本文来自微信公众号： 清华管理评论 ，作者：马浩 等
数字化浪潮席卷全球，而在此基础上衍生的新技术，如区块链、数字孪生、边缘计算、机器学习与AI等，正在快速改写企业经营模式和思维范式，不可逆转地影响企业的经营和管理。但这并不意味着所有传统企业都会被数字化技术颠覆。实际上，在数字化浪潮下，新技术与传统企业之间存在三大互动关系：替代、互补、并行。企业管理者可以深入思考企业创造的核心价值，据此判断数字技术会给企业带来什么样的影响，进而选择企业发展战略，审视并应对那些层出不穷的新技术，实现企业的持续发展。
替代：传统业务成为新技术的替代对象
数字技术的发展会使一些行业失去创造价值的空间，处在新技术“狙击”范围内的企业要做好充分准备，直面数字技术带来的颠覆性挑战和替代。具体而言，新技术对传统业务的替代有两种情况（见图1）。
一是新技术在短时间内完全取代现有业务。例如，CRT显示技术曾经作为主流的电视显像技术纵横市场几十年，但当LCD数字液晶显示技术不断发展并降低成本后，CRT被快速取代了。小灵通和BP机曾经风靡一时，但随着数字信号基站的布局和手机的快速普及，这类产品在短短数年内就消失不见了。如今，以大语言模型为基础的生成式人工智能，正在快速取代搜索引擎。这种取代即技术“狂人”宣称的颠覆性创新。
面对新技术对现有业务的快速替代，传统企业应该果断采取剥离战略。快速剥离可减少损失，释放的资源还可投入新的增长和利润领域。此外，错过时机有可能无法退出，进而导致毁灭性的失败结局，剥离战略可避免由此引发的声誉受损或士气低落。然而，实施剥离战略并不容易。企业在行业中已取得的地位、对过往成功的路径依赖以及对数字化技术的怀疑，都会导致管理者无法面对现实，活在对昔日辉煌的想象中而不能做出果断决策，在旧的业务中逗留过久，让理应快速剥离的业务残值消耗殆尽。
一方面，要准确判断一项新技术能否真正实现商业化并不容易。颠覆发生前，管理者更关注竞争对手的举动，而不是竞争性技术的发展。因此，他们往往会错过重要的信息，误判趋势。另一方面，就算某些企业管理者对颠覆性技术具有足够的警惕性，也很难快速实施剥离战略。这不是CEO和董事会下了决心就能立即实现的。原因在于，剥离战略落地，需要完成思维方式、组织能力、流程塑造、资源分配的系统性重构，这并非一时半会就能做到的。
二是新技术逐渐蚕食现有业务。有些传统企业所处的行业，虽然确定无疑会被新技术所替代，但这种替代的速度是缓慢的。例如，数字流媒体技术的开端可以追溯到20世纪90年代，这一技术改变了传统媒体“完全下载后再播放”的方式，转而采用“边传输边播放”的模式。网络直播在2005年萌芽，对新闻突发事件的报道速度远超传统电视台；但传统的电视台新闻等业务，并未立刻被替代。虽然电视节目的观众越来越少，但因其权威性、正统性、合法性以及客户习惯，仍然有巨大的观众群体。
如果足够幸运，当业务被新技术逐渐“蚕食”而不是被“鲸吞”时，企业可以保持现金流。这种情况下，企业可采用“收割战略”予以应对：尽量延长现有业务的寿命，充分关注业务所产生的现金流，并尽力确保现有业务的稳定，延长被替代的时间，对业务残值进行充分收割。然而，暂时的稳定与宁静有可能会使企业在自我放纵中丧失对威胁的敏锐性，从而危及残值收割的执行。例如，误判创新技术的替代规模和程度，以及最糟糕的情况，低估现有业务被侵蚀的速度和因此而来的紧迫性。
互补：新技术赋能传统业务
大众与媒体总是热衷于讨论革命性创新技术的颠覆性及其影响，比如将数字化变革视为理所当然的必行之举。然而，新技术之于传统企业，不只是颠覆者，还是赋能者。替代关系之外，革命性创新技术与企业现有业务之间还存在互补关系（见图2）。
