本文来自微信公众号： 中国企业家杂志 ，编辑：马吉英，作者：孔月昕，原文标题：《对话李泽湘：如何批量“制造”硬科技创业者｜独家》
他要探索科技转化的中国式方案，走通“实验室—市场—产业”的闭环路径。
图片摄影｜邓攀
在硬科技创业的版图上，李泽湘是一个绕不开的坐标。
他不是最有钱的投资人，也不是站在聚光灯下的企业家。他的身份复杂到难以用一个标签定义——香港科技大学教授、固高科技创始人、大疆创新的早期引路人、XbotPark机器人基地发起人、深圳科创学院院长……
如果只能保有一个身份，他会选哪一个？
“我们就做人才的培养、孵化这一件事，帮助企业一步一步发展起来。具体是什么身份，都不重要。”李泽湘回答道。
来自湖南永州的他，17岁以全县第一的成绩考入中南矿冶学院，次年成为国内首批公派留美本科生。从卡内基梅隆大学（CMU）到加州大学伯克利分校，从麻省理工学院（MIT）到香港科技大学，正常情况下，他的人生轨迹大概率是一条标准的学者路径——发论文、带学生、做研究。但在34年前，他做出了一个更有挑战，也能发挥更大作用的选择。
1992年，他选择回国，加入新成立的香港科技大学，创办3126实验室，培养学生创立了50多家企业。1999年，他与同事高秉强、吴宏等在深圳创办固高科技，深入产业一线，摸透了供应链和公司运作的门道。2006年，他的学生汪滔带着无人机梦想创立大疆，后来的故事世人皆知。但对李泽湘而言，这只是序幕。
他要探索科技转化的中国式方案，走通“实验室—市场—产业”的闭环路径。
2014年，他在东莞松山湖搭建起XbotPark机器人基地。一套“选人—陪跑—供应链”的孵化体系逐步成形：从本科教育开始改革，培养学生创业。
截至2025年，这个体系已累计孵化超过280家硬科技企业，总估值超5000亿元，其中4家已上市，12家成长为独角兽或准独角兽。云鲸、正浩、海柔、本末动力……这些名字背后，都有松山湖的影子。
他的这套打法打破了大众心中惯常的认知：创业者不完全是天生的，也可以是被培养、被复制的。
这场关于“硬科技创业能否被系统化复制”的漫长教育实验，从香港科技大学3126实验室起步，途经2004年的哈工深（哈尔滨工业大学深圳研究生院）教改班，至2014年的松山湖初具规模，如今已扩散至宁波、常州、重庆、深圳、香港、湖南、新疆、北京……甚至推到了小学和幼儿园。在松山湖等各个基地的展厅里，都标注着一个数据：麻省理工、斯坦福学生的“创业浓度”都不足1%，而常州大学教改班超10%，重庆大学明月班超20%，广州美术学院达到25%。
数据在说话——李泽湘和他的新工科教改模式，目前看起来走得通，但是能走多远？
7月中旬，李泽湘接受《中国企业家》独家专访，以下为对话整理（有删减）：
谈具身热潮：理念不同了
《中国企业家》：你经历了很多机器人热潮，现在的机器人行业有了具身智能的加持后，底层逻辑跟过去有什么不一样吗？
李泽湘：我们也从不同角度，花了蛮长工夫去了解体系内体系外的这些企业，也组织了一些研讨会专门讨论理解现在的机器人创业热。在我看来，AI的下半场要跟场景结合，也可以说AI+硬件+场景，这是具身智能的一个边界。从海域、陆域到空域等不同场景中充分理解用户的需求与痛点，例如现在我们看到的行驶在水域、海域上的这些传统船舶、游艇，也都会电动化、智能化，我们说这叫水域具身。陆域又可以分为家庭、工厂、仓储等室内场景，庭院、园林、货运物流等户外场景，我们说这叫家庭具身、工业具身等等。
《中国企业家》：边界更宽了。
李泽湘：对，实际上边界有一个很精准的定义是蛮难的，不同的人有不同的理解。把整个边界理清楚、有哪些特点，这是第一个区别。
《中国企业家》：回过头来看这些年，尤其最近5年10年，机器人行业最大的变化是什么？
李泽湘：零部件、供应链的变化。其中最核心的是传感器、驱动器、控制器。
