本文来自微信公众号：信德海事，作者：陈洋，原文标题：《高波动时代，航运公司如何把不确定性转化为利润？——从马士基业绩反转看航运企业的判断、决策与韧性》，题图来自：视觉中国
近日，马士基公布了其今年第二季度（半年）业绩报告，从一季度Ocean业务亏损1.92亿美元，到二季度盈利9.35亿美元；从年初一度预计全年EBIT最低可能亏损15亿美元，到如今将全年基础EBIT预期提高至45亿～65亿美元。
马士基2026年的业绩变化，表面上是一场由运价上涨推动的利润反转，背后却指向一个更加值得航运业思考的问题：当世界进入高波动、高不确定性时代，真正决定一家企业能否从“风浪”中带回高价鱼的，究竟是什么？马士基CEO柯文胜最新给出的答案，与信德海事网此前提出的“风浪越大，鱼越贵，前提是船能回来”高度契合——企业需要足够坚固的船体、持续运转的动力，更需要一个能够快速获取信息、准确判断形势、果断调整航向的“船长”。
马士基2026年第二季度的财报，很容易被理解为一个传统的航运周期故事：需求增强、集装箱即期运价上涨，班轮公司的利润随之迅速改善。第二季度，马士基实现营收157.6亿美元，同比增长20%；EBITDA达到30亿美元，EBIT达到16亿美元，净利润达到13.1亿美元，同比增长超过一倍。Ocean业务的变化更加剧烈，一季度EBIT还亏损1.92亿美元，到了二季度已经转为盈利9.35亿美元，平均装载运价同比上涨22%，船舶利用率达到96%。
然而，如果只把这些变化归结为“市场涨了，所以船公司赚钱了”，这份财报真正值得研究的部分就被忽略了。
在最新的视频讲话中，马士基首席执行官柯文胜（Vincent Clerc）把第二季度的成绩更多归因于公司过去几年持续建设的一套组织能力。他特别提到敏捷性、决策速度、抓住机会的能力，以及在不断变化的市场中快速调整的能力。在他看来，当前市场的波动已经明显放大，马士基正在投入大量资源，让公司能够更快行动、更快回应市场，在一些情况下甚至提前判断市场变化，并在成本、货量和收入端及时抓住机会。
这段表态比单纯的财务数字更值得航运业琢磨。它实际上触及了一个长期存在于航运行业的问题：同样面对一场风暴，为什么有的船沉了，有的船勉强返港，还有一些船不仅安全回来，而且带回了市场上最值钱的鱼？
“风浪越大鱼越贵”，从来不是一句鼓励冒险的话
2025年4月，信德海事网曾提出“风浪越大，鱼越贵”的观点。当时讨论的是关税、贸易重构以及全球经济秩序变化给航运市场带来的机会，但这句话从一开始就附带着一个非常重要的前提：最终能够获得高价收益的，只会是那些能够根据风向调整航线，并且成功穿过风暴、把船安全开回来的渔民。
后来，信德海事网又进一步把这个比喻展开。假设100条渔船一起进入风暴，最后只有10条船安全返回，那么市场上的鱼当然会因为供给减少而变得更贵。可对于另外90条没有回来的船来说，风浪从来没有自动转化成机会。这也是“风浪越大鱼越贵”最容易被误解的地方。它描述的是不确定性如何创造价格和利润空间，同时也提醒市场，获得这种利润需要付出极高的能力门槛。
一艘真正能够从风暴中回来的船，首先要有持续运转的动力，对企业来说就是能够创造稳定现金流、拥有真实客户需求和竞争力的商业模式；其次要有足够坚固的船体，对应的是企业的资产负债表、流动性、融资能力和风险承受能力；最后还要有一个能够根据海况及时改变航向的船长，这对应着管理层的信息获取能力、判断能力、决策速度以及调整商业模式和资源配置的能力。
所以，这套观点真正讨论的并不是企业应不应该冒险，而是企业有没有能力理解风险、承受风险，并且在风险重新改变市场价格之后，把其中的价值真正转化为利润。
