本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺
很多国企贸易公司做两头在外的贸易，都有一个判断：
只要不垫资，风险就不会太大。
下游先付款，企业再把钱支付给上游，中间赚一点固定价差，既不占用自己的资金，商品价格风险看起来也不大，像是一笔很安全的生意。
但河南大有能源股份有限公司披露的几笔煤炭贸易，却把这个判断打破了。
它的分公司豫西煤炭储配中心做煤炭贸易，每吨只赚1元到5元的固定价差，钱是下游先付的，自己没垫一分。按理说，这样的生意应该很安全。
结果却恰恰相反。上游不能交货以后，储配中心接连面对下游的退款、诉讼和账户冻结，一笔5823万元的官司，最终要上市公司大有能源来兜底。
不垫资的风险，到底出在哪里？
一、一个6000万官司，怎么牵出了1.7亿欠款？
2026年7月7日，大有能源发布一份诉讼进展公告。
公告显示，分公司豫西煤炭储配中心与龙岩国投的一笔6000万元煤炭购销合同，已经进入执行阶段。
龙岩国投支付6000万元以后，只收到价值176.48万元的煤炭，剩余5823.51万元没有退回。法院最终判决储配中心返还货款、支付违约金及相关费用，储配中心管理财产不足清偿的部分，由大有能源承担。
单看这份公告，很容易把它理解成一笔普通的煤炭购销合同纠纷。
一家供应商没有把煤交出来，储配中心也没有及时向下游退款，最后被下游告上法院。
但一周多以后，大有能源回复上海证券交易所问询函，事情就不是这么简单了。
上交所注意到，2025年末，大有能源其他应收款账面余额达到2.33亿元，同比增长322.77%。
其中，丹辰供应链、北京同利四方、江西越佳新能源、内蒙古汇峰源四家上游供应商形成的欠款，合计约1.70亿元。
此外，问询函还披露，福州水物同期也与储配中心签订了3000万元煤炭购销合同。它与龙岩国投合计支付的9000万元预付款，全部流向了上游紫金能源。
这些欠款都与豫西煤炭储配中心开展的煤炭贸易有关。
有的是储配中心已经向上游支付了采购款，上游却没有完成交货；有的是煤炭进入站台加工后与其他货物混放，无法清晰确认权属；有的已经引发了下游企业的诉讼和账户冻结。
这说明，龙岩国投的6000万元合同，并不是一笔孤立业务。
它只是豫西煤炭储配中心多笔贸易风险中，最先形成终审判决并进入执行程序的一笔。
还有一个问题不能忽视。
豫西煤炭储配中心不是一家独立法人公司，而是大有能源设立的分支机构。
分支机构在外面签订合同、收取预付款、承担卖方责任，业务风险不会停留在储配中心内部。储配中心自身管理的财产不够清偿，责任就会继续传导到大有能源。
类似的纠纷不止龙岩国投一起。上饶上投、江西铜源等下游企业也因储配中心供货不足提起诉讼并申请财产保全，法院冻结的也不只是储配中心账户，还包括大有能源本部9580.22万元。
也就是说，储配中心在外面做的是两头在外煤炭贸易，最后进入诉讼、账户被冻结、报表受到影响的，却是上市公司大有能源。
所以，7月7日公告披露的是一笔5823.51万元退款纠纷。
7月18日的问询函回复揭开的，却是豫西煤炭储配中心多笔相似贸易、上亿元大额应收款，以及一套低价差、不垫资、货源和货权控制较弱，却由上市公司承担最终责任的贸易模式。
二、豫西煤炭储配中心，在这些贸易中到底做了什么
从问询函披露的业务看，储配中心销售的不是大有能源自产煤炭，而是从外部供应商采购，再销售给外部客户。
货源在外部，客户在外部，矿井、港口、站台、加工和交付也主要由外部主体完成。
这就是典型的两头在外贸易。
几笔业务的具体安排不完全相同，但基本结构比较一致：
