本文来自微信公众号： 每日天使 ，作者：SIFTE，原文标题：《【创始人连线】沧龙资本黄汇欣×千亿航天李锐：不抄SpaceX，要用钱学森的理论把火箭发射成本打到百元级》
2026年，当商业航天站上中国一级市场最中央的位置，给一家火箭公司起名叫"千亿"，要么是无知者无畏，要么是真有底气。
李锐选了后者。他给自己的公司冠以"千亿航天"之名。英文名Nayuta，取自佛教里，意为极大的数目，宇宙的边界是千亿光年——一个造火箭的人，先把野心写在了招牌上。
2026年的商业航天，热，且分裂。SpaceX把可回收火箭做成日常操作，马斯克点燃了全球想象；中国的国家队长征系列，也在这一年刚刚迈出可回收的第一步。
两级之间，是整片民营火箭公司的狂奔：估值水涨船高，PPT项目也多了起来。市场里同时回荡着两种声音——一种说这是被严重低估的价值洼地，另一种说泡沫迟早要出清。资本的耐心，正在和技术的周期赛跑。
李锐是谁？千亿航天的创始人兼CEO。2023年3月，这位曾在加拿大攻读航空工程、参与过探空火箭研发的创业者，回国创立了这家公司。他给公司立过一句口号："实现天地往返平民化"——把火箭变成公交车。口号听着浪漫，他落地的技术选择却比口号更硬。
几乎所有中国商业航天公司都在复刻SpaceX的剧本：垂直回收，靠发动机反推着陆。李锐没有走这条路。
他押注的是大攻角气动减速回收——一条被业内视作"第二代回收技术路线"的路径，灵感甚至能追溯到钱学森1963年的《星际航行概论》：用空气阻力而非燃料消耗来实现火箭回收，目标是把发射成本压到千元级、甚至百元级每千克。
技术风险更高、工程难度更大，可一旦跑通，成本下探空间也更具想象。他设想的终局，不只是一枚能回收的火箭"玄鸟"，而是一个由12500颗卫星构成的"阿莱耶识"算力星座——在天上建一个能实时决策的太空智能大脑，火箭与星座"星箭一体"。千亿航天已经落地上海临港，计划明年迎来首飞。
坐在他对面的，是沧龙资本合伙人黄汇欣。她带着能源行业的产业底子转身做投资，专看那些需要长周期验证的硬科技赛道，也是上海天使会四期会员。
能源行业教给她的一课是：真正的基础设施生意，从来都是长周期、重资产、且要在质疑中长大的——这让她看火箭时，比别人多一分从容。一个造火箭，一个看火箭；一个在技术路线上坚持非共识，一个在出手逻辑上同样偏爱非共识。
"非常颠覆性的技术肯定是非共识的。"对谈中李锐抛下这句话。他的逻辑很直接：如果一件事所有人都认同，以国内的复刻能力，短时间内就会卷成红海、陷入内耗——所以他宁可早一点，在质疑声里把地基打下去，等爆发的那一刻来临时，自己已经站在牌桌上了。
这期《创始人连线》前半段由投资人黄汇欣发问，逼着李锐把技术路线、团队磨合、成本账与落地临港的逻辑一条条讲透；聊至中段，提问权交到李锐手中，他反过来追问这位深耕长周期的投资人：在国家队林立的赛道里，你究竟凭什么出手？国资LP与市场化LP之间又该如何平衡？话题延伸到太空算力星座、星间激光链路与中美航天竞争格局。
一个造火箭，一个看火箭。他们各自站在大多数人还没看明白的那一侧，却在这场对谈里，找到了彼此的共识。
01
开场：千亿航天的命名哲学
黄汇欣：大家好，欢迎来到创始人连线，我是本期的主持人黄汇欣，申毅沧龙的合伙人，也是上海天使会的四期会员。今天我们请到的嘉宾是千亿航天创始人兼CEO李锐，给大家打个招呼吧。
李锐：大家好。
黄汇欣：今天我们要讲一个非常有话题性的主题，也是中国绝对不能输的一个创投领域——商业航天。
大家最近应该也听到很多有关商业火箭、商业卫星，包括太空算力相关的国家战略部署型项目层出不穷，这涉及到中美竞争格局，也涉及到中国在未来若干年商业航天领域中的竞争格局，所以大家都非常重视。
李锐正是这个领域冒出来的一个新兴的连续创业者，千亿航天这个项目在上海天使会也得到了很大的支持和关注。我们就先从名字开始，你们的公司起名叫Nayuta，很多人说千亿航天跟Nayuta有什么样的关系？
经常会有人误解说是不是你们想市值过千亿。包括你们的火箭叫玄鸟，现在的算力卫星也有一个非常有东方美学的名字，您可以简单解释一下吗？
李锐：我们做这个技术最开始是有技术信仰的。取“千亿“这个名字，是因为当时人类已知的宇宙边界是960亿光年，近似千亿。Nayuta其实是一个宇宙的度量单位，所以我们取了“千亿航天“这样一个名字。
玄鸟的命名，是因为我们整个火箭采用气动减速，靠气动方式实现减速，整个气动布局相对于传统火箭来说在外形上更有特色，类似于箭体装上了两对翅膀。玄鸟也是中国的百鸟之王，相当于古代的神兽，是一个比较高尚、神圣的象征，所以对火箭取了这样一个名字。
至于我们的卫星项目，阿莱耶识（算力卫星星座）跟Nayuta一样也是一个梵语，代表人类万物、宇宙根源的所有信息都储藏在这一种识里面，它是一切意识的种子。因为我们做算力卫星项目，更多是一种数据处理，相当于在太空中架了一个智能大脑，它能够吸收数据、处理数据，所以取了这样一个名字。
02
创业初心与入场时机
黄汇欣：非常好，我觉得这是开场的点睛之笔，让大家能够理解李锐做这样一个项目的深层次思考，而不单单只是一个简单的产品。第二点，你作为一直在加拿大读相关专业的学生，一直很专注于这个领域，不管是在读书期间做的一些空天研究、参与的一些试验，还是从加拿大回来后一直专注于气动减速火箭领域的创业，你的创业发心和初衷，不管是从热爱的层面，还是从商业价值的层面，是怎样一个考虑？因为你非常年轻。