传感器原来最早就是编码器，现在到视觉、激光雷达、触觉和力传感器；驱动系统方面，以前我们一直在减速器方面受制于人，现在基于中国巨大的场景优势、供应链优势，我们可以走出一条新路，就像本末把减速器干掉。随着中国本土供应链的发展，现在想要自己定制一个激光雷达，不再遥不可及。这在5年前还难以想象。
现在供应链的迭代速度，让你有犯错的空间。更关键的是，理念不一样了。以前我们说只要在实验室，有个Demo就差不多了，有句话叫Demo or die。今天，硅谷和麻省理工的朋友看完（大湾区）这里的供应链，也把口号改了，叫Deploy（场景落地）or die。
《中国企业家》：只有Demo无法形成闭环。
李泽湘：只有在商业闭环的过程中，你的技术、产品才能够去持续迭代。光是一个秀，这是给资本市场看的，但资本市场最终还是要回报，哪怕你上市了，你得给股民创造价值，更重要的是给用户创造价值。
《中国企业家》：这一轮具身智能行业的供应链和之前的供应链有什么不一样？
李泽湘：完全不一样。我们讲皮肤的事情，以前美国就一家公司叫Interlink，不但贵，你要买它还不卖你。我们有家叫墨现科技的公司，就在东莞，专注做触觉传感器技术。创始人的理念是，今天技术的关键是能不能大批量生产，因为这样才能把性能、价格、应用面都拓展。这种“皮肤”是很重要的一个传感，墨现就是致力于大规模生产制造高质量触觉传感器，不只是用在手指上、手臂上，还用在床垫、沙发、按摩椅等。而且他整个生产线都是自己设计的，因为外面没有这个东西。
《中国企业家》：你们在松山湖基地是不是还有一个供应链共享工厂？一个创业者进来之后，他能共享到这个供应链吗？
李泽湘：对。因为做产品，首先要打样，有家公司叫嘉立创，是我们多年的合作伙伴，以前只做大客户，现在单件小批量跟我们合作。早期汪滔来深圳做产品打样，餐馆旁边就是机加厂，吃完饭样品就做好了。要是在香港做，没一个星期搞不定，在美国没一个月搞不定。
所以后面我们也意识到供应链是我们产品竞争的最大优势，从人才、技术、市场来讲，有的国家可能优势比我们大，但是我们快速迭代，就能够大胆地去试，犯错也没关系。
在供应链共享工厂的二楼，我们要求这些供应链公司都有小的展位，甚至它有工程师驻场，你拿个样品可能需要几家、十几家供应商才把它做出来，我这一层楼就能够把这些搞定。大批量生产依然在外面。
《中国企业家》：对这些入驻的供应链工厂来说，共享工厂也能帮助它获客？
李泽湘：对。因为大湾区的制造跟长三角的制造不一样，长三角是针对大客户，大湾区是中小企业为主，是个分布式的制造生态。只要有个需求，这个生态就可以马上重组，满足各类客户的需求。
《中国企业家》：现在具身智能机器人创业热度很高，包括资本市场也有很多公司在排队准备上市，很多投资人对此也有一种FOMO（错失恐惧症）情绪，你会给这些投资人什么建议？
李泽湘：不要跟风。现在大家首先看特斯拉说了什么，埃隆·马斯克做了什么，实际上那些东西，你听听就好，根本的还是回到第一性原理——这个产品、这个企业有没有解决真实的问题，有没有创造价值，能不能市场落地？如果没有这些基本的东西，这种讲故事的东西不足以持续下去。
唯一不变的还是市场落地。
谈基地模式：让学生冲在前面
《中国企业家》：从香港科技大学3126实验室，到XbotPark机器人基地，这中间经历了很多节点，你如何意识到从实验室模式必须要进行升级？
李泽湘：一般的实验室都是围绕老师的科研项目去展开，它是PI制（课题组长负责制），老师申请一笔钱，雇几个学生，有些学生可能有点股份，但有些完全是老师主导，学生为老师打工。
大疆是第一个学生主导，老师只是在后面辅助的模式。无论在中国还是国外，老师创业也是很难走通。1999年在深圳产学研基地，我经历了很纠结的一段过程。
香港科技大学对老师创业的政策已经很好了，允许one day per week，一个星期至少有一天可以在外面干“私活”，而且它故意模糊是one out of five还是one out of seven，所以加上周末就有三天。