下游先提出采购需求并支付资金，储配中心与上游签订采购合同，再把下游资金支付给上游或者加工方。上游负责组织货源，外部矿场、港口、站台或加工企业完成交付，储配中心按照每吨1元或者5元取得固定价差。
储配中心进入交易链以后，至少提供了三样东西。
第一是合同主体。
储配中心分别与上游、下游签订购销合同。法律关系上，它既是上游合同中的买方，也是下游合同中的卖方。
第二是资金结算。
下游预付款先进入储配中心，再由储配中心支付给上游。资金、合同、发票和账务通过储配中心形成完整的采购和销售链条。
第三是国企信用。
下游愿意向储配中心支付数千万元预付款，看中的不只是煤炭，还包括大有能源作为上市国企和省属国企体系内企业的履约能力。
其中，国企信用，是储配中心在这些业务中的核心价值。
问题在于，它提供的主要是合同、结算和信用，对真实货源、货权和交付过程的控制却很弱。
大有能源在问询函回复中也披露，部分业务存在上下游指定、资金闭环等情形，储配中心在交易链条中主要充当通道方。
但问询函只披露了储配中心的直接上下游，没有把整条贸易链继续向两端穿透。
龙岩国投、福州水物究竟是不是最终用煤企业，还是后面还有自己的客户，公开材料没有说明。
储配中心是由龙岩国投、福州水物自主选择的，还是由它们的后手客户指定进入交易链条的，公开材料也没有说明。
还有一个需要继续穿透核查的问题：
龙岩国投、福州水物的后手客户，与紫金能源或者实际矿井之间，是否存在关联关系、长期交易关系或者其他利益安排？
目前没有证据证明这些关系存在，但是这种一个贸易链条里有多个国企贸易公司，最终上下游是关联方的类型业务，其实在其他国企贸易中经常出现。
真正需要查清的是，这笔业务最初由谁发起，真实需求来自哪里，实际货源由谁掌握，中间主体由谁选择，资金最后流向哪里，各主体进入交易链以后分别增加了什么价值。
贸易企业可以整合上下游资源，上下游互相指定也不一定等于人为增加贸易环节。
但一家国企进入交易链条以后，如果主要提供的是合同、资金和信用，却没有控制货源、货权和交付，还被放进了一条别人已经设计好的交易链，风控怎么做，就必须想清楚。
三、不垫资，不等于没有风险
大有能源在问询函回复中表示，相关业务采取固定加价结算，公司不存在垫资。
这个说法本身没有问题。
储配中心先收到下游资金，再向上游付款，确实没有在业务开始时先占用自己的资金。
但不垫资说的是资金来源，预付说的是付款条件。
只要上游还没有完成交货，储配中心已经把采购款支付出去，对上游来说，这仍然是预付款。
钱最初来自下游，不会改变储配中心与上游之间的买卖关系。
上游不能交货，储配中心既要追讨已经支付的采购款，又要以卖方身份向下游交货、退款并承担违约责任。
也就是说，储配中心没有垫付自有资金，却把下游的钱变成了自己对上游的信用敞口。
更值得关注的是，承接这些大额预付款的几家上游，整体资信基础并不强。
丹辰供应链成立时间不长，储配中心从2024年10月才与其开始合作，当月便支付9000万元。
储配中心从2025年3月开始与北京同利四方合作，次月便支付3193.17万元。
江西越佳成立于2023年1月，储配中心从2025年1月开始与其合作，3月至4月便向其支付3009.60万元。
这几家企业由自然人直接或者穿透控制，储配中心与其合作时间很短，却很快支付了数千万元甚至近亿元采购款。
成立时间短、自然人控制，不等于企业一定没有履约能力。
问题在于，双方缺少长期合作记录，上游退款能力没有经过充分验证，这几家上游却很快拿到了与自身实力和履约记录不匹配的大额预付款。
储配中心敢这样付款，很可能与不垫资的判断有关。
只要下游已经先把钱付进来，业务部门就容易认为公司没有占用自己的资金，预付比例高一点也不会给公司造成实质损失。
但下游资金进入储配中心账户以后，再支付给上游，就已经变成储配中心自己的债权。