一方面，新技术可为现有业务提供动能，助力打造新产品、新服务。例如，品牌企业、银行、航空公司等的一般客服业务，可以利用AI语音技术来高效满足客户需求。直播带货这一依托数字化工具打造的独特营销方式，不仅突破了地域限制，高效触达并汇聚海量客户，还可以通过互动式的产品讲解，为消费者提供更直观、更具沉浸感的购物体验。
当新技术对现有业务具有推动效应，能够帮助企业创造新价值、扩大影响范围并更新优势基础时，企业应采取“拥抱创新”战略，拥抱新技术，借此提升经营水平。企业可以通过创造新功能、新应用、新交付方式、新客户细分和新商业模式来创造新的价值来源和类型。例如，沃尔玛集团的山姆会员店开通了线上购物渠道，新的购买渠道和方式成为原有业务的有益补充；迪士尼采用数字技术制作、分发动画片，大大提高制作水平的同时降低了成本；一些从未涉足外贸业务的中国制造企业利用视频号平台、抖音平台传播产品信息，获得海外客户和代理商的关注。
实施“拥抱创新”战略，时机选择尤为重要。新技术能否成功落地应用，不仅与技术本身的成熟度与适配性有关，还取决于配套体系的完善性。当新技术与互补技术形成一个协同发展的技术生态之后，其走向产业化落地的步伐会变得“势不可挡”。过早拥抱创新，有可能会为不成熟的技术支付高昂成本；行动过慢，则可能因为错失时机而遭受损失。此外，企业应结合产品体验、使用场景、成本结构、市场定位、客户聚焦等因素，对新技术采纳的程度、范围和频率等进行仔细分析、小心求证，并系统性地制定解决方案，进行相应的组织变革，避免盲目采取创新技术。
另一方面，创新技术还可作为增强器或助推器，整合至现有业务流程中，优化既有产品或服务，强化企业的可持续竞争优势。例如，航空公司的在线值机、座位选择服务，以及无纸化票务和登机，都是使用数字技术对先前标准操作程序进行改进，以便能更好地服务于大多数客户。
当新技术对原有业务起增强作用时，企业应采用“同化”战略。重新审视原有的业务流程，在相应环节同化成熟的数字化技术，以提高业务的流程效率或产品开发效率。在企业内部，诸如客户关系管理、销售、生产、财务等环节，都可以使用新技术来提升效率和效果。例如，大型传统企业可通过供应链软件来管理上游采购和下游的货运、仓库，构建极致的物流效率和成本优势。这些软件数据打通之后，企业的经营流程基本上可以用几个仪表盘式的界面进行可视化管理。此外，在产品研发端，传统企业也可以借助新技术来降本增效。例如，为了研发药物或寻找治疗方法，科研人员需要检测并绘制人类DNA图谱。在没有人工智能技术辅助的情况下，这项工作需耗时13年，耗资38亿美元；有AI技术作为辅助，完成这项工作的时间会大幅缩短到3—4年，资金也仅需1亿—2亿美金。
然而，不考虑范围、过度采纳创新技术，可能会给业务流程带来冗余而非优化。例如，很多企业盲目追求数字化，在不同业务流程中采用不同的软件系统和数字化方案，导致数据在各个系统之间无法打通。此外，忽视使用场景和客户需求差异化的新技术采纳，有可能成为疏远忠实客户之举，给企业带来不利影响。例如，要求所有顾客通过电子设备下单，包括对数字技术不太熟悉的老年人，以及重视个人服务和人际互动的顾客，显然缺乏对顾客的尊重，在某种程度上甚至是一种对顾客的冒犯。
并行：新技术与传统业务长期共存
对于部分行业，新技术难以形成颠覆性冲击。在这些行业中，新技术的应用也许会分流部分“边缘客户”，导致行业市场规模小幅收缩，但核心价值并不会受到太大影响，头部企业依旧能在忠实客群的支持下持续发展，甚至进一步提升品牌影响力。二者呈现“并行不悖、长期共存”的博弈关系。与新技术并行发展的行业可以进一步细分为两类（见图3）。
