本文来自微信公众号： 印度通 ，作者：林文智
每年4至5月的春夏之交，印度马哈拉施特拉邦（Maharashtra）的纺织重镇比万迪（Bhiwandi）都会迎来一轮规律的工人返乡潮。
当地气温突破40°C后，来自比哈尔邦、北方邦的外来务工者便会陆续返乡避暑。这座紧邻孟买的小城聚集了近5万家工厂，大多是传统动力织机作坊，全行业150万到200万从业者中，外来务工者占了绝大多数。
但2026年的情况有些反常：近半数工人3月就提前离开了当地，工厂生产节奏被彻底打乱。触发这一变化的直接原因，是西亚地区的武装冲突。
地缘冲突暴露行业脆弱性
优普蒂姆丝绸厂（Optimum Silk Mills）董事乌奇特·沙阿（Uchit Shah）介绍，务工人员聚居区出现燃气短缺后，返乡潮就开始了；与此同时，出口业务也几乎完全停摆。
这家主打西亚、非洲市场的企业，有价值3000万卢比的成品面料积压在仓库——保险公司不愿承保所有发往或途经中东的货运订单。货物发不出去、新订单中断，沙阿只能把部分库存折价投放到国内市场消化。
比万迪遇到的冲击，在印度另一大纺织中心苏拉特（Surat）同步出现。冲突爆发后、停火前的四周里，苏拉特2.5万家纺织企业估算总损失接近500亿卢比。
油价上涨直接推高了全产业链成本：作为人造纤维的核心原料，原油涨价带动涤纶、尼龙纱线价格上涨50%，每公斤单价提高10至40卢比；坯布每米成本增加3至5卢比；染料与化工原料涨幅最高达60%；工业煤炭价格上涨35%，跨境物流费用涨幅接近400%。
就连国内公路货运价格也从每车400卢比涨到600卢比以上，进一步压缩了本就不高的利润空间。
“成本涨到这个水平，我们的产品在国际市场已经没有价格优势，只能缩减产量。冲突每持续一天，全行业就要多损失10亿卢比。”古吉拉特织工福利协会（Federation of Gujarat Weavers Welfare Association）主席阿肖克·吉拉瓦拉（Ashok Jirawala）这样描述当时的压力。
如今随着美国、以色列、伊朗三方达成停火，货运逐步恢复，行业压力稍有缓解。
但业内都清楚，印度纺织业的问题并非始于这次地缘冲突——成本高企、生产模式老旧、用工效率不足、融资渠道有限、新兴市场竞争力弱，这些问题已经存在多年，海湾冲突只是让压力进一步显现。
印度纺织服装行业整体规模达1790亿美元（约合17万亿卢比），吸纳近4500万人就业，支撑超过500万家中小微企业（MSME）。国内服装市场规模接近1000亿美元（约合9.5万亿卢比），年均增速保持在7%-9%，部分年份可达到两位数增长。
但和庞大的产业规模不匹配的是出口表现：过去十年，印度纺织品出口总额始终徘徊在350亿-370亿美元之间；近五六年来，服装出口更是一直停留在130亿至160亿美元的水平。同期中国、越南、孟加拉国等竞争对手的全球市场份额都在稳步提升。
三重结构性短板拖累增长
增长停滞的背后，是多重长期积累的结构性短板。
印度纺织业最突出的问题，是没有跟上全球纺织原料向人造纤维转型的趋势。当前全球纺织品消费中，棉花与人造纤维的消费比例约为25:75，运动服饰、冬装、休闲运动装、产业用纺织品等增长较快的品类，都以人造纤维为主。但印度的产业结构恰好相反：国内棉花与人造纤维的消费比例为60:40，出口产品中棉制服装占比更是接近85%。
印度服装制造商协会（CMAI）首席顾问拉胡尔·梅赫塔（Rahul Mehta）认为，这种结构失衡大幅限制了印度出口品类的多元化。
诺伊达（Noida）服装家居企业米努创意（Meenu Creation）首席执行官阿曼·佩沙瓦里（Aman Peshawari）也表示：“这导致印度纺织品集中在春夏款品类，人造纤维冬装、产业纺织品布局很少，难以进入高价值市场。”