上游能不能交货，不能交货时能不能退款，有没有真实货物、担保、保证金或者其他资产覆盖，都应当按照企业自己的预付款风险进行审查。
不能因为钱最初来自下游，就降低供应商准入和付款条件。
龙岩国投相关业务中，储配中心收到下游资金后支付给紫金能源。后来涉案矿井发生安全事故停产，紫金能源无法继续交货，公开材料也没有显示储配中心通过替代煤源完成了对下游的交付，最终形成5823.51万元退款责任。
北京同利四方和江西越佳相关业务也是类似结构。储配中心向上游支付大额采购款以后，货物未能完成交割，下游随后起诉储配中心和大有能源，要求返还预付款并承担相关损失。
内蒙古汇峰源业务则进一步暴露了货权风险。
煤炭进入站台以后与其他货物混放，无法清晰区分归属，也不能单独辨认。公司确认，储配中心没有实质取得这部分煤炭的所有权和控制权。
付了钱，不代表取得了货权。
货物进入矿场、港口、站台或者加工场地，也不代表企业能够控制和处分。
此外，企业不掌握真实货源和交付过程，又高度依赖上游提供发票、运输和货权资料，一旦上游经营或者开票出现异常，也会增加交易真实性证明和进项抵扣合规风险。
本案没有披露虚开发票问题，这只是此类模式的一般性风险。
储配中心几笔业务集中出事，表面上是不同交易对手分别违约，背后却有一个共同问题：
企业把大额采购款支付给合作时间较短、资信基础偏弱的交易对手，既没有控制住足额货物，也没有足够的退款保障和替代货源。
所以，不垫资并没有消除预付款、货权和履约风险。
钱虽然是下游先付的，选择把钱交给谁，付款时控制了什么，仍然是储配中心自己的责任。
四、为什么没有先退款，而要把责任争议打到二审
储配中心作为国企，理应遵守诚信、先行退款。但紫金能源不能继续交货以后，储配中心没有先向龙岩国投退款，而是经过一审、二审，最后进入执行程序。为什么？
公开材料没有披露大有能源内部作出这一决定的具体原因。
但从问询函的表述看，这可能与储配中心对自身角色和责任的理解有关。
这笔业务的货源和矿井并不是储配中心独立开发和控制的。储配中心收到龙岩国投、福州水物9000万元后，同期将9000万元支付给紫金能源，自己只按照每吨5元固定加价。
矿井发生安全事故停产以后，紫金能源不能继续交货，各方又签订了四方抹账协议，对有关债权债务进行安排。
站在储配中心的角度，钱没有留在自己手里，货源也不由自己掌握，真正收到采购款、负责组织煤源的是紫金能源。
储配中心更像是借出合同主体、资金结算和国企信用，在上下游之间完成一次购销。
既然自己只赚每吨5元，货款又已经支付给上游，储配中心就容易形成一种判断：
上游不能交货，主要责任应当由实际供货方承担。储配中心只是通道方，即使承担责任，也应当是补充责任，而不是先拿出5823.51万元向下游退款。
这种责任认识，在大有能源回复问询函时表现得比较明显。
公司在分析相关业务时，反复提到资金闭环、上下游指定和通道方，并表示最终责任和分担比例应以司法裁判为准。
这很可能也是储配中心没有主动退款，而是通过诉讼继续争取责任划分的原因之一。
但这里存在一个根本矛盾。
业务正常时，储配中心以卖方身份签合同、收取预付款、确认购销关系并取得固定价差。
上游不能交货以后，它又希望按照通道方的身份，把主要责任推回实际供货方。
商业上认为自己是通道，与法律上是不是合同卖方，是两回事。
龙岩国投没有与紫金能源签订煤炭购销合同，6000万元也不是直接支付给紫金能源。
合同是与储配中心签的，钱是储配中心收的，交货和退款义务也是储配中心承诺的。
合同还明确约定，在最长提货周期内没有完成提货的，储配中心应当在收到书面退款申请后5个工作日内，无条件退回剩余预付款。