李锐：对许多人来讲，尤其是男生，从小应该都会有一个航天梦。从小热爱这个事情，在我看来是一个基础，它会让你发自内心地不断探索，去研究里面更深层次的东西。
我一直判断，如果能够参与到这里面，并且把现在比较高精尖的东西做成一个平民化的运输工具，无论从经济价值还是社会意义来讲，肯定都是有正向收获的。
一个技术能够把你的热爱和未来发展趋势的收益结合在一起，对我来说相当于也是自己的一个理想和追求——你喜欢的事情跟当下的市场趋势、未来发展的趋势结合到一起，然后通过这样一个技术绑定下来。所以当时是这样一个原因选择去做这件事。
黄汇欣：其实当时我也是被一股热诚和热爱所感动。在国内的商业航天很多公司里面，你们的团队非常市场化，和马斯克国外对标来说，气质是最接近的，这是我比较感动的一个地方。
提到创业阶段，现在中国跟美国的情况还是不太一样。当时你们回来创业的时候，2023年这个节点，疫情刚刚结束，实际上在一个低迷期。前面除了国家队也有一些前辈，比如蓝箭、天兵、星际荣耀，走得比较早的商业公司也经历了一些波折。
不可否认，你们起步略晚了几年，因为比较年轻，你怎么考虑现在国内商业火箭的竞争格局，以及你们在先发层面不是那么早的前提下，弯道超车的可能性或策略？
李锐：从成立时间上看，我们确实比较晚，但我觉得现在是一个非常合适的时机。很多事情是一个空白，需要有人去探索，到后面的公司来讲，路径已经比较清晰。
从市场需求来看，现在整个市场需求急剧放量，有非常多的卫星要上去；从资本退出这一块也有明确的通道了。很多技术人员从国家队出来后，经历了商业化的市场发展，更加能够深刻理解“创业“这两个字的含义。
所以从人、市场需求以及资本途径来讲，经过十多年的磨合，目前是更加成熟的。最终做这个技术路线，是天时地利人和。我们内心有这样一个技术追求——比如SpaceX的Elon Musk认为，火箭诞生的时候就应该是可回收的，而不是像一架飞机一样飞一次就扔掉。
对我们来说，如何快速实现商业闭环、让它具备真正的竞争力和商业可行性，就应该走气动减速这条路线，因为这方面我们有核心的专业积累，我们自己的项目里有非常多成功的技术经验和人才，还有基础设施的积累，做这个事是有根基的。
从23年我们认为这个事可能很难、外界很多人认为不可能，到现在过了三年，不仅我们已经在做这个技术并且取得了一些突破，而且国外很多火箭公司，比如SpaceX的Starship星舰以及新格伦这种重型火箭，都已经开始逐步转向气动减速的回收技术。
这证明如果要实现平民化、极致的高频次往返发射，气动减速这个路线已经成为两个国家或各个顶尖公司的技术共识了。
03
气动减速：第二代回收技术路线
黄汇欣：你正好引导到技术这一块。我们就来谈一谈投资人比较关注的气动减速，特别是大攻角的气动减速，跟你们常规使用的——现在大家都在做可回收复用的尝试——主动靠反推来减速回收的方式，主要区别在哪里？以及因为这种区别导致的成本节省，优势在哪里？
李锐：这个问题特别好。很多人划分代际是有具体指标衡量的，什么叫第一代回收？什么叫第二代回收？根本上不只是回收方式不一样，而是这两代回收方式在经济性上至少有一个代际的差异，才值得被划分为新一代技术。
我们做气动减速，最根本的就是在成本上优于第一代至少一个量级。从物理形式上来讲，第一代主要靠发动机点火反推来减速，几乎是竖着的状态往下飞，速度越来越快。如果不开机，火箭可能很快就烧毁或爆炸了，所以要靠预留几十吨的推进剂来实现多次反推减速。
而气动减速的原理其实特别简单，在钱学森1963年写的《星际航行概论》264页就提到过气动减速，很多年前就已经存在了，只是很少有公司现在把它做成产品。原理是靠增大火箭迎风面积，不是直接屁股朝下，而是整个腹部迎风，像航天器一样。这样阻力比较大，靠阻力就能把速度从9马赫在60秒内降到亚声速，比如200多米每秒。
这样有几个方面的优势：第一，节省燃料消耗，可以把更多空间重量留给运力，比如留给卫星；第二，发动机工作时间缩短，火箭能够用于更多次复用；最重要的是，气动减速未来可以通用于火箭一级和二级。垂直靠发动机反推只能用于一级，因为一级速度比较低，可以靠发动机反推；但二级比如常规飞船回来可能有25马赫，一级只有9马赫。如果靠预留更多推进剂去减速几乎不可能，因为二级根本携带不了那么多燃料。
所以二级要做全回收，只能用气动减速，它是目前公认唯一能够实现火箭全回收的技术路线。这也是我们把它划成第二代的原因——只有全回收了，成本才能领先一个量级。
黄汇欣：那我们可以再深入谈一谈技术层面。大家现在对气动减速——因为新格伦包括星舰的二级都已经有部分实现了——但对国内的气动减速，比如在热防护层面，或者在火箭结构强度层面，会有一些小小的担心。你们在整体设计或这些技术层面是怎么考虑的？
李锐：从常识上来讲，很多人认为这样一个减速方式会面临很多考验，但其实它的难点更多在气动和控制设计这一块，对动力的要求反而是低的。
关于结构怎么扛大过载的问题，本来我们的过载不会像惯性认为的那么大。你可以通过弹道拉平的方式，或者根据不同高度速度去调整攻角的方式，避免箭体产生很大的过载。单纯靠优化材料去扛过载是很难实现的，而且会造成箭体材料重量直线上升，就没有经济性可言了。