但是干（创业）这件事情，120%的投入也不见得能做成，何况只是三天？这是个蛮难的事情。
《中国企业家》：你指的是固高的时候吗？
李泽湘：对，固高的时候，我很纠结，我周末在深圳干得很欢，礼拜一回到学校就写检讨，因为我的论文少了，课题少了，影响学校排名，这是个结构性的矛盾。
《中国企业家》：按照原来的方式无解。
李泽湘：没解，所以其他的老师都退回去了，在学校有个很稳定的工作。老师的创业，伯克利（平衡得较好），因为伯克利都是芯片设计的软件方向，Cadence、Synopsys等软件公司都跟伯克利有很深的渊源。
《中国企业家》：你什么时候意识到自己不去创业，支持学生创业是更有价值的事？你自己想过完全投入做一个创业者吗？
李泽湘：有几个阶段，固高的创业过程中，我了解大湾区整个供应链制造体系，但是没有学生愿意过来，去了几个RA（研究助理）。后面因为固高相对稳定了，就扔给吴宏（固高科技联合创始人），我来做点新的东西。
2004年到2009年，我当时找了几个中国香港、美国的老师，按照港科大的研究生培养模式，做了个哈工深教改班，那些学生有的成为固高的骨干，有的成为大疆重组以后的骨干，也为行业输入了一批人才。其中还有几个学生做了比锐科技，做LED焊线机。
但那是做B端，又是高精尖的设备，当时资本也不完善。我们对那些（资本）条款都不懂，那个项目跟大疆就在一栋楼里，它当时比大疆要好很多，我记得有农民拎着一麻袋的钞票要来提设备。但关键时刻八个家伙（创始人）吵架，罢工了一个月，最后把公司吵黄了。
《中国企业家》：你也是亲眼见到了创始人之间闹矛盾对公司伤害有多大。
李泽湘：对，所以我就说研究生教改太晚了。南方科技大学成立后，我们三个老师自告奋勇说想从本科来做教改，但是跟朱清时（南方科技大学创校校长）又闹掰了，把我们三个开除了，最后没地方去了，东莞把我们收留了。
《中国企业家》：所以当时你考虑必须要把实验室模式变成基地模式。
李泽湘：对，就是以学生为主，学生应该冲在前面。
谈投资：从“打猎模式”到“大田模式”
《中国企业家》：对创业者来说，资金也很重要，能梳理一下现在你们的整个投资版图吗？
李泽湘：实际上这有个过程。之前学生想创业了，我们掏个腰包就是了。后面我们想把这个东西逐步体系化，能够Scalable（扩展）。
2014年开始探索时，先是东莞市给了我们一笔经费，我们用这笔经费组建一个团队。这个团队到各个地方去“忽悠”想要创业的年轻人过来，给他们提供创业环境。我们又组织训练营，让他们了解创业过程，和创业过程中最容易犯的错误、最容易踩的坑。（我们）觉得靠谱的，就把两三个人组成小组，小组有了大概的方向后，我们会给他们一笔预探索经费。
这个小组进行团队合作，在探索过程中先不要注册公司，也不要明确谁是CEO谁是CTO，这样更有利于团队的迭代。因为CEO是打出来的，不是安排出来的。
《中国企业家》：预探索基金相当于试错基金？
李泽湘：对，试错基金。不成，就是教育的一部分，如果他觉得还不错，他就再往前走一步成立一家公司，团队占大股，我们占极小股。我们还组建了一只小的天使基金，再给他投两三百万元，这样他就能够把原型迭代几次。如果他要换方向，也可以，因为我们很多开始做的方向，最后做不下去。
《中国企业家》：云鲸就很典型是吧？
李泽湘：对，松灵也是，原来做底盘，后来又成立了库犸做割草机。（创业）方向的变化是很正常的，团队变化也很正常，所以要有个体系支撑这个变化。等团队有个产品，有些天使客户反馈了，外面早期的天使基金才有可能跟得上。
《中国企业家》：所以这是一套比较完整的体系。
李泽湘：对，在香港我们跟红杉沈南鹏、陈冠华（香港大学教授）成立了一个香港X基金，针对香港（创业）群体，用内地的供应链来支持香港的年轻人。现在清水湾一期做完了，我们在做二期基金。