航运市场特别适合解释这个逻辑。战争、制裁、疫情、运河受阻、关税变化或者贸易政策调整，都会让原本最高效的运输路径受到影响。货物可能需要寻找新的来源地和目的地，运输距离增加，船舶周转时间延长，港口等待增加，空箱调运变得更加复杂。对于全球经济体系来说，这些变化意味着效率下降和成本增加；对于运输市场来说，同样的低效率却意味着有效运力被大量消耗，每一单位能够正常使用的运输能力开始变得更加稀缺。
这就是“鱼变贵”的经济学来源。
真正考验企业的，从来不是能否看见价格上涨，而是能不能提前判断这场风浪持续多久、影响哪些航线、货物流向会如何改变、哪些资产会变得稀缺，以及自己的船有没有能力在市场重新定价之前及时调整航向。
马士基的Q1和Q2，就像同一艘船经历的两种海况
马士基2026年的业绩变化，为这套逻辑提供了一个非常鲜活的现实案例。
今年5月公布一季度财报时，市场看到的还是一幅明显承压的景象。该公司海运Ocean业务EBIT亏损1.92亿美元，大量新造集装箱船继续进入市场，全球名义运力快速增长，行业普遍仍然担心供给过剩和运价下行压力。马士基当时给出的全年Underlying EBIT预测区间甚至最低达到负15亿美元，意味着公司仍然为全年可能出现经营亏损的情景保留了准备。
但随后几周，市场环境迅速改变。远东出口持续增强，即期运价开始明显上涨，港口拥堵进一步加剧，霍尔木兹等关键航路的扰动又改变了部分全球货物流向。6月底，马士基第一次大幅提高全年业绩预测，把Underlying EBITDA从45亿～70亿美元上调至80亿～100亿美元，同时将Underlying EBIT从负15亿至正10亿美元提高到20亿～40亿美元。到了8月公布第二季度财报后，公司又把全年Underlying EBITDA提高至105亿～125亿美元，Underlying EBIT进一步提高至45亿～65亿美元，自由现金流预期也由此前最低负15亿美元改善至超过零。
短短三个多月，马士基EBITDA指引下限从45亿美元提高到了105亿美元，增加整整60亿美元；EBIT预期也从最坏可能亏损15亿美元，转变为目前预计至少盈利45亿美元。
如此剧烈的预期变化当然反映出集运市场本身变化之快，但它同时说明，在一个可能几周之内就足以改变全年数十亿美元利润的市场中，企业判断和资源调整的速度已经越来越直接地影响财务结果。
柯文胜此次讲话之所以值得关注，也正在于这一点。他没有把第二季度的盈利改善简单解释成外部市场上涨，而是强调马士基过去几年一直在缩短决策周期、提高组织敏捷性，让公司能够在环境突然改变以后更快重新配置资源、捕捉货量和价格机会。
市场提供的是风，企业能够控制的是自己的帆和舵。风浪本身并不会决定一家公司的利润，真正产生差异的是企业在风向改变以后用了多长时间完成转向。
优秀的“船长”，第一项能力是看见变化
航运从来不是一个缺少信息的行业。运价、船位、港口等待时间、AIS数据、燃油价格、保险费率、贸易数据、海关数据、库存、订单、天气、战争、制裁政策以及船舶交付，每一天都有海量信息进入市场。信息本身越来越丰富，真正稀缺的反而是从大量噪音中识别出哪些变化最终会改变供需关系。
信德海事网此前在回顾John Fredriksen的航运经历时曾提出一个判断：航运并不只是把货从A搬到B，它更像是在利用信息和判断，在不确定性中为时间定价。Fredriksen早期形成的一项重要能力，就是持续获取信息、判断价值并迅速行动，在市场完成全面定价之前完成自己的资源配置。