关于热防护，因为我们现在是一级回收，分离速度大概只有不到9马赫。9马赫的速度，箭体腹部温度其实只有200多度，因为迎风面积大的好处是散热面积也大，可以靠空气很快把热量带走。
200多度不管对不锈钢还是铝合金来说，都是比较安全的温度范围。但可能在一些局部，比如舵的根部，会产生一些局部加热，这一块可能需要做一些热涂层就可以实现。
至于未来如果要通用到火箭二级做全回收，因为二级的能量和温度都跟一级不是一个量级的，那个时候可能需要通过类似飞船的形式去贴瓦解决，这其实都已经有比较成熟的方案了。
04
团队组建与跨体系磨合
黄汇欣：你们这个团队实际上经过了几年的总体设计、认证、专家评审，一个漫长的技术认证过程，今年已经开始全面转向工程化验证了。
这在国内同技术路线的商业团队中，走得非常快和扎实，且有一定的先发优势。你们现在的工程验证、试验都到了哪些关键节点？接下去会有什么样的安排？
李锐：整个方案设计时间确实比较长，从23年到25年5月份，将近两年多时间在做总体方案设计论证，因为我们是第一个干这样一个技术路线的。到25年5月份评审完，开始投产第一发“玄鸟-R”的全尺寸试验箭，做了一些相关的电气和舵面联调试验。到现在6月份做完了整个风洞试验，数据跟之前仿真比较吻合。
现在开始逐步在做气动减速的一些缩比试验，还有一些结构、力学、包括电气相关的试验。预计今年如果明年要首飞的话，今年的试验大概做到百分之七八十，明年做一些重要的东西，比如全箭合练，尤其是静态点火这种首飞前的最后大型试验，应该放在明年。但气动减速相关的试验，今年应该就会做完。
黄汇欣：进展很快。团队的技术优势和壁垒，一方面是技术本身，另一方面你们的进展和先发，包括团队组建也是优势所在。说到团队，你们比较重视控制、气动，这是技术核心。团队组建上面有什么跟一般火箭公司相同或不同的特点吗？
李锐：这一块我感受特别深。整个团队是我从开始到现在一把手一个一个搭建起来的，几乎参与了99%以上的人的面试。
干航天大家认为是一个非常庞大的系统工程，其实我们同时在干着两个系统工程，另一个就是团队组建。人的磨合、理想、追求、工作方式、性格脾气，决定了产品的效率。有些事并没有那么难，更多是人的搭配决定了研发成果和效率。
我们当时组团队的时候，跟其他公司确实有很大差异。据我们了解，大部分友商基本上是从院里带出来一个比较完整的队伍，大家可能已经有十几年的友谊感情了，做什么事磨合起来比较丝滑。
但我们纯粹按照你怎么看这个技术、是否认可这样一个技术路线、是否有技术信仰、是否具备做这样一个技术的勇气和能力，来评判所有的候选人。
这种人在行业里确实是极少数，因为大部分的人挑战很新或很难的事并不在他们的天性范围内，不在舒适区。我认为我们公司这一轮的人，就是有勇气敢于走出自己的舒适区，去做一个之前美国还没有成功过的技术路线。
以至于到现在，我们是国内唯一跟国外已经成功的技术进行对标的。我觉得这个技术最终能不能成功，核心跟人这个系统工程有莫大的关系。
05
天地往返平民化的成本账
黄汇欣：你提到你们的宗旨是做天地往返平民化的交通工具，就不得不涉及到商业化逻辑。因为气动减速的方式，会对燃料节省或其他方面有节省，是否可以进一步阐述，对于千元每公斤的最终目标，你们是通过几种不同的路径去实现？以及可预见的周期大概多长？
李锐：第一阶段比如明年发射的话，只要能够成功入轨，单发成本一公斤大概在5000块钱人民币左右。如果能够实现一级回收突破，应该可以短期到3000块钱左右。这一块是比较好实现的，只要在技术和整个质量管理上不会有大的问题。至于未来平民化，量化指标我们想的是1000元以内的价格，甚至可能到几百元。
这要看整个复用效率和频次，以及批产能力——发射越多，效率越高，成本越低。但现在从第一代回收技术来看，复用周期其实很长，可能3个月、5个月复用一次。如果不能实现航班化发射，不能在很短的时间复用，就很难实现平民化的运输工具。所以要看第一发箭打上去并回收回来后，各部件的影响是什么样的，才能决定后面大概复用一次以及改进需要多久。
黄汇欣：现在不管是体制内还是体制外的商业航天，大家都达成一个共识：先一次性，再回收，再反复回收。您怎么考虑未来这种重投入的商业火箭，或者尤其你们还搭配卫星的公司，在融资方向、资金使用，甚至盈利模式等方面，做什么样的规划？
李锐：作为一个火箭公司，是非常单一产品、投入巨大、风险巨大的企业。可能花三五年、花很多钱就研发这么一款产品，这款产品的成败决定后面的商业化。也可能产品还没发射就已经过时了。
所以早期我们在技术这块确实想锚定一个未来可能10年才会成为主流的技术去做，直到研发出来可能正是时候。商业化的第一步是实际的产品技术要非常过硬——别人敢做的事情你敢做，别人没有的东西你有，一切根源跟自己掌握的技术有关系。
有了所谓低成本平民化的运输工具，才能真真正正支撑一个巨型星座的组网，不管是天基互联网星座还是我们自己的阿莱耶识算力星座。像这种大规模星座的组网很夸张，我们国家这么多年也没打过多少颗卫星，一动一个卫星星座就是上万颗的规模，是国家几十年的好多倍。
第一，成本基本上要接近免费才行，如果路费特别贵，星座产品本身很难实现商业化。第二，不能再把时间轴拉得太长，如果10年才能完成卫星组网，可能产品已经被淘汰了。