《中国企业家》：你们的LP构成很独特，有头部的VC，包括红杉、高瓴，也有产业资本像腾讯，也有高校和政府的引导基金，还有一些教授的个人出资，这等于是把各方面资源结合在一起了。
李泽湘：对，因为红杉、高瓴接了不少我们的项目，而且早期Michael Moritz（红杉资本前合伙人）确实给我们很大的帮助。
《中国企业家》：你的基金的投资风格和专业的风险投资机构以及产业基金肯定不一样，区别在哪儿？
李泽湘：因为在早期，那些专业基金也没办法判断这些刚起来（的项目）。因为他们看不懂，都是新的东西。
我举个例子，我们内部孵化的桌面式洗碗机项目出来，我们把它拿给宁波一家知名厂商去看，他们不看好，我们找代工企业也不愿意接。一直到市场认可了，大家才反应过来。因为大的投资机构都要看数据，这中间有个时间差。
《中国企业家》：项目最容易死掉的时候，往往别人是不愿意下注的。但是对你们来说，前期如果公司遇到什么问题，你们也不会跟他签一些对赌之类的？
李泽湘：对。
《中国企业家》：如果项目没有做起来，你也不会有很大的损失？
李泽湘：对，因为我们主要是从人开始的，现在我们是从“打猎模式”开始逐步转向“大田模式”。我们从大一选出来的小孩，在一年级、二年级就参与初创公司的实习，跟我们一块去展会，能看到他整个成长的过程。
《中国企业家》：你在做基地的过程当中，大疆的案例是很重要的，因为很多经验是从大疆沉淀下来的。哪些困难是当时你在实验室或固高阶段没有遇到、在做大疆的过程中遇到并解决的？
李泽湘：一个学生在那主导创业，怎么样能让别人愿意跟着他？而且一个公司从两三个人到十几个人、三五十号人、几百上千人，这是最难的过程。尤其是产品还没有成型，他只能做市场没有的东西，如果做市场有的东西，外面山寨一大把，他出不去。
《中国企业家》：你把大疆的哪些经验放进了XbotPark，作为它的操作手册？
李泽湘：也是个迭代过程，至少有几个，一个是学生创业，我们叫学院派创业，C端为主，做充分的市场调研，当然，有些是从他的兴趣出发。
对于年轻人来讲，做B端不是他擅长的。C端是以个人消费者为切入点，发现需求、定义产品，然后去学习了解产品研发所需要的技术和供应链；B端是以技术切入点去找市场，这是两个不同的模式。
《中国企业家》：每一代的创业者不一样，你也孵化了几代创业者了，大疆汪滔、云鲸张峻彬，包括现在本末动力已经在聆讯了，创始人也很年轻，有95后，也有00后，不同代际创业者的气质有差异吗？
李泽湘：这些创业者的画像，基本上还是有很多共同点的，只是外部环境、资源等，完全不一样。
3126实验室的学生原来都是出国的，汪滔以后，十个学生有九个创业了。因为汪滔边创业还能完成他的课程，他回到实验室，那些同学都会围着他问。这种榜样的力量（很强大），老师说十遍八遍，还不如大家看到一个人的成功（更有效果）。
《中国企业家》：你判断学生适不适合创业，主要看哪个维度？
李泽湘：关键的是敢想，敢试，不怕犯错，有行动力。如果今天说了，明天他老是犹豫来犹豫去，要把所有的那些风险全都排除了，就不适合创业。
《中国企业家》：创业两个最大的坑，一个是团队，还有产品定义和供应链。在产品定义方面，往往年轻人的经历有限，尤其现在这些年轻人都是在网上长大的，怎么让他们能够理解真实场景？
李泽湘：这是个大问题。一方面是消费端，他去CES和各种展会去看，进行第一层面接触，对于B端的项目，像智能建造板块，我们就得跟万科这些企业合作，让学生到它的工地干两三个月，学生必须得下工地，各种水泥活、抹墙、拔钢筋都得干过。这个很关键。我们经常讲进去的时候白白胖胖，出来的时候又黑又瘦，但眼睛发光，因为找到了好问题。
谈模式复制：找到“敢死队长”
《中国企业家》：建基地模式要和地方政府有很多交集，在和政府谈的过程当中，一般比较难以达成共识的点在哪？