一类是价值逻辑与新技术存在冲突。这类行业的核心价值并不在于效率，而是情感、体验、社交、文化传承等无法被数字化的人文属性，新技术的引入会削弱而非提升产品与服务的价值。例如，以传统手工艺、老酒、古董、高端奢侈品为代表的行业，核心价值源于历史传承、手工技艺与岁月沉淀，数字化与机械化生产不仅无法提升价值，反而会降低产品稀缺性与人文内涵。消费者购买这类产品，并非追求实用性，而是看重其艺术价值、收藏价值、投资价值与文化属性。例如，机器焙制发酵茶叶，纵然能带来接近的口感和营养成分，却无法复制传统工艺和岁月沉淀铸就的稀缺价值，不能持续吸引高端客户。
处于这类行业中的企业，无需迎合技术潮流，而应“深挖传统价值”，强化品牌历史底蕴与手工技艺优势，以不变应万变，通过塑造稀缺性与文化属性，构建不可替代的品牌壁垒。在数字化浪潮下，无论是跟风开展数字化转型积极采纳创新技术，还是忽视自身的优势轻易放弃核心业务，都会加速企业的失败。
另一类行业受客观条件限制，新技术采纳难度极高、可行性极低，无法被深度数字化，包括以下几种情况。第一，产品和服务本身无法被数字化。第二，产品和服务需要亲临现场才能消费。例如，你无法在数字游泳池中游泳，更无法登上数字图片中的山。第三，产品和服务的消费需要消费者积极参与。例如，就知识学习层面而言，许多世界一流大学均有在线课程供公众免费访问，人们不用踏入大学校园，只需借助数字化手段便可以完成学习。但大学教育更重要的是塑造品格、培养终身学习的动态能力以及建立有价值的社交网络，这些都离不开同学之间、学生与教职员工之间的互动，更离不开沉浸在专注、培育和支持性的学习社区的心流体验。第四，产品和服务的消费涉及某种特权。享受某些产品或服务确实可以被视为一种特权而非权利。它象征着承诺与尊重，承载着专属的声望与骄傲，甚至带有宗教般的信仰与虔诚。例如，你可以用数字音响设备营造出宛如身临其境的交响乐现场演奏效果，但如果想要与有同样爱好的朋友向艺术大师致敬，仍需亲自前往音乐厅，聆听大师的演奏并向其致以诚挚的掌声。
产品和服务无法被完全数字化并不意味着企业不需要应对和关注数字化及相应新技术的发展。这些企业依然会受到数字化以及背后衍生技术的干扰，新技术应用带来的成本降低及效率提升可能会转化一些边缘客户。例如，数字高清转播技术会让一些人选择在线上观看各类体育赛事和节目。一些原本要花费高额学费去就读精英大学的人，选择线上学习并拿到学业证书。市场和业务范围的收缩会降低同一领域中能够存活的企业数量。因此，处于这类行业中的企业应采取聚焦战略，缩小业务范围，将主要资源投入到受创新技术影响较小的细分市场中。聚焦业务的核心价值，围绕核心价值提高专业水准，加强管理，从而在核心业务上持续创造价值。与此同时，企业还应对创新技术的发展予以关注，不可忽略新技术的影响范围。活在过去的辉煌中，在不适合的边缘业务中逗留太久，或者拒绝做出的改变，只会让企业走向失败。
数字化浪潮下，新技术如洪流般席卷而来，决策者在感知与解读创新技术时，可能面临多种认知与判断上的偏差，从而不可避免地引发战略选择或执行上的失误，包括但不限于退出迟缓、过早放弃、徒劳坚守、时机选择错误、不必要的整合以及自我破坏等。面对新技术，是先观望还是快速行动，需要决策者对创新技术与现有业务之间关系模式及其变化有深刻理解和准确预测。希望本文提及的三种关系及相应的应对战略，能够帮助决策者做出更准确的判断和恰当的选择。