所以要在非常短的时间，甚至两三年完成上万颗卫星的组网，这对火箭的成本、周转效率、发射频率以及批产能力都是巨大的挑战。所以我们还在生产制造、供应链管理方面向一些产业巨头学习先进的生产制造管理，来进行产品的批产。
06
火箭与算力星座的关系
黄汇欣：刚有提到太空算力和算力星座。你们的起家产品是火箭，但最终你们至少第一步往太空发上去的有效产品应该是卫星。
你们自己的卫星产品，尤其是AI算力卫星，包括有12500颗组网安排的产品，第一是否跟火箭产品是一个战略匹配？第二，考虑到现在AI的庞大需求以及从地面往天空布局的国家战略，你们的星箭一体的考虑和模式是否有协同作用？
李锐：它们两个有非常紧密捆绑的联系。我们的口号一直是实现天地往返平民化，火箭都平民化了，利润会有多高？未来可能5年、10年后，可回收火箭遍地都是，一天发射几十次，回收好多次。
那个时候火箭真的就是交通工具、公交车，更多的营收或想象力、真正赚钱的业务应该放在太空上面去。因为有了这样频繁的工具，才能支撑去做这样一个事情。
在太空上面做卫星，不只是产生算力、卖电、卖超算这么简单。从战略意义上来讲，之前传统的通导遥卫星星座受限于通信频段、卫星数量以及卫星间互相通信的方式，导致获取数据的及时性很差，24小时都在获取数据但处理能力很差，要么传不回来，要么需要很长时间才能传回来。
AI算力卫星的诞生，相当于在天上有一个非常巨大的星座，都是星间链路、星间激光链路，而且能够24小时高效处理各种数据，有足够的能源、散热空间、存储和算力芯片去处理这些事。
等于在天上有一个决策机构，是一个AI智能大脑控制，对各个行业包括决策的及时性响应都会有颠覆性的影响，而不只是纯粹做些计算、替代地面电站这么简单。因为决策高度不一样了，经济价值才会不一样。
之前尼克松总统说过一句话：谁控制了月球，就是谁控制了地球。现在到太空去建一个智能大脑，我觉得思路和底层逻辑是一样的。
07
估值泡沫与资本叙事
黄汇欣：现在资本市场对商业航天还是非常有正向的标杆意义的，包括可回收我们国家也实现了，国家队长征系列的。特别是马斯克上台之后，也引起了一个狂潮。
但现在有两个不同观点：一种认为中国现在还是商业航天的价值洼地，因为很多方面在追赶，技术需要实现；另一种认为实际上已经有泡沫了，反而是泡沫出清的过程，PPT项目也不少。
你作为长期在行业一线的从业者，怎么看2025、2026年这个时间节点，以及未来5到10年中国商业航天的发展趋势？
李锐：现在来看，营收都很少，估值都特别高，产品也不是特别成型，这样来看确实有巨大的泡沫。但说到我们公司，我们公司估值还低，进度也很快，没有泡沫。我们公司拿的钱少，但做的事特别多，都是干货，应该是没有什么泡沫的。
黄汇欣：这个我认可，完全没有，想弄一点泡沫出来。
李锐：未来5到10年，具体要看技术的转化。如果你的技术在短时间内有非常强的确定性能够突破，就能开始承接大的订单。现在市场需求已经放量摆在那了，不是有没有需求、谁拿订单的问题，而是有没有火箭、火箭在哪的问题。
只要技术能突破，就可以一步一步实现商业闭环，把泡沫这一块走实。但如果一直纯粹靠讲故事，没有技术突破的话，那就相对来说蛮危险了。所以未来5到10年这个市场具体怎么样，还是要看行业里面的技术突破到底是什么样子的。
08
商业航天的监管与国家队格局
黄汇欣：最近有一些风向，国家或国家队对商业航天可能放得相对宽松一点，现在无论是军工三证、各种审核审批，包括发射各个方面，都在慢慢更严格化、更正向化。
同时国家队自己也在不断推出产品。目前这种格局会朝什么方向演变？你们最后会不会被国家收编，或者会更放松，还是更收紧？
李锐：我觉得应该是越来越标准化。过去10年野蛮发展了很长时间，因为这是一个新赛道，缺乏监管、缺乏标准政策，对从业者来说也没有标准可以参考，所以野蛮发展了一段时间。到现在，市场要开始慢慢形成规矩，按照一种标准去发展，这是未来提升效率的基础。
如果没有标准，纯粹靠人的决策，企业太多、市场太庞大，就会极其混乱。所以标准化是任何一个赛道走向成熟稳定的必经之路，我们现在刚刚在经历这个阶段。
标准化对各个企业来讲要求会更严格，但要求更严格不是坏事，反而能够从企业角度降低一些风险。从总体层面来说，国家还是支持开放的态度，促使行业发展。如果没有这样的态度支持，不管怎么做，市场都不存在，标准化也没有意义了。
黄汇欣：说到投资，千亿航天算是一个比较早期的商业航天项目，但你们其实也受到了投资人比较大的关注和追捧。特别是刚刚过去的这一个月，你们在上海天使会也拿到了不少投资人的offer和资金，每个月基本上都有一轮新的增资。
你感受到这样的关注和资本的滚动，是什么样的感受？对后续的投资人有什么希望和寄予？因为我也经常有一些产业投资机构、政府来问询，像千亿航天现在这个阶段、这样的估值、这样的项目，后续投融资层面需要怎样的策略来持续推进？
李锐：我的感受还是压力蛮大的。钱越多，涉及的人越多，公司团队规模越来越大，肯定会有一些无形的因素要权衡和全盘考虑，而不能只像之前那样觉得怎么做就立马去做。有些层面确实会限制速度，形成一些压力。
但现在我们整个基本面比较稳定，也比较清晰——要做什么，目标在哪，短时间、长时间要做成什么样的公司，业务布局什么样，都非常清晰。