相比之下，中国早在上世纪就建成了完整、成熟的人造纤维产业链，长期占据全球合成纺织品出口的主导地位；越南也通过大力发展人造纤维制造，深度融入了全球快时尚供应链。即便在棉花领域，印度也存在明显短板。尽管棉花种植面积占全球近40%，但印度棉花单产仅约450公斤/公顷，不少竞争国家的单产可以达到2000公斤/公顷。为了满足高端出口的品质要求，印度每年需要进口近200万包优质棉花，而这类进口还要征收11%的关税，进一步抬高了生产成本。
政府此前推出的人造纤维服装面料生产挂钩的激励计划，实际效果也比较有限。项目最初的投资门槛为30亿卢比，后来下调到15亿卢比，政策红利主要流向了大型企业，占行业主体的中小微企业很难覆盖到。2026年5月，印度政府正式批复《棉花产能提升计划（Mission for Cotton Productivity）》，2026-2031年总投入5659亿卢比，对应“农田（Farm）—纤维（Fibre）—工厂（Factory）—时装（Fashion）—海外出口（Foreign）”的5F发展思路，计划为320万棉农推广抗旱、抗虫良种，统一印度优质棉花的品质标准。但仅靠提升棉花产能，还无法解决原料结构与全球需求错配的核心问题。
除了原料结构的偏差，产业规模不足与布局分散，同样制约着行业的整体竞争力。本土纺织工厂大多只配备100到500台织机，而孟加拉国的一体化工厂普遍配置2000到5000台设备。全球大型采购商更倾向于和少数供应商合作，要求大批量、短周期、品质稳定的交付能力。诺伊达RSWM有限公司首席执行官拉吉夫·古普塔（Rajeev Gupta）提到，国内订单通常是每月20万-30万件的规模，而国际买家单次采购量往往在100万件以上，规模差距让印度企业很难承接核心大单。
比企业规模更影响效率的，是产业链的地理割裂。服装出口促进委员会（Apparel Export Promotion Council）秘书长米蒂莱什瓦尔·塔库尔（Mithileshwar Thakur）曾这样梳理产业分布：棉花主产区集中在古吉拉特邦、马哈拉施特拉邦；纺纱产能主要在泰米尔纳德邦（Tamil Nadu）；面料印染加工多在古吉拉特邦、马哈拉施特拉邦；成衣制造则零散分布在全国各地。
一件成品从棉花到成衣，需要跨越多邦才能完成全流程生产，不仅推高了物流成本，也降低了协同效率、拉长了交付周期。中国、越南普遍采用一体化产业集群模式，纺纱、织造、印染、成衣环节集中布局，物流成本更低、协作效率更高、交付速度更快。
为了解决这一问题，印度推出了总理巨型综合纺织产业园（PM MITRA）计划，希望打造全链条集中的纺织产业园区。但产业集群的建设和成熟需要时间，分散的产业格局短期内难以彻底改变。
技术升级滞后、劳动生产率偏低，是拖累行业竞争力的第三重因素。在比万迪经营米希面料厂（Mishi Fabrics）的阿里夫·安萨里（Arif Ansari）今年70岁，他亲眼见证了当地纺织业的收缩：25年前，比万迪有70万到80万台织机，现在只剩下40万到50万台。他自己的120台织机里，只有20台是现代机型，其余设备最早生产于1948年。
“过去二十年，纺织行业的技术升级进度明显滞后。”金尼纤维公司（Ginni Filaments）董事萨凯特·贾伊普里亚（Saket Jaipuria）这样评价。
目前中国产的进口纱线，价格比印度本土纱线低近25%，价格差距的背后正是设备与技术的差距。比设备差距更明显的是劳动生产率。佩沙瓦里曾举例：印度一名工人通常只能操作一台刺绣机，而中国一名工人可以同时管理四台。如今中国纺织业的竞争优势早已不是廉价劳动力，而是自动化水平、技术积累与一体化供应链共同带来的高效率。
除此之外，用工结构也给行业带来了额外成本。德里国家首都区（Delhi-NCR）、班加罗尔（Bengaluru）、金奈（Chennai）、蒂鲁普尔（Tiruppur）等制造中心，大多远离主要劳动力输出地，企业需要承担更高的员工住房与工资成本；现有的技能培训项目也难以满足高端制造对熟练工人的需求，技工缺口长期存在。
自贸政策难补竞争力缺口