李泽湘：因为我们有个过渡，刚开始是在东莞华中科技大学制造工程研究院，组建了两个研究项目，再考虑如何把研究项目产品化、公司化。但碰到了一些体制的问题。2014年东莞市政府提出通过机器换人来推动制造业转型升级，通过总结早期3126大疆和逸动的创业经验，我们给东莞市提了一个基地1.0的建设方案，尝试体系化地培育和孵化学院派创业者。
《中国企业家》：东莞的思路各方面在全国已经很领先了，这个模式如果复制到其他地方，特别是一些内陆的省份，是不是会遇到不一样的问题？
李泽湘：是，这个模式有些初步的结果时，我们进行了两个探索：一是2016年湖南当地鼓励我们能不能在长沙再建一个。当时我们经验也不足。
在基地1.0阶段时，因为在东莞找打工的容易，找创业的难，我们就到各地去“忽悠”，还跟广东工业大学做了粤港机器人学院，进行教改，把机器人比赛引入到课程体系，进行2+2模式，学生两年在大学，两年来基地，在这里做项目有学分。湖南也基本上引进这个模式，湖南大学有机器人学院，以及长沙机器人研究院，孵化出了希迪智驾（2025年在香港上市）、未知星球（无弦吉他），有一点小闭环。
大的闭环当时是在宁波，2018年我跟宁波市领导在一块吃饭，跟他介绍了一下我们的探索，他反应很快，马上就派同事来参观，问我这个模式能否复制、推广？因为一个创新模式要可复制、可推广，才有价值。我们也觉得是个蛮好的作业题目，刚好固高在宁波那边有个同事，我们就跟宁波工程学院也建立了新工科教改班，同时在附近上海交通大学、浙江大学去进行“打猎模式”，现在宁波有900多个创业者。洗碗机项目就是2021年来的“三无”人员——没有团队、没有想法、没有资源，参加训练营后做的项目。
后面这个模式又跟常州大学做了一个教改班。常州大学有一个“敢死队长”徐淑玲，做得不错。教改班的核心是能不能出创业者，创业浓度是个指标。常州大学第一个创业浓度达到10%，深圳科创学院启动时，来的第二多的是常州大学的学生。
我们常说出一家企业并不难，出一个教改方案就很难了，因为我们试了很多，包括香港科技大学、广东工业大学、哈工深等等，以前大家总是把MIT、Stanford，也包括以色列的创业浓度数据当成天花板，有没有可能突破这个天花板？我们当时也不知道。所以常州大学是第一个突破的学校。
重庆基地给我们另外一个层面的惊喜，因为重庆在内地，当时重庆大学找到一个“敢死队长”——教务处的罗远新。今年这个教改项目迎来第三届毕业生，有几个创业项目已经有过亿的销售额。现在很多资本往明月湖基地跑。我们用共享工厂对接全国各地的项目，在当地我们只需要打样，然后批量和小批量生产都在东莞这边对接。现在我们跟新疆也在做类似对接，新疆的学生、老师都来科创学院这边培训。
《中国企业家》：这个模式如果可复制，地方政府的支持、钱、供应链都很重要，但还需要有个“敢死队长”，“敢死队长”得具备什么样的特质？
李泽湘：跟创业者一样，（他们是）创业者后面的创业者。
《中国企业家》：“敢死队长”的气质是天生的，还是可以后天培养？
李泽湘：这种人才说实话并不少，就像我们在各个学校二次招生选学生，以前大家觉得有创业素质的人很少，但实际上真不少，关键很多人才在过程中被误导或埋没了，或者他碰到一个障碍没办法跨越，最后就考研、考公务员、出国了。实际上他们是有这个能力的。
《中国企业家》：这一套导师、学生加政府、供应链的联动机制，需要哪些制度性的设计来保证它可复制性更强？
李泽湘：1地+1（N）校+1平台+1园区，这是我们总结出来的一套基本的框架。像湖南就有省教育厅、财政厅、科技厅来统筹，五所学校都要成立卓越工程师学院，政府给政策和经费。因为不给经费，学校就走个过场，无法持续。
当然做得好不好，就看创业浓度（高不高），能不能输送人才到平台来孵化；平台做得成不成，有没有出来的单项冠军、成功的企业、上市公司，这才能最后完成闭环。
现在新工科教育已经开始体系化了，比如常州大学、重庆大学、广州美术学院等。广州美术学院的教改尤其让我们惊讶，它的创业浓度能达到25%。