最重要的是保证团队心态不要膨胀，踏踏实实做好每一项研发工作，把控好时间和质量，一步一步按照规划去做，把事情做成。不要有人为因素导致延期或重大问题。对于未来，我们一步一步交出成果，靠实际成果去吸引更多志同道合的伙伴加入，包括资方的支持。
黄汇欣：对于整个公司战略，您作为创始人和CEO倾注了很多心血，希望一年之内千亿航天能有哪些比较重大的里程碑突破？战略上、产品上、人员或融资方面。
李锐：按我们首飞的目标来讲，现在所有任务都围绕着明年的一个首发，这是最终相当于考试答题交卷的成果。在之前还有一些“练习题“，比如气动减速的缩比试验，今年我们会在新疆靶场做这种试验，如果缩比减速能够成功，就代表技术从工程上来讲已经突破至少90%以上了。
还有回收着陆的试验也在同步推进，风洞试验会分好几次开展，还有首飞前的静态点火等试验，这些都要在未来一年完成，最终去首飞。
这已经比较密集了，对工程研制来说是一个排得比较紧张的试验任务。如果能够依次突破，就代表这项技术最终什么时候能实现，突破后以多低的成本、多快的效率去实现商业闭环。
我们希望首飞完成后，或者回收缩比试验完成后，就可以进行商业闭环，而不是产品还要再进行从0到1的深层次研发。下一步应该是优化的事情了，至少在一年左右，我们具备商业化能力。
其实现在我们已经有一些商业化订单了，一步一步来，比如我们跟张雪机车及其师傅的一些合作，希望把事情做得更有意思，还有一些卫星方面的合作，都会搭载到我们首飞的载荷里面。
黄汇欣：其实已经在逐步进行商业化运营层面的尝试了，一小步一小步来。这个思考非常领先，因为现在大多数业界还都在展示技术实力，或者不计成本去实现突破。当然也能理解，不然为什么这么多资本涌向他们呢？但如果您这边已经比较早地考虑到商业化，我相信投资人和资本方市场的反应会更加明确。
09
公司战略与落地临港
黄汇欣：或者我们再来更开放一点的问题，比如说您除了专注于千亿航天和商业火箭，日常从个人兴趣爱好，或未来对自己人生规划的角度，有什么考量？我们给了一个开放型的、对个人性格和兴趣的问题。
李锐：我还年轻，在商业航天这一块，它毕竟是一个长周期赛道。可能真正实现平民化了，或者中国35年在月球登月、建立永久性月球基地，或者有一天人真的可以靠一款运输工具自由往返太空了，那个时候我可能还在黄金时期，可能也就三四十岁的阶段。
每当我想起这样一件事都蛮开心的，因为那个时候我还没有老呢。对我来说，每每想到这些事情还是挺兴奋的，而且自己正在做这样一件事情，去实现这样一个目标。平时的兴趣爱好，所有都是围绕着火箭相关的，我对火箭这个东西已经算是非常痴迷了。
黄汇欣：本来是想把话题岔开一点，又被你拉回来了，说明你整个人生和所有精力都专注在千亿和火箭事业上。这也是我们认为未来能够成功的一个很重要的素质，因为确实它是一件很难的事情，尤其是你们在做一个第二阶段的、更高技术路线的实现。我们可以一起努力，也希望有更多伙伴和资金参与。
黄汇欣：跟马斯克也握一下手，有机会。
10
投资人画像与创业困难
黄汇欣：说到德州工厂，你们在临港的落地是一个过程，一步步来。明年第一发箭的话，怎么准备？在哪里发射？现在的总装厂怎么布局的？
李锐：德州那个工厂已经投产，是我们的试验箭总装厂房。正式箭，也就是明年要飞的产品，如果上海这边快的话，我们肯定在上海完成全箭总装，然后从上海港口运到山东的东方航天港进行发射，那边也会有保障性厂房，同时具备总装和总测能力。
但目前来看，总装工人、试验队伍在哪比较方便？明显上海更加方便，所以我们优先考虑在上海进行第一发箭的全箭总装，给它更加全面的保障。
黄汇欣：明白。从投资人角度，早期投资包括前几轮投资人支持都很大，很多也是跟产业相关的投资人。您能否对现有已投资你们公司的投资人的产业方、产业相关度、对你们的支持，以及他们的核心能力做一个阐释？这样也会对未来的投资人有一个比较好的启示。
李锐：这个对我来说感触蛮深的。我捋过我们所有的股东，大部分投我们的时候都非常快速，他们的共同性质大部分都是自己实业出身，自己创过业，自己赚过钱，取得过不少成就，当然也吃过创业的苦。所以很快能跟我们在创业这一块有一些共鸣，这也是为什么很快投我们的原因。
我觉得他们应该深刻知道，做一个创业者所要经历的过程，以及做这样一个技术所需要的投资者、团队是什么样子，以及你自己作为一个创业者的创业精神是什么样子的。
严格来说，他们不仅是投资人这么简单，更像是一群志同道合的创业伙伴在一起做这样一件事情。
黄汇欣：所以第一，他很理解创业者。第二，他有跟商业航天相关的产业资源，对你们有实实在在的帮助。第三，他也会为后续投融资进行背书或帮忙。
那么刚刚提到创业者的困难，李总从23年到现在，从0个人到70个人，要说苦和困难可以说好长时间。您可以挑两点自己感触比较深的，因为创业的过程实际上是对抗人性、对抗未知和不确定性。第一，您实际的感触是怎么样的？第二，您在处理这些问题时，大概的逻辑体系在哪里？
李锐：在商业航天里面，我们应该算是真真正正的创业队伍。虽然也有专家的支持、技术人员的支持，但我基本上是真真正正从0到1起步做这件事。那个时候你要做方案设计论证，要组团队，以及要去融资，这几方面是并行的、相辅相成的。
最大的感触有两点。第一点，关于人性这一块，我们公司有非常公正的、可以执行的管理标准在走，这个标准对公司所有人一视同仁，包括我自己。