2026年第二季度的集装箱市场就是一个很典型的案例。全球船队仍然快速增加，新船持续交付，按照传统的静态供需框架，运力增长快于需求增长，本应意味着更大的运价压力。可实际市场却出现了明显的反方向变化，即期运价快速上涨，马士基Ocean业务也迅速恢复盈利。
原因越来越集中在“有效运力”上。
柯文胜近期反复提到，远东地区持续强劲的出口正在加剧全球贸易流的不平衡，大量货物不断流向欧洲、北美、非洲和拉丁美洲，而港口、铁路、公路、驳船和其他陆侧基础设施逐渐难以承受这种持续增加的货量。马士基也指出，欧洲、中东、南美东岸和西非等地区的港口拥堵明显增加，并正在给运输网络和现货运价带来持续影响。
这意味着，全球增加了多少TEU已经不能完全代表市场真正增加了多少可用运输能力。一艘船如果过去30天能够完成一个运输循环，现在因为绕航、港口等待和网络拥堵需要40天，那么这艘船在船队数据库里的名义运力没有任何变化，但它一年能够完成的实际运输次数已经明显下降。同样，当亚洲大量出口货物不断流向一个方向，而回程货量无法同步增长时，船公司必须投入更多资源调运空箱，设备和船舶的实际周转效率也会随之下降。
所以优秀“船长”的第一项能力，首先是看见那些隐藏在表面数据背后的变化。他需要知道，名义运力和有效运力之间什么时候开始出现裂缝，也需要判断这种裂缝究竟是一场短期扰动，还是能够持续影响数个季度甚至数年的结构变化。
第二项能力，是在信息还不完整的时候作出判断
航运决策还有一个极其现实的难点：市场永远不会等所有信息都完全确认以后再重新定价。
等到一个航道正式关闭、港口等待时间已经被所有数据库完整统计、租家开始集中抢船、即期运价已经大幅上涨，很多机会实际上已经被市场价格吸收。因此，真正重要的商业决策往往只能发生在信息仍然不完整的时候。
快速决策由此并不等于鲁莽。恰恰相反，它要求企业能够在有限信息下进行概率判断，知道什么是短期噪音，什么可能演变为持续性趋势；哪些风险应该规避，哪些风险已经通过更高价格得到了充分补偿；什么时候需要增加运力，什么时候需要保存现金，什么时候应该调整航线和客户结构，什么时候则应该保持耐心。
真实的海上航行同样如此。船长不会等天气预报达到百分之百确定后再考虑改变航向，他必须根据气压、海况、风向、航速和现有航线不断修正判断。企业在高波动市场中的经营，本质上也越来越接近这种状态。
过去几年，马士基不断强调flexibility、agility和resilience。在平稳市场里，这些词容易被理解成企业管理层面的抽象表达；到了2026年，它们却越来越直接地反映在利润表中。Ocean业务一个季度从亏损1.92亿美元转为盈利9.35亿美元，而全年盈利预期在三个月内发生数十亿美元变化，这种速度本身已经说明，航运企业的战略周期正在被明显压缩。
在这种环境下，管理层的判断速度已经不仅是一种管理素质，它正在逐渐成为一种具有明确经济价值的企业资产。
第三项能力，是看懂风险背后的价格变化
“风浪越大鱼越贵”的另一个重要内涵，是风险和机会往往来自同一个事件。
霍尔木兹航路受阻，对马士基首先意味着成本增加。燃油价格可能上涨，部分货物需要改港，船舶需要重新部署，陆侧运输方案需要重新安排，客户供应链也需要被重新设计。这些变化都会直接增加成本和经营复杂度。
可同一个事件也会从另一方向改变市场。受影响的货物可能被导向替代港口，部分船舶运力会重新部署到其他需求更强的航线，更长的航程和更复杂的港口安排会降低整个网络的周转效率，港口拥堵又会进一步吸收有效运力。与此同时，原本通过海运完成的运输任务可能转向陆桥、多式联运、仓储和其他物流解决方案，从而给综合物流业务带来新的需求。