《中国企业家》：那已经很高了，远远超过MIT了。
李泽湘：是，艺术跟科技的结合所展现出来的创造力、爆发力对学生的改变，是非常有价值的。对C端产品来说，美学有了科技赋能后，产生的创造力完全不一样。
现在我们传帮带，每个基地先找到愿意做这个事情的人，而且有一定的精力。我们现在孵化的过程相对体系化了。
谈新工科教育：做增量
《中国企业家》：外界有一种印象，创业者是天生的，是不能够被培养的，但是看你的很多案例，其实创业者也是可以培养的。
李泽湘：对，这是我们这么多年最有价值的一个发现。
这也是为什么我们要做新工科教育的原因——哪怕学生不创业，也可以去企业当产品经理。2015年，我们跟广东工业大学的教改班有60个学生，那时候我们对选人也没有太多经验，新工科教育也只是把ROBOCON比赛（全国大学生机器人大赛）变成一部分，项目制课程、设计思维等东西都没有。2009年毕业时，那60个学生有4个人创业，哪怕不创业，他们起薪是隔壁班的3倍。
他们掌握了怎么去定义一款产品，怎么带领一个团队把事情做出来，这对任何一个企业都是最宝贵的人才。你去独立创立一个公司，这是创业；你在一个公司里建立一个新的部门，做一个新的产品，这也是创业。
《中国企业家》：和原来的工科相比，新工科要做哪些取舍？
李泽湘：这有几个维度。MIT之前是培养技工的，就是动手能力。在二战的时候，MIT的学生在雷达、原子弹等研究过程中，远不如哈佛大学这些学数学、学物理的学生表现好。二战后MIT对工程教育做了系统复盘，数控机床诞生地——伺服机构实验室的创始人Gordon Brown随后以电机系主任和工学院院长的身份，主导建立了科学主导工程（Engineering Science）的课程体系，成为此后全球研究型大学工程教育的样板。就是我们今天在各个国内985大学看到的，先上数学、物理、化学，后面上专业课程，有理论，有一点实验，最后做毕业设计。课程特点就是研究生教育是为大企业输送人才，不是为培养创业者。
《中国企业家》：它是培养职业经理人或者高级工程师的？
李泽湘：都还说不上，因为大企业有个培训体系，他要读完研究生了，才能够成为高级研究生，在实验室才能慢慢把这些东西通过做研究整合起来，这是它的一个特点。第二个特点，我读大学的时候，每个学期五门课，八个学期就是四十门课。后面CMU又做了个研究，跟踪10年或者20年发现，课上得越多的学生成就越差，所以研究型大学课程体系做了硬性改革，（每学期）四门课，三十二门课甚至三十门课毕业。
CMU对匹兹堡是有巨大贡献的，因为在上个世纪50年代、70年代，钢铁工业转移到了日本、韩国，当时（匹兹堡）黑乎乎的，产业萧条。
最后是CMU加上匹兹堡大学的工程教育改变，吸引了微软、谷歌在那里建立AI研究中心，重整了它的产业，工程教育改革有了结果。
《中国企业家》：这个例子很好，其实就是通过教育的改革，一定程度上拯救了锈带。
李泽湘：2004年到2009年，我们在哈工大深圳研究生院的教改，就是把美式教育带入到内地，包括现在姚班。我们在2004年就做了研究生层面的美式教育，有哈工深教改班的故事。但是本科工程怎么做？大家总是觉得知识越多越好，课程越多越好，最后就变成几十门课。但学生一讨论，有的说我学了数学、物理，不知道咋用。
《中国企业家》：所以往上加课程是容易的，但是要往下减是特别难的。
李泽湘：对，因为影响很多，老师的教学任务没了。我们最后做了一个“五独”模式：独立二级学院、独立培养方案、独立招生、独立师资、独立考核，重构这套课程，不牵扯到去“砍”了，这些课程跟原来完全不一样。
《中国企业家》：实际上是做增量，不去做存量的博弈。
李泽湘：对。
谈科创体系：不断迭代
《中国企业家》：你本人是在MIT接受的系统工程训练对吧？
李泽湘：我本科在CMU，研究生、博士是在伯克利，博士后在MIT。实际上我最系统的训练还是在伯克利。