任何人没有权利去逾越。很多人觉得自己是领导，应该站在规则之上，或者认为你是老板、你是CEO，一切都说了算，可以改规则。
但在我看来，你需要一个领导他人的理由，如果你自己都在改规则，就没有底气去领导他们。团队内部的制度透明、公正执行，确保每个人真正有能力付出后得到相应回报。
不适合团队或文化的人应该被清理出去，这个机制应该能够被所有人无可挑剔地执行下去，而不成为摆设。
第二点，我们干的技术很多人觉得难度大、完全不可行——为什么当时美国都没做，而你们做？现在美国人做成了，才说你也知道别人要做这样的技术路线。
过程中更多的是，你可能走得比较快，甚至团队里很多人都跟不上你的思想。没有人能够理解你，没有人能跟你在这方面很快达成共识，反而你需要做很多工作，去一个一个做思想上的统一——黄汇欣：拉扯吧，说服——这个难度是很大的，但没有办法，大家在一起做事必须统一思想。
当你一个人走得快，其他人没跟上的时候，你会比较恼火，觉得自己比较孤独。但作为一个创业者，这是必须要经历的过程，常态。这是一个非常难熬的过程，包括Elon Musk也很多次提到这种问题，我觉得在各行各业创业都是这个样子。
黄汇欣：这是一个常态，采访任何一个创业者，不管成功与否应该都是这样。今天也直面了这样一个现状，这应该是创业者面临的共同共性。但你们还是有很多方法可以慢慢把它解决掉，包括强大自己的心脏，也蛮重要的。
11
投资人的出手逻辑
李锐：黄总，您是我们的早期投资人，也很早就投进来了。我作为一个创业者，特别想了解，你作为投资人当初为什么选择很快决定投我们，以及后面给我们做了很多相应赋能的工作？
黄汇欣：这跟每个人投资的风格不太一样。我自己是从产业出来的，之前一直在能源行业的上市公司或外企做了很多年，所以比较喜欢产业投资这种风格。产业投资你就要深入了解行业和企业，这不是简单聊一次就能解决的。
放到微观来说，为什么投一个企业？首先商业航天这个大产业毋庸置疑，大家都认为是好。
那为什么投这个企业呢？第一，就是技术路线这个事情非常非常重要。不管现在是什么阶段，前面是否有大佬为我们开路，但此时此地如果我要投的话，要么他就是一个二代的先进技术路线，要不然就是有弯道超车的可能性。
不然的话，大家都一样，你去追随人家已经50个亿在账上的公司，我们当时很小，就算追上了以后大家又拼制造业的成本，实际上意义不大。我相信团队肯定也很清楚这个事情。技术路线是第一点。
第二，早期公司团队不太成熟或稳定，这很正常，因为你一直在扩、在收、在变。但是这个团队，尤其是创始人对这件事的专注和热忱是非常重要的。如果都不喜欢这件事，遇到困难可能就不想干了。
从李锐身上，我们看到了专注和对商业航天本身的热爱，这个是很难改变的。不管微观的事情发生什么改变，这件事不改变，我觉得都好说，因为人是会成长、会变成熟的。
经常有人问我，为什么投这么年轻的？我说对我来说，不存在年轻和老，20岁可以投，60岁也没有任何问题。关键是他对这件事的热爱，才能让他坚持下去，不然很多个瞬间可能都会崩溃。
至于后续为什么会帮很多忙，也是我刚才提到的——产业投资。第一，你除了自己投一点钱（也不多，尤其是早期），你需要给他带来持续的钱，以及因为你在这个产业当中，可以给他带来他需要的资源。
不管是专家，还是后期可能还会有业务，或者政府落地，这才是帮助团队该去做的事。如果没有这个能力，帮不了就帮不了；但有这个能力的话，应该去加持，因为我们的价值和利益的趋同性是一致的。
我自己投资的风格，一般来说——坦白讲，你也不是第一个项目——我会先投，投完之后通过深入沟通参与一些事情（不干涉创始人的管理和决策），观察和了解。
在某一个节点我还会退出，因为我的定位还是投资人。退出之后，看团队还需要什么帮忙，继续帮忙。我有的项目退出后甚至是他们的合作伙伴、供应商。
对于千亿这个项目，我主动找过去，比如做顾问也好、员工也好，在短期时间内深度参与。我自己投的项目我都会深度参与，不会只说不投。
整个团队还是非常好的，能够往前推进，虽然有很多东西大家还需要磨合，所以我会继续从我刚才说的几个维度，尽我可能的资源去帮助团队和创始人实现成功。
李锐：其实听下来，您算是一个真正能够赋能的投资人，这应该是很多创业者都比较喜欢的。我也知道很多投资人喜欢投二代——富二代也好、行二代也好、创二代也好。虽然我也是“负二代“……
黄汇欣：负债的负。
李锐：对，“负“二代，负债的负。投资人的认可和帮助很重要。因为你也经常投航空航天相关的项目，你也有航天背景，当下整个一二级市场对商业航天的分化看法比较严重，你作为一个有背景的投资人，怎么看这个事？
黄汇欣：我下手投资的时候，不是特别担心别人怎么说。因为任何一个早期项目肯定有很多问题——早期就缺钱，不是二代，没有一个项目是完美的，但每个项目都有自己的优点和缺点。
如果老放大缺点，风险太大，那就不投。这个项目的优点实际上在我们刚才的谈论或者评估逻辑当中已经非常明显了，这些优点是我在那个节点可以出手的重要支撑。
接下来，我对这个项目能帮他早期带多少钱、什么样的资源能够让他落地，自己心里比较有数。当然创始团队，包括其他专家、资源也在一起拱，那是增量，多多益善。
所以我比较有信心做这件事。其他商业航天项目，可能不是火箭，也许是配套，同样一个逻辑。
但很重要的一点是早，因为我只投早期项目。早期项目创始人的风格很不一样，我觉得没有什么好坏之分，根据他的不同特点用不同的合作方式。
