向往的岗位吗？
说到底，集团管理层要的是结果，想激活的也是地方的战斗力。
至于地方到底是哪些人挑大梁，从结果看，过程或许可以忽略不计。
这就又回到一些本质的问题。
「项目总是不是一个房企的关键防线？」
当项目总为项目进度负责的时候，他还能有正确的业绩观，去做难而正确的事，遵循长期主义吗？
又快又好在很多房企是个伪命题。
在具体的节点面前，不同项目总的选择，就会出现分水岭。
主流的选择都是赶节点进度，因为那是考核点。
节点爆了，项目总大概率就下课了。但是，项目做差了，总还能赌一把卖得好。
现在，很多项目总是这样的心态。
房企治理也如烹小鲜，但是，最底部的人心生态常常不被看见。