马士基Q2正好展现了这种双重影响。Ocean业务面对更高燃油价格和网络成本，但公司同时提高了燃油效率和船舶利用率，并抓住运价上涨和货量增长带来的收入机会；物流业务Logistics & Services则通过海湾地区Landbridge等解决方案承接部分受航道扰动影响的货物。市场混乱增加了成本，也创造了新的收入来源。
这也是为什么高水平的商业判断不能只回答“风险有多大”，还要回答“这项风险将如何重新改变价格”。
同样一场风浪，有的企业看到的是增加的保险费和燃油成本，有的企业同时开始计算航程增加多少、有效运力减少多少、哪些港口会承压、哪些陆运产品会增加需求，以及客户愿意为更稳定的交付支付多少溢价。真正的差距，就产生在这些判断之间。
第四项能力，是拥有真正能够改变航向的工具
船长判断正确，船也未必能够完成转向。如果舵坏了、发动机没有动力，或者船体已经无法承受继续航行，再准确的方向判断也很难转化成结果。
企业同样如此。
马士基近年来不断向Ocean之外延伸，建设码头、仓储、陆运、货代和端到端物流体系。过去这些投资常被理解成从传统班轮公司向综合物流集团转型，但放在今天这种航道、港口和贸易流频繁发生变化的环境里，它们还有另一层价值：为马士基增加更多替代路径和资源调度选择。
当一个海湾港口受到影响时，货物可以改道并通过陆桥继续运输；一个港口发生严重拥堵时，全球网络可以利用其他枢纽重新分配货量；客户供应链受到冲击时，公司能够同时调动海运、仓储、货代和陆运能力重新设计方案。这样的体系等于给同一艘船增加了更多可以使用的舵和动力系统。
柯文胜近期也不断强调港口和陆侧基础设施的重要性。他认为，当前全球物流的瓶颈已经越来越明显地出现在港口、铁路、公路、驳船等基础设施环节，而这些能力在过去十多年长期投资不足，很难在短时间内迅速补齐。
这也意味着未来大型航运企业竞争的维度正在扩大。船舶数量仍然重要，但决定客户能不能稳定收到货的，越来越是企业能否同时控制或者协调更多港口、仓储、陆运、铁路和数字化资源。
在高度不确定的市场里，拥有更多选择本身就具有价值。
从效率竞争，进入“确定性交付能力”竞争
过去几十年，全球供应链最重要的关键词一直是效率。更大的船、更低的库存、更短的运输时间、更高的资产利用率和更低的单位成本，构成了全球化时代绝大多数物流优化工作的方向。
但这种高度追求效率的体系一直依赖一个重要前提：关键航道基本畅通，主要港口能够稳定运行，贸易政策保持相对可预测，全球货物流向不会频繁发生剧烈改变。
过去几年，这些前提已经反复受到挑战。
疫情之后，苏伊士运河堵塞、俄乌冲突、巴拿马运河干旱、红海危机以及霍尔木兹风险不断提醒航运业，过去被视为理所当然的“正常环境”，本身正在变成一种越来越稀缺的状态。
信德海事网此前在《全球自由航行时代，结束！》中提出，未来真正稀缺的能力，越来越可能是在一个高度不稳定的世界里持续向客户提供确定性、安全感和稳定交付的能力。今天再看马士基的Q2财报，这种“确定性交付能力”已经开始表现出越来越明确的经济价值。
客户购买的已经不仅是一条从上海到鹿特丹的舱位。当红海无法正常通行时，客户关心的是有没有替代路线；海湾港口受到影响时，是否存在陆桥；某个港口拥堵时，能否迅速切换节点；船期受到影响时，企业有没有足够的箱源、仓储和陆运能力重新安排货物流。
在这种情况下，一部分过去被视为低效率的“冗余”，开始具有新的含义。更多港口选择、更多运输模式、更多备用网络、更加稳健的资产负债表以及一定程度的运力弹性，本质上都属于企业拥有的选择权。
而不确定性越高，选择权往往越值钱。
马士基为什么能够这么快转向
马士基Q2净赚13.1亿美元当然足够醒目，但从更长的时间维度观察，这个数字本身可能并不是这份财报最值得记住的地方。