意识到全球市场份额持续下滑后，印度政府陆续出台了多项贸易与产业政策，希望推动纺织行业恢复增长。
近期落地的印度-英国、印度-欧盟自由贸易协定（FTA），被行业普遍视为重要利好。在此之前，印度纺织品在欧盟、英国市场需要缴纳9%至12%的关税，相比孟加拉国、越南、土耳其等国处于劣势。根据已签署的协定，印度对英国出口近99%的商品可享受免税准入；欧盟市场也大幅放宽准入，而成衣在欧盟纺织品进口中占比接近60%，正是印度的核心出口品类。
印度政府同时定下了明确的增长目标：到2030年，将纺织品出口从当前的357亿美元提升至1000亿美元。配套措施还包括重点发展地理标志产品、地毯、丝绸、手织物等高附加值品类，推动非出口县域打造出口产业，结合PM MITRA园区降低物流成本、提升规模效应。
但仅靠市场准入放宽，还不足以解决行业的竞争力问题。目前孟加拉国仍保持着更低的劳动力成本，在多个市场享受特惠贸易政策；越南凭借成熟的人造纤维产业链、一体化供应链和高效的交付能力，已经成为全球品牌的核心采购地之一；中国尽管人力成本上升，但规模、技术、全产业链效率的优势依然稳固。
更值得注意的是，印度目前大量出口纱线、坯布等上游半成品，这些产品运到孟加拉国、越南后，被加工成附加值更高的成衣再销往全球市场。也就是说，印度主要赚取产业链上游的微薄利润，高收益的成衣加工环节大多被竞争对手占据。
身处行业一线的企业家，对现状有着更务实的判断。苏拉特瑞根时尚公司（Reaghan Fashions）负责人迪内什·丹卡尼（Dinesh Dhankani），对贸易协定带来的利好持谨慎态度。这家年营收175亿卢比、有着六十多年历史的面料纱线企业，在疫情后因地缘局势波动、关税壁垒等原因失去了大部分海外订单，不得不全面转向国内B2B市场。
在丹卡尼看来，要真正用好自贸协定的红利，首先要解决行业内部的问题：熟练工人短缺、员工流失率高、品质与合规体系不完善，是企业拓展海外市场的直接障碍；而回款周期长、商品及服务税（GST）抵扣规则不合理、监管细节不完善导致的营运资金占用，更是长期制约中小企业的现金流。他建议将GST进项抵扣的180天周期缩短至90天，通过规范信用体系改善行业的资金周转效率。丹卡尼也认可自动化的方向——人工智能驱动的高速生产设备，可以减少30%-40%的用工需求，但熟练设备操作员的短缺，让很多企业的设备升级面临落地难题。
供应链重构下的转型路径
当前全球零售业普遍推行“中国+1（China Plus One）”的供应链策略，国际品牌主动分散采购、寻找替代供应渠道，这给印度纺织业带来了新的市场机会。但要真正抓住机遇，行业需要从多个维度补齐短板。
首先是补强下游成衣制造环节，提升产品附加值。相比纺纱、织造动辄几十亿卢比的重资产投入，成衣加工的初始投资仅需100万-200万卢比，不仅能带动更多就业，产品附加值也远高于上游半成品。将本土的纱线、面料产能转化为成品出口，而不是作为低价半成品销往海外，是提升出口收益最直接的路径。
其次是丰富产品结构，匹配全球市场需求。大力拓展人造纤维制品、产业用纺织品、快时尚等品类，调整过度依赖棉花的原料结构，才能切入更多高增长的细分市场。只依靠棉制品单一品类，始终只能在有限的存量市场中竞争。
最后是跳出单纯的低价竞争逻辑，打造稳定可靠的供应链能力。业内普遍认为，印度纺织业需要从“拼低价”转向“拼品质、拼交付、拼可持续性”。对大型国际采购商来说，全链条的品质稳定性、交付可靠性是核心门槛，印染、后整理等环节的品质波动，往往会导致订单流失。只有建立起稳定的供应链口碑，才能从备选供应商升级为核心合作伙伴。
短期地缘冲突的影响正在消退，但印度纺织业长期积累的竞争力问题仍待解决。全球供应链多元化的趋势、新落地的自贸协定，都给行业带来了增长空间，但1000亿美元的出口目标，最终还是要落到全产业链的实际升级上。作为印度吸纳就业最多的制造行业之一，纺织业的转型进度，也在某种程度上折射着印度制造业的升级进程。