储配中心可以向紫金能源追偿，也可以要求其他责任主体分担损失，但不能因此让自己对龙岩国投作出的退款承诺自动消失。
2026年1月26日，一审法院判决储配中心返还5823.51万元，并承担违约金及相关费用。
大有能源和储配中心提起上诉后，2026年6月9日，龙岩中院驳回上诉、维持原判，案件随后进入执行程序。
目前还没有查到完整判决书，无法确认大有能源在庭审中提出了哪些具体抗辩，也不能写成法院逐项否定了通道方、四方抹账协议和上下游指定等主张。
但终审结果至少说明：
储配中心对自己在交易链条中位置的理解，没有改变其对龙岩国投承担退款责任的最终结果。
这也是通道贸易最危险的一种认知错位：
做业务时以为自己只是通道，出了事才发现，自己就是贸易商。
五、下游国企最终胜诉，为什么仍不能算风控成功
这起案件对储配中心是一次教训，对龙岩国投、福州水物这样的下游企业同样是一次提醒。
这个提醒，不能简单概括成：下游看到对方是国企，没有查清真实货源，就把钱付了出去。
从问询函披露的下游指定矿井看，龙岩国投和福州水物至少知道，这批煤不是大有能源自己生产的，储配中心也不直接掌握矿井。
它们可能知道紫金能源负责组织货源，但是因为紫金能源资信差，自己不能预付，就找来一个国企储配中心来负责增信。
如果龙岩国投和福州水物本身也是贸易商，后面还有自己的客户，那么交易链可能更长。
一种需要继续核查的情形是，它们的后手客户先提出煤炭需求，并指定储配中心作为合同上游；龙岩国投、福州水物再把矿井或者货源要求传导给储配中心，由储配中心向紫金能源采购。
还需要核查的是，它们的后手客户与紫金能源或者实际矿井之间，是否存在关联关系、长期交易关系或者其他利益安排。
但这些情形公开材料没有披露，目前不能写成事实。
但这说明，下游企业的风控不能只盯着自己的直接上游，还要反向检查自己的后手客户和整条交易链。
龙岩国投为什么仍然愿意把6000万元支付给储配中心？
它购买的可能不只是煤炭，还有储配中心背后的国企信用。
下游可能认为，货源可以由交易相关方参与指定，煤炭可以由紫金能源组织，但储配中心既然愿意以卖方身份签合同、收取预付款，就应当为这条交易链增加一层履约保障。
煤炭正常交付，储配中心取得每吨5元价差。
实际供应商不能交货，储配中心应当先向下游退款，再向自己的上游追偿。
换句话说，下游即使知道储配中心处于通道位置，也可能把它理解成一个由上市国企信用支撑的责任通道。
储配中心的理解却不同。
它可能认为，货源、交易路径和实际供应商并非自己完全自主选择，资金又已经支付给上游，自己不应先承担全部退款责任。
双方从一开始，就没有把国企通道方的作用理解成同一件事。
龙岩国投最终胜诉，说明其对合同责任的判断没有错，但是跟在龙岩法院起诉其实有一定的关系。
储配中心是合同卖方，6000万元支付给储配中心，合同又明确约定无法完成提货时退还剩余预付款。
但拿到胜诉判决，不等于这笔贸易风控成功。
从提出退款，到一审、二审，再到进入执行程序，龙岩国投承担了长期资金占用、诉讼、保全和内部管理成本。
即使最后能够收回本金，也很难完全弥补资金长期不能使用和原定业务无法完成造成的损失。
龙岩国投可能判断对了大有能源最终要不要承担责任，却没有料到，上游不先退款时，储配中心也不会主动向自己退款。
所以，下游企业选择国企贸易对手时，不能只看资产规模、股东背景和最终偿付能力。
还要判断这家国企是否真正控制货源，是否把自己理解成完整卖方，实际供应商违约以后，是否愿意先向下游履约再向上游追偿。
自己的后手客户如果参与指定货源、矿井或者交易主体，还要反向核查其与国企贸易公司实际供应商之间的关系。
真正有效的风控，不是出事以后能够把一家国企告赢，而是在付款以前，就把整个贸易链条的商业模式，货源、责任和履约顺序写清楚、查清楚。