千亿的性质就是要长期陪伴，让它去实现点火、发射、回收，甚至组网和星箭一体化。大家都知道，但凡实现一件事情，它的价值就是无限大的。有些项目到了某个点需要去sell，需要卖掉，或者天花板很低，那类项目也不是不能投，看情况。
李锐：所以你还是更看重我们的价值，现在价值大于泡沫。
黄汇欣：我们刚才都说了，我们现在没有泡沫，一点泡沫要洗出来洗澡，价值还是很大的。
李锐：因为我们做的整个技术路线在行业里面算是非常新颖的。听起来你自己做投资的标准和逻辑跟一般投资人是有差异的，甚至可以说是非主流的。
黄汇欣：这种投资方式在以前是主流的。在美国好多年前，当时的投资人——倒不一定是科技，以前也没有什么科技，可能就是传统的石油行业——他们真正深入到企业内部，可能通过董事会或其他方式。后来因为资金大量膨胀，尤其是互联网阶段的投资，大家投资方式换掉了，当时的方式就是撒钱。
互联网企业自己增长非常快，增量还没来得及体现互动价值，它自己就把to C端的用户和市场占上了，然后该上市的上市。当投资人手里有大量的钱，可以布局不同赛道、每家都投的话，也不用那么辛苦。本质上你要的是回报率——我不管三七二十一，要的就是回报率、要退出。
但如果说你把资源附在他需要的情况下，他不需要的话也没有必要前期赋能。在某一个阶段合适的时候退出，不管是钱的退出还是人的退出，这是项目和投资人沟通的结果，没有定式。
最终，如果这个投资人还有一点点情怀——我相信情怀一定没有创始人这么有情怀，但也有点情怀——比如看到我们自己的千亿火箭飞上去，我还是很自豪的，这件事情与有荣焉。
那他会坚持的时间长一点，或者对困难的面对、长期的协调会有一个更稳定的心态去做这件事。
12
长周期投资与国家队竞争
李锐：因为很多人认为投资商业航天，尤其是火箭这一端，是一个非常高风险、长周期的赛道。您当时选择投资我们的时候，是怎么看待这种长周期高风险这个事的？对我们的技术路线和团队，在我们走的这条路线下，它是一个长周期和……
黄汇欣：高风险长周期是相对而言。对一个行业或公司了解不够深的话，商业航天这个行业的任何一家公司都可以说是高风险——哪家不是高风险？我们相对更灵活，耗的钱也更少。
但风险是相对的。如果技术路线是先进的、经过验证的，目前阶段不是科学突破而是工程验证的过程，我不认为风险不可控。如果提的是大家不知道的事情，风险确实很大，但现在不是这种情况，只是工程方面的问题。
长周期也一样，基于我现在拥有的资金，我才能把周期缩短。资金不够，周期当然长；资金充裕，周期就会缩短。从投资回报率角度看，周期长短也是可控的——在任何阶段投资都可以增加或减少，有很多退出、扩容或缩减的方式和渠道，不是进去就要等二十年。最根本的还是这家公司的成功能够让投资价值体现出来。
李锐：作为商业航天创业者，我们看到国家队也在大规模发力，效率很快。从投资人角度看，你怎么看民企和国家队未来的竞争格局？是互补还是替代关系？
黄汇欣：互补为主，替代可能会有但不那么明显。国家队的诉求是保障国家战略、政府或安全任务，对极致商业化的考虑不会像商业公司这么敏感。
这不单是中国，美国也一样，NASA也干不过SpaceX。但随着时间推进，双方会慢慢靠拢——不是一个极端走向另一个极端，而是逐渐靠拢。
最终国家队和民营企业是否会融合一体也很难说，因为航空航天本身就有比较明显的军工属性和国家意志在里面，毕竟不是卖消费品。
民营企业很多脱胎于国家队。国家队思维模式有它的优点，比如组织性、纪律性、成熟的套路。但民营公司面临不一样的压力——拿来的是投资人的钱，不是国家拨款。
投资人会有时间诉求，不是什么都干涉，但这种压力会让民营公司对成本控制、真正像公司一样运营特别敏感。现在行业还在展示实力的阶段，后面肯定会涉及兼并、淘汰，任何行业都是这样。最后要么上市，要么被并购，要么被“招安“，方式很多。
李锐：你希望我们被“招安“吗？
黄汇欣：不是。我真正希望的是我们自己能够发展起来，像中国版的SpaceX一样，实现自我价值。
李锐：这也是我一直期望的。我做这件事不是希望公司很快被卖掉，而是希望技术真正在航天领域大放异彩。据我了解，在申毅沧龙你是唯一的社会资本LP，深耕产业投资多年，与国资一起组建基金、投资项目。
你和国资合作最大的收获是什么？你怎么看国资投早期硬科技项目的风格，对硬科技创业者有什么建议？
黄汇欣：不同项目适合不同性质的资金，这一点很明显。国资有它的风格和优势——在重大战略性项目上，取得项目的成本和资源有比较优势，而且比较稳。
早期项目以前国资不怎么碰，现在不一样了。第一，因为早期成长性更高；第二，国家要求国资对战略新兴行业，比如六大未来产业——航天是其中之一——进行长期投入，做“耐心资本“。
因此国资现在参与我们这类项目很多很多，而且长期持有，这反而跟我们的属性匹配了——不是今年进来、明年就要出去。
但如果国资能匹配产业相关的市场化资金，比如CVC，那就更好。一方面它比较能理解行业——投资人理解创业者非常重要；另一方面能带来供应链协同资源或未来组网、销售等上下游环节的资源，这对我们也很关键。
13
国资LP与市场化LP的平衡
李锐：现在很多国资都在做“投早、投小、投硬“的趋势，也证明这个赛道是硬趋势。你做了十几二十年的企业管理，很多早期资本会投科学家背景或产业背景的创业者，但这类创业者可能在商业化和表达上有短板。