《中国企业家》：你受到的系统训练实际上还是比较严谨的，后来做创业孵化，其实是鼓励一个人有一点鲁莽精神。这和你所受的系统训练和教育相比，二者之间有一定的反差吗？
李泽湘：是，这有个过程。因为我在匹兹堡读大学的时候，GPA（平均学分绩点）是最核心的指标，我会选那些数理课程，动手的课程我是不擅长的，那些Open-Ended课程我是一头懵。当时我的室友是一个美国小孩，我们是两个极端——考试我一般是第一名，他是倒数第一名，但有门课让学生到十字路口去待一段时间，回来写个报告，他可以写一个很丰富的报告，我就不知道该说什么。后面我去了伯克利，他就在机器人研究所。让我很震撼的是，LED起来以后，他跟几个同学创办了最早用LED做彩灯的公司，最后那家公司被飞利浦买了，价格是7亿多美元。
以前我们一块做实验，操作Scope（示波器），搞不定了，他踢一脚就好了。这个东西是需要工程感觉的，他知道往哪踢，踢多重，这是我们这些考试型小孩没有的。
到伯克利之后，它给我的印象是数学训练、系统训练非常强。我在CMU上过一门线性系统的研究生课程，到伯克利又上这门课，发现我每个字都听得懂，串起来我就不知道什么意思，那是我最痛苦的阶段。我就问我老师，他说你到数学系从实分析开始上，这是系统训练最重要的一门课，你要问好多问题，一直要把根源的东西搞清楚。所以之后在香港科技大学也好，在哈工深教改班也好，我们给研究生上的第一门课就是实分析的课，那是数学系学生最根本的一门课。
伯克利电机系有两个赛道，我们这个赛道叫系统与控制，学生毕业了都要去贝尔实验室、NASA，或者是去大学当教授；隔壁还有个微电子赛道，每个老师都有一家到几家公司，芯片设计的软件产业基本上都是隔壁赛道的老师学生创办的。
来香港科技大学以后，我们之所以建立自己的实验室，也是隔壁班赛道对我们的影响。
《中国企业家》：所以你现在正在鼓励学生做当年你自己不擅长做的事。
李泽湘：是的。
《中国企业家》：从1992年回国到现在30多年，你怎么总结自己30多年来做的这些事情？
李泽湘：首先，当时我们觉得要把美国、以色列、欧洲各个国家、日本等最先进的东西带到香港科技大学来，又一步一步地跟大湾区的资源结合起来，如今我们建立了一套跟我们的条件、环境匹配的科创体系。MIT的教授、教务长也都来这边跟我们沟通，新加坡、日本、韩国都非常希望推广这个模式。我们有一个自己的，也是采纳了世界各地所长、逐渐建立起来的创新生态。
《中国企业家》：这个创新生态，目前在国际上没有很好的对标对象？
李泽湘：创新生态就不要对标了，就像这些企业，你没办法对标，就是一个新的东西。
《中国企业家》：如果34年前，你有给自己设定一个终极目标的话，34年过去了，你觉得现在走到哪一步了？已经比较接近设定的那个顶点，还是在半山腰上？
李泽湘：我们也很难定义终极目标到底到哪。中国的人均GDP刚达到1.4万美元，现在面临跨越中等收入陷阱的挑战。之前的几个南美国家，如巴西，在这个阶段没有自己的创新，尽管资源很丰富，但是又退了回去。
一个过亿人口的大国如果没有自己的创新，只是靠拿来主义、山寨或者是模仿，跨越不了（中等收入陷阱）。美国、日本走到今天，有很多颠覆性的创新。所以我们希望构建自己的一套体系，有一批引领世界的创新成果能够发展起来，就像大疆、云鲸产出的全新品类。这套模式现在各个地方乃至国外都很想引进，但确实我们的精力有限，我们会稍微沉淀一段时间，但是这种理念我们很愿意分享。
《中国企业家》：34年前回国时，你就定下了这样的目标吗？还是说这个目标是在摸索中逐渐清晰的？
李泽湘：跟任何一家创业公司一样，走一步看一步。我们也在不断迭代，解决那个问题了，又面临新的问题；到了一个小的高度，又有下一个目标。就像爬珠峰，不上到大本营，你看不到一号营地；不到一号营地，看不到二号营地，就是这么一个过程。你要不断判断该往哪个方向走，突破口应该在哪里。所以我们说，创新思维是贯通在每个环节的。