航运公司的利润会随着周期快速变化。真正值得研究的是，柯文胜在这次财报之后反复强调的组织能力：提高敏捷性，加快决策速度，增强抓住机会的能力，并根据持续变化的市场迅速调整资源和商业行动。
这几乎就是“风浪越大鱼越贵”中的那个“船长”。
但柯文胜的表态又把这一比喻进一步扩大了。今天一家大型航运企业需要的“船长能力”，已经很难只依赖CEO个人。真正决定企业转向速度的，是整家公司如何获取信息、分析信息、形成判断并完成执行。
市场信号需要多长时间才能从港口、客户和航线上传递到总部？管理层需要多长时间判断其影响？一个航线调整需要经过多少决策层？船舶、集装箱、仓库、码头和陆运体系能否同步重新配置？客户合同能不能及时调整？财务和资产负债表是否能够支持这些动作？
这些环节共同构成了一家公司的“转舵速度”。
所以今天再谈优秀的“船长”，讨论的已经不仅是某一位企业家的胆识和经验，而是一套覆盖信息系统、组织结构、决策机制、资源网络和财务能力的完整体系。
波动不会平均创造机会，它会放大企业之间的差距
世界越乱，并不意味着所有船东都会赚更多钱。相反，波动越剧烈，企业之间原本可能并不明显的差距往往会被迅速放大。
市场平稳时，决策慢一周或许影响有限；在剧烈变化的市场里，一周时间足以让运价完全不同。正常时期多一道审批流程只是效率问题，在市场窗口只有几周的时候，它可能意味着完全错过机会。资金充裕时期，提高杠杆可以放大资产回报，可一旦市场反向变化，同样的杠杆也可能迫使企业在最差的时间出售资产。
不确定性由此更像一台能力放大器。它会放大优秀企业的信息优势、判断力、资产负债表和执行能力，也会同步放大另一类企业的组织迟缓、资金压力和战略错误。
航运史上几乎每一次重大动荡都会产生新的赢家，也会留下大量被淘汰的企业，原因就在这里。
“风浪越大鱼越贵”的完整逻辑始终应该是：风浪越大，鱼确实可能越贵，但只有能够穿过风暴并安全返回的人，最后才能获得这个价格。
下一轮航运竞争，可能就是“谁的船长反应更快”
马士基2026年第二季度的业绩反转，让这个比喻有了一个非常现实的企业样本。
它拥有相对坚固的“船体”，疫情超级周期积累的资金虽然已经逐渐下降，但公司仍然拥有较强的资产负债表和流动性；它拥有持续运转的“动力”，Ocean仍然是集团最强大的盈利发动机，Logistics和Terminals则提供更加多元的收入和利润来源；它也在不断增加改变航向的工具，通过Gemini网络、码头、仓储、陆桥、货代、集装箱设备以及全球运营网络，为不同市场情景保留更多调整空间。
而柯文胜现在特别强调的，则是最后那个决定所有这些资源能否产生价值的能力：在变化发生以后，更快地看见，更准确地理解，更迅速地决定，并把决策真正执行下去。
未来我们或许很难预测下一场风暴究竟从哪里来。它可能来自战争和制裁，也可能来自关税、极端天气、某个关键港口、一条重要铁路，或者某个地区突然改变的货物流向。企业无法决定风什么时候吹来，也无法保证每一次判断都完全准确。
但它可以决定自己的船体够不够坚固，动力系统是否可靠，雷达是否灵敏，内部的信息传递是否足够迅速，以及发现风向改变以后需要多长时间才能完成转舵。
这也是马士基这份Q2财报比“单季净赚13.1亿美元”更加值得航运业读懂的地方。
高波动时代真正昂贵的，已经不仅是运力和资产。
快速而准确的判断，以及把判断迅速转化成行动的能力，同样正在被市场重新定价。
风浪越大，鱼越贵。
而真正决定一家航运企业最后能不能把鱼带回港口的，始终是那艘船够不够结实，以及它能不能在风向变化之前，及时改变自己的航向。
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