你是更看重技术扎根非常深的，还是特别会表达的创业者？
黄汇欣：软性的东西其实是最难的。每家公司风格和性质都不一样，不能强求一致性，不存在“一定这样是好的、一定那样是不好的“这种说法。实际上能按目标走到那个阶段，哪怕前面连滚带爬、很痛苦，就已经非常非常好了——就是“黑猫白猫“的道理。
技术出身、销售出身的创业者，优势各不相同。难点不是起点是什么，而是在事情发生以后会怎么样。如果研发型创业者，研发很厉害，等到要销售的时候，他突破了——自己突破了，或者找到了帮手、获得了资源——只要达到目标，我们就非常开心。
有时候不是主观问题，是客观现状。我们通常会跟他聊聊，看看什么资源能帮助他，这才是最重要的。投资人的站位立场非常重要——不要去干涉他们。
说实话，我觉得自己管理能力也挺差的，所以我的判断首先不一定对，其次去帮人家不见得能帮好。做好自己擅长的事蛮重要的。不够的地方一定存在，没有人是完全够的，那就去补——他能找到人补最好，我们能一起补也可以。顺其自然。
14
持续学习与上海天使会生态
15
二级市场与中美航天竞争格局
黄汇欣：最近商业航天在国内一二级市场都很火爆，连锁效应来自SpaceX。马斯克不但画饼，而且画得非常好，并且还落地了。另外贝索斯也融了很多钱，将近700亿美元在做商业航天。你怎么看他和马斯克的竞争，或者说他们并行前进的状态？
李锐：老马是会画饼的性情中人，情怀很多，但他能把事情一步步变成现实，让二级投资人——不管国内俗称的“金融消费者“——都能参与航天建设。如果企业真正有靠谱的技术能够实现商业化，去二级是非常好的选择——可以真正用资本的力量把事情放大。但如果没技术，上去就是泡沫，消费者就成了接盘的。核心还是看企业本身。
SpaceX和Blue Origin都已经根基很深，核心技术上都有重大突破，而且他们自己都不缺钱。他们的目标很庞大——带人类文明实现跃升，开采星系资源。
对任何文明来说，都要抓住一切能利用的能源，尽可能利用身边的能源和资源。这两家公司就是瞄准这个方向，所以需要巨量资金支撑。
但过程中还是要有基础的商业闭环，不能纯粹靠投资或消费，要一步步产生价值。如果你的技术确实有价值，能够引领人类到某种高度，去二级做好的发展是非常值得的。
黄汇欣：我挺认同的。另外从二级看到——商业航天需要巨量资金。一级市场以私募方式为主，相对比较慢，随着估值上升情况也不一样——估值上了100亿以上，大家下手就没那么快了。
二级有个好处，如果是好题材、好公司，公众资金的融资渠道和方法非常多，能持续不断地给企业输血——今年需要3个亿，后面10个亿、20个亿，手段比较多。
当然可以取舍，不需要也可以不要。这个阶段的商业火箭公司还是需要多层面融资渠道，发展会更快，简单说就是钱更多、腾挪空间更大。
不过据我知道，现在二级主要火的是配套类或带商业航天题材的公司，一二级结合在证监会层面还是比较严的——因为他知道你火，就不能让你太“放肆“。
SpaceX在美国带了个好头，但美国在航天领域的市场、人才跟我们都是割裂的。很有意思的是，中国愿意参照它——马斯克的招股说明书，大家研究到半夜三点也要研究出来。
从参考层面，对我们还是有帮助的，人家毕竟走得那么快了。贝索斯呢，说实话我有点不太能理解——追得挺累，市场份额也挺悲惨。但他确实有韧性，也许到了某个节点会分岔开来做不一样的事。但两位都是巨量资金的大佬，肯定是能走出来的。
李锐：贝索斯绝对是久经考验的创业者，做火箭比SpaceX还早四年，肯定不甘心。他常挂在嘴边的一句话是“太空很大，足够容纳下一群创业者“，他觉得在这一块还有位置和市场份额去实现商业闭环。
黄汇欣：我绝对相信。过去任何一个领域，都有新的创业团队涌现——老牌的会衍生出新东西或自我进化，但一定一直有新的。
人类就是这个样子，不可能因为今天有一个大佬横在前面，所有人就都结束了。国内也很多。这件事反而是我们创业团队的榜样和努力方向，不设限就对了。
李锐：未来在商业航天一定能诞生万亿级公司。如果你有技术又有市场，从任何理由都说不过去为什么实现不了这种规模。一定会有，甚至几家万亿级的公司诞生。
黄汇欣：在现在这个混沌阶段，大家都还在努力证明自己的能力。你也提到面临不认可、对技术路线的质疑等等，你自己是什么心态，怎么应对这些事？
李锐：这几年过来，我都有了一套自我激励的方式。我一直坚定认为，非常颠覆性的技术肯定是非共识的。如果都是共识，以国内复刻能力这么强的情况，短时间就会陷入内卷和内耗。
所以在我看来，外部质疑、产业还没有完全起来的状态下，稍微早一点去布局反而是更好的。真正到爆发的那一刻，你可能只能看着，什么也做不了。
黄汇欣：我们现在看到上市企业已经5000亿了，实际上也就看一看而已啊。
李锐：对。早期很多工作是伟大公司诞生必经之路——对团队的磨练、创始人的磨练，整个发展过程是必不可少的。我其实很享受这个过程，一砖一瓦一步步搭建起来非常有成就感。
收益永远不只是说一发火箭上去了或者挣了钱，而是这一套东西从零到一做出来了，对每个人来说都是人生非常重要的收获。
黄汇欣：明白，这是一个经历。正好点了题——今天这个对谈，主题就是“非共识“。但我们发现在非共识当中，其实有很多共识在我们的交流过程中。希望这次对话对千亿的未来发展有借